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把握

に関する学び

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学びの関係は？ Week1からWeek5で学んだ内容の関係性を整理することができました。適切なゴール設定のもと、全体像を把握し、整合性を確保するプロセスの中で、最短・最速でゴールへ到達するためのアプローチ（差別化、不要なものを捨てる、経営メカニズムなど）を理解し、これまでの学びを体系化できたと感じています。 業務にどう活かす？ 今回の学びが一過性のものにならないよう、日々の業務にどう落とし込むかを常に考え、実行に移していく所存です。 10年後の理想は？ また、10年後の理想像を明確に描き、その実現のために現時点で何をすべきか検討しています。理想像の設定、その妥当性の検証、関係部署・関係者との連携やスケジュールの策定といった点について、今回のフレームワークを活用しながら議論を進めていきます。 戦略をどう決定？ さらに、25年12月までに戦略（方向性）を決定し、全体に発信する計画です。これに向け、具体的な期限と実施内容、関係者を明確にした上でチームで進め、26年からは大きな戦略の中で、短期・中期それぞれの取り組みについて議論を重ねていきたいと考えています。

イシュー設定は必要？ イシューを設定することの重要性を改めて学びました。これまで、直感に頼って課題を選んでしまったり、考えているうちに課題がずれてしまうことが多かったのですが、今回の演習で、課題がぶれてしまうと正しい回答にたどり着けないことを実感しました。そのため、最初に定めたイシューを言語化して書き留め、ぶれずに考えを進めることの大切さを感じています。 企画前の現状把握は？ 新たな施策を企画する際は、まず現状を正しく分析し、イシューを明確に特定することが必要だと認識しました。現状分析の段階でイシューを曖昧なままアイデアを練るのではなく、しっかりと明文化することを徹底していきたいと思います。また、会議などで話が脱線する場面においても、最初に共通の認識を持ってから対話を始めることで、議論がうまく進むと感じました。 実践の基本は？ これまでの経験を踏まえ、今後は以下の2点を実践していきます。まず、物事を考える際には最初にイシューを設定し、それに沿ってぶれずに思考を進めること。次に、情報収集の段階と課題を特定する段階を分けて考え、整理しながら進めることを徹底します。

P/Lの利益は何を示す？ P/Lの5つの利益は、① 売上総利益（粗利）、② 営業利益（本業からの利益）、③ 経常利益（財務活動を加味した利益）、④ 税金等調整前登記純利益（一時的な損益を反映した利益）、⑤ 当期純利益（1年間の最終的な利益）です。 どの指標に注目？ 一見、カフェという同じ業態でも、提供しようとする価値が異なれば、重視すべき指標も変わってきます。単価、客数、コストなど、どの要素を削減（または増強）すべきかは、事業が提供する価値次第で決まります。したがって、事業の価値を念頭に置きながらP/Lを見ることが重要です。 戦略はどう選ぶ？ また、他社の事例を参考にすることもありますが、事業が提供する価値によって取るべき戦略が全く異なることが分かりました。安易な比較や模倣を避け、自社の事業価値を十分に理解したうえで戦略を検討する必要があります。さらに、これまではホームページなどで定性的な情報に目を向けていましたが、今後はP/Lの数字や決算に関するニュースを確認することで、事業を通じてどのような価値を提供するのかをより明確に把握できるようになると感じています。

利益の違いは何？ P/Lは、企業がどれだけ利益を上げているかを示す重要な指標です。利益の表現方法には、営業利益、経常利益、そして当期純利益という3つの種類があります。営業利益は本業の成果を示し、経常利益は本業以外の収益も含む指標として決算で示されることが多いです。一方、当期純利益は、災害や土地売買など一時的な要因による利益を反映し、最終的な売上を示します。 仮説検証の意味は？ また、分析を進める際には、仮説を立ててから検証するプロセスが重要です。大きな数字で全体の概況を把握し、比較や対比を行うことで、傾向の変化や大きな違いを見出すことができます。 分析の視点は？ 具体的な取り組みとしては、まず取引先やグループ会社のP/Lを確認し、儲かっているかどうかを見極めることが挙げられます。次に、社内で他の人と意見交換をして、さまざまな視点から分析することが有効です。さらに、自発的にP/Lをチェックする習慣を持つことで、理解が深まります。 業種間の違いは？ 最後に、P/Lは企業ごとにコンセプトの違いが表れるため、さまざまな業種のP/Lに目を通すと良いと感じました。

経営者の意見はどう？ これまで、財務三表は経営者層や上位管理者層が主に理解し運用しているものという印象がありました。しかし、今回の講義では「難しい」という側面だけでなく、「簡単である」という説明もあり、両面からのアプローチが納得感を呼びました。 指標の意味は何？ 講義では、財務三表が歴史的に経営状況を簡単に説明するためにブラッシュアップされてきたという点が強調されました。そのため、単なる難解な指標ではなく、経営状況を見える化する有効なフレームワークであると実感できました。 投資と改善の鍵は？ 今後、来年度の事業計画を策定する際には、所属する事業部の施策検討において、財務三表から投資すべきポイントや改善が必要な業務を明確にし、論理的な提案を行うことが重要だと感じています。また、競合他社の経営状況を把握する際にも、同様の分析が一助となるでしょう。 数字の信頼性はどう？ さらに、講義を通じて、財務三表の数字が正当であるか、あるいは不正に操作されている可能性についても考察する機会となり、数字の信頼性をどのように見抜くかについて学びの意欲が高まりました。

分解手順の重要性とは？ 分解の手順として、まず全体を定義することが重要です。分解する際には一つの切り口ではなく、多くの切り口を考える必要があり、モレやダブりがないかMECEを意識しなければなりません。分解の切り口としては、層別分解、変数分解、プロセスでの分解がありますが、どの分解が適しているかを検討することが重要です。 マーケティング戦略にMECEを活用？ 自社のサービスのマーケティング戦略を考える際には、改めてMECEを活用してターゲットなどの要素を検討していきたいです。普段の業務においても、一つの事に捉われず、全体像を把握することが重要だと改めて感じました。例えば、部署内の売り上げだけでなく、会社全体の状況を把握することが大切です。 チーム内での議論法は？ また、チーム内の打ち合わせの際にはMECEなどのフレームワークを活用して議論することも検討しています。資料作成においても偏った意見にならないよう、確認作業を欠かさず行うことが求められます。常に多くの切り口から物事を見ることを意識し、他の人の意見を積極的に聞くことで、視野を広げる努力を続けたいと思います。

データの見える化で何が得られる？ 常にデータを見える化することで、問題解決のアイディアが生まれやすくなると感じました。例えば、業績の課題に対して財務諸表を見て問題点を見つけたり、ロジックツリーを書いて選択肢を並べてみることは効果的だと思います。 損益以外の問題も解ける？ 私は業績管理の部署にいますが、損益に問題があればその問題点の把握の仕方はある程度定型化されてできるのではないかと思っています。しかし、損益以外の業務における問題の把握や発見は難しく、挑戦してみたいと考えています。 まず、あるべき姿の候補をいくつか出し、それに対してギャップがある部分を洗い出します。そして、その要因となるものをロジックツリーにして書き出します。 ギャップをどう埋める？ あるべき姿の列挙として、他の事業やプロジェクトから現在の部署に足りていない問題を見つけてみます。次に、ロジックツリーを使って現状とのギャップを可視化し、見えていない部分を明確にします。最後に、定量化を行い、どの項目についてギャップが大きいのか、どの項目に取り組むとあるべき姿に達成しやすいのかを整理します。

業界理解は十分ですか？ 一見理解しやすいと思われがちな業界であっても、その特性を十分に理解しなければ、売上や費用の数字を正しく読み解くことは難しいと実感しました。各業界の事業特性を踏まえることが、財務諸表の分析能力を向上させる鍵であると感じています。 問いで成長できるでしょうか？ また、学習方法として「問いを受け、考える瞬間こそが成長の起点である」という点に気づかされ、今後の学びに大きな影響を与えていると感じました。 比較分析の基本は何でしょう？ 基礎面では、自身の業界や関連業種間での企業比較分析を日々の業務に活かすことで、アカウンティングの基本的な活用方法を確立していきたいと思います。 経済全体の見方はできていますか？ さらに、ビジネスマンとして様々な業種を対象に、社会経済全体の動向を理解する視点を広げる必要性を強く感じました。そのためには、各業界の事業特性や直面している社会課題を正しく把握することが不可欠です。今後は、継続して学習プログラムを受講することや、新聞などの資材を利用して社会経済全般の知見を深める取り組みを進めていきたいと考えています。

理解を深めるためには？ 自分が「なんとなく分かっていた」と思っていたことも、改めて問われると言葉に詰まってしまうことがあります。それは実際には十分に理解できていなかったからかもしれません。分析を行う際には、各要素を比較し、言語化することを意識する必要があります。普段の研修では聞き手に回ることが多かったため、アウトプットするのは不得手でしたが、この学習を通じてしっかりと身につけたいと思います。 データ活用の戦略は？ 業務実績データから得られる課題抽出や傾向の把握、戦略立案などに活用したいと考えています。特に、各支社・拠点におけるデータを活用し、問題解決に結びつけていきたいです。また、意思決定の過程では、常に数字に基づいて話すことを徹底し、業務で成果を上げていくことを目指します。 効果的な比較分析法は？ データ分析においては、比較分析を徹底する必要があります。それに伴い、できる限り多くのデータを集めることが理想ですが、労力も相当なものになるでしょう。無駄な作業にならないよう、目的やアウトプットイメージ、期限、制約をしっかりと言語化し、伝えることが重要です。

利益はどこから生まれる？ 企業が生み出す利益は、独自のビジネスアイデアを実行した結果として、損益計算書（PL）に表れていると感じます。そのため、企業や事業内容を理解する際には、各部門の活動や目的が実際に意味を持ち、適切に運営されているかを慎重に見極めることが必要です。最終的には、利益創出の根幹にあるアイデアを正しく把握することが、企業業績を評価する上で重要となります。 アイデアはどう差別化？ 具体的には、まず自社がどのような事業を主要な生業としており、どのようなアイデアで他社との差別化を図ろうとしているのかを理解することが大切です。この際、自身の業務に影響を及ぼす費用がどこまで適正に管理されているのかも判断する必要があります。 付加価値はどのように？ また、製品に付加価値を付けるための領域を検討する際は、自分の担当する業務が生み出す環境価値にどれだけコストを投じられるかをイメージすることが求められます。そして、損益計算書の中から製品の付加価値が反映されている部分を割り出し、他社のPLと対比することで、より客観的な視点で自社の立ち位置を考察することが可能です。

右側は何を示す？ 今週は、貸借対照表の基礎について学びました。右側、つまり負債の部分は、どのようにお金を集めたかを示しています。具体的には、流動性負債が1年以内に返済が必要な借入金を、固定負債が1年以上の返済期限を持つ借入金を計上しており、さらに純資産が返済不要なお金を含んでいます。 左側は何を示す？ 一方、左側の資産部分では、お金の使い道が表されています。流動資産は1年以内に現金化できる資産を、固定資産は1年以上使用する資産を記載しています。これら左右の数字は必ず一致するという、バランスシートの基本原則が確認できます。 学びで何が見えた？ また、今回の学びからは、①自社の貸借対照表を参照して、昨年お金をどのように集め、どのように使ったのか、そしてその結果どれだけお金が残ったのか、または不足したのかを把握する手法が分かりました。②金融機関からの融資や返済不要の資金調達、外部からの資金導入の有無や新規設備投資の動向も、貸借対照表から読み取れる点が理解できました。③さらに、貸借対照表から推測された内容と、実際の状況を比較しながら確認する重要性も学びました。

伝わりはどう感じる？ 目標や指示内容が伝わっているかには注意してきたものの、相手が本当に腹落ちしているかという点はあまり意識していなかったと感じています。エンパワメントを進める上で、相手の腹落ち具合は非常に重要ですが、実作業の確認とは異なり、言葉だけではその度合いを把握できません。そのため、信頼関係の構築が不可欠であると認識しています。 信頼はどう築かれる？ プレイングマネージャの頃からのメンバーとは、既に十分な信頼関係があり、腹落ちの点も含めたエンパワメント型の指示が自然とできていると実感しています。一方で、管理職になってから関わるメンバーに対しては、まず信頼関係の度合いを確認しながら、1on1などを通じて実務以外の側面からパワーの源泉を見出し、信頼を築いていく必要があると考えています。 間接の信頼は成立する？ 直轄のメンバーについては日常的に顔が見えるため、エンパワメントがしっかり活用できています。しかし、直属のリーダーを経由してしか話をしない間接的なメンバーの場合、どのようにして信頼を築いていくべきか、今後の課題として検討する必要があると感じています。