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状況

に関する学び

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戦略の基本はどう？ 戦略の基本的な考え方やフレームワークについて、知らなかった点が多かった分、大変学びがありました。特に、理想の姿（ゴール）を明確にし、そこに向けて現状とのギャップを埋めていく考え方は、今後の業務でも活かしていきたいと感じました。 ゴールはどう決める？ 今後は、これまでの背景や個人的なやりたいことに基づく計画ではなく、状況に応じたフレームワークを適用し、明確なゴールを目指していきたいと思います。たとえば、SWOT分析は基本となるフレームワークだと捉えており、他社の事例を参考にしながら自社にあてはめることで、より効果的な戦略策定ができると感じました。 戦略構築はどう進める？ これまでの実務経験も参考にしつつ、今後はフレームワークに沿って戦略を構築していきたいと考えています。そして、そのフレームワークを活用できるかどうかは、今後の戦略策定の中でメンバーの意見も取り入れながら進めていく予定です。

授業で何が足りた？ ライブ授業を通して、学んだ内容が実際には抜け落ちていると感じることがありました。日常にうまく落とし込めず、知識が血肉になっていないため、再度復習する必要性を強く感じています。一方で、学習初期から具体的な指針があったおかげで、課題に対して何をすべきかが明確になり、その成長を実感できた面もあります。 分析で自信は得られた？ また、採用状況の分析は、初めから取り組んできたこともあり、これまでの経験が自信につながっています。繰り返し実践する中で、数字を扱う技術をさらに磨けると感じており、新たなデータにも積極的に取り組みたいと考えています。 異動後の数字はどう変わる？ この春に異動があり、新しい職場でどのような数字に触れることになるのかはまだ不明ですが、現職場ではこれまでの分析手法がレガシーとして共有されています。新たな環境でも、数字を扱うスキルを引き続き活かし、積極的に取り組んでいきたいと思います。

重要なのは「What」か？ 仕事をしていると、「What」がないのに「How」ばかりがある状況に直面することが多いです。自分にもチーム全体にも、「What」を考える時間を重視する習慣を身につけたいと感じました。アイディアを出すのは楽しいですが、「What」がなければ方向性がぶれてしまうためです。 新規事業の存在意義は？ 現在取り組んでいる新規事業においては、まず「何のために？」という部分に立ち返り、事業の存在意義自体を見直す必要があります。この事業は「What」無しに発足してしまったため、事業計画の見直しや販促計画の策定においてもその点を重視したいと思います。 ロジックツリーをどう活用する？ 具体的には、ロジックツリーを作成し、もれなくぶれなく、汚く早くを実現する手法として活用します。社内には要素分解が得意で、ロジックツリーを使って思考を展開し成果を出している社員がいるので、その人をロールモデルにします。

企業のビジネスモデルを理解するには？ ビジネスモデルを理解し、それを基に数値を読むことで、その企業が大切にしていることが見えてくる。企業が何を重視しているのか、どのようなビジネスモデルを持っているのかに興味を持って観察することが重要だ。頭では理解できるようになってきたので、今のうちに実践に移していきたい。 自社と競合分析の重要性は？ まずは、自社の分析や競合の分析、さらにはクライアント企業など、幅広く読み解いてみる。また、新規事業の検討や、既存の事業部の採算を粗利だけでなく、細かく見ることが必要かもしれない。 学習環境をどう整えるか？ 〆切や目的が不明確では手がつかないため、そのような環境を自ら作り、やらざるを得ない状況に自分を置くことが求められる。この講座のおかげで身につきつつある学習習慣を、週末の午前中に活かしていく。学習は、インプットとアウトプット、言語化、他者との学びが大切であることを実感している。

ABテストの条件は？ ABテストでは、条件を揃えることの重要性を改めて認識しました。web広告の出稿時、期間は統一していたものの、画像やメッセージなどの要素がバラバラになっていた点は反省材料です。5パターンから2パターンに絞ったときに優位差が出なかったことから、最初から2パターンで検証すればよかったと感じました。今後は、各条件をしっかりとそろえることを最優先に、広告出稿に臨みます。 部下の進捗状況は？ 初めてプロジェクトマネジメントに取り組む部下が、全体像の把握に苦労している様子が見受けられます。全体スケジュール表を提出させても、個々の業務に追われ、検討した案を1週間放置してしまうケースが発生し、本人も周囲も内容を忘れてしまったため、再び考え直す必要が生じています。この状況がプロジェクト全体の進捗に影響しているため、今後はプロセスの各段階を理解することを重点的に指導し、円滑な進行を目指していきたいと思います。

リーダー型の考え方はどう？ 全体を振り返ると、リーダーシップの型（指導型、支援型、参加型、達成志向型）にこだわる必要はないと学びました。これまでは自らのリーダーシップを発揮する際に、指導型から支援型や参加型へと変わることを意識していました。しかし、今後は「どんな仕事か（環境要因）」と「どんな相手か（適合要因）」を見極め、柔軟に対応する中で自分らしさを大切にしていきたいと感じました。 会議で何を振り返る？ 毎月初めの会議では、進捗管理だけでなく、業務の振り返りと問いかけを積極的に行っています。また、動機づけを忘れずに実施することで、メンバーの自律性やモチベーションの向上に寄与しています。会議においては、振り返りの割合を高め、具体的な事例をもとに本人の言葉で状況を語ってもらいます。そして、傾聴・共感・尊重の姿勢をもって問いかけることで、個々の気づきを促し、そこから得られる教訓を成長に結びつけるサポートをしています。

定量分析の意義とは？ 定量的に比較できる状態で物事を分析する大切さを実感しました。特に、MECEやロジックツリーといった手法は、情報を漏れや重複なく整理し、階層ごとに把握するのに非常に有用で、正確な分析の基盤となると学びました。 原因背後の要因は？ また、従業員の不満などの現象が発生した際、単に直接的な原因と結びつけるのではなく、その背景にある複数の要因を整理することが重要だと考えるようになりました。こうしたアプローチは、複雑な要素が絡み合う状況において、分析の精度を高める上で大いに役立つと思います。 分析の共通点捉える？ さらに、人に関する分析の場合も、複数の要素が関わるため、情報が見落とされたり重複したりする恐れがあります。そこで、今回学んだ手法を活用し、分析対象を構成する各要素に注目することで、一見異なる事象にも共通点を見いだしたり、特定の性質に偏っていることに気づけるよう努めたいと感じています。

どうして文章が難しい？ 「相手に伝える文章を書く」という課題は、非常に骨が折れるものでした。 整理すると何が見える？ 伝えたいことを段階的に整理し、結論・根拠・なぜならという要素に分解することで、自分の思考を客観的に整理できる点が非常に魅力的でした。 組み立ての秘訣は？ いわゆるビジネス文章は、ただ筆を進めるだけで書かれるものではなく、図やピラミッドストラクチャーを用いて組み立てることで、シンプルで分かりやすい構成が可能になると感じました。 業務にどう応用する？ 実際の業務においても、この考え方は大いに役立っています。特に、関係各所への説明責任が求められる状況では、各所の状況や要求事項を整理して発信することが重要です。 今後の展望は？ 今後は、ピラミッドストラクチャーの整理方法を日常的に活用し、ビジネスメールの作成においても、結論に対して適切な根拠を示すよう意識していこうと考えています。

どこに課題が潜む？ 今回の講義を通して、課題の把握と改善のプロセスを具体的に理解することができました。どの段階に課題が潜んでいるのかを明確にし、改善策を講じる際には、単に取り組むのではなく、状況を比較しながら検証することが重要だと実感しました。 どのプロセスが効果的？ また、最終ゴールに向かう各プロセスを数値や成果で把握し、どこに最も効果が得られるのかを検討する必要があると感じました。A/Bテストのような手法を用いて、具体的な改善状況をモニタリングしながら継続的な改善を進める体制の構築が求められると捉えています。 どうチームで共有？ まずは、自身の業務における最終ゴールに向け、対象者のプロセスを整理して見える化し、改善すべきポイントを洗い出すことが大切です。その上で、実施可能な箇所でテストを行い、プロセス全体と改善の手法についてチーム全体で共有し、全員が理解できるようにすることが必要だと考えています。

本当に伝わる？ 普段の文章作成において、主語や述語の使い方が不十分であることに気づきました。そのため、何よりもまず、相手に正しく伝えることを意識し、文章を構成する必要があると再認識しました。意図が誤解されないよう、伝達内容を明確にする努力が大切だと感じています。 論理は伝わる？ また、プロジェクトにおいて上位者に提案や判断を説明する立場上、論理的な理由付けが不可欠であると実感しました。自分自身に「本当にそうか？」と問いながら、チーム内で議論を重ね、円滑に意思決定を進められるよう努めていきたいと思います。 主張の整理できてる？ さらに、ピラミッドストラクチャーを活用してチームの主張を整理し、話の飛躍がないか、理由付けが状況にふさわしいかどうかを事前に確認することの重要性を実感しました。たとえメール一通であっても、主張と理由が相手にわかりやすく伝わるよう心がけ、常に内容を見直すようにしています。

手順の共有の意味は？ 実務の中で、手順やロジックを言語化することが、他者との共通理解を深める上で大いに役立つと感じました。抽象度の高い課題を、what、why、howのステップを踏んで具体的な対策へ落とし込むプロセスは、非常に有効です。 どんな課題に挑む？ 現在、私は「マイナスからゼロへ」そして「ゼロからプラスへ」という二つの課題に取り組んでいます。チーム内の共通理解を促進するため、整理した論点に今回学んだ方法論を適用し、共有することに力を入れています。 経験から得る信頼は？ また、私は転職経験があり、外部の常識や経験を活かして自社の課題を指摘しています。しかし、その指摘ポイントが十分に共有されていない状況です。論点を一つ一つ明確に示し、なぜその取り組みが必要なのか、背景や問題点を含めたたたき台として解決策を提示することで、共通認識をより強固なものにしなければならないと感じています。

視点のバランスは合ってる？ 「３つの視」を意識することで、これまで自分の視点、役職に基づく視座、そして所属部署の視野にとらわれていたことに気付きました。このままでは、問題の範囲や解決すべき課題の本質にたどり着けないと感じています。 利益率差の原因は？ 現在の直面する課題は増収減益です。その一因として、売価設定や発注フローが個人に依存しており、同じ商品でも担当者によって利益率に差が生じる状況があります。各立場からこの問題の本質を捉え、改善へと結びつける取り組みが求められています。 ボトルネックはどこ？ まず、会社全体のフローチャートを作成し、ボトルネックとなっている箇所を明らかにします。次に、各部署ごとにフローチャートを作成し、部署単位の課題を洗い出すことが重要です。さらに、「なぜ？」という問いを繰り返し、深く掘り下げることで、組織全体にまたがる問題の本質に迫ることができると確信しています。