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状況

に関する学び

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どのようにギャップ認識？ 問題解決のプロセスについて学んだことで、現状と理想（あるべき姿、ありたい姿）のギャップを明確に把握する重要性を実感しました。現状が理想に達していない場合はまず「あるべき姿」を定め、さらに改善を目指す際には「ありたい姿」を設定するという考え方は、今後の業務に大いに役立つと感じています。 どう分類を柔軟に？ また、ギャップを特定する際には、MECE（漏れなく、ダブりなく）を意識することが推奨される一方で、状況に応じて「その他」の分類も柔軟に取り入れることが大切だと学びました。単なる分類に終始するのではなく、実際に意味のある分別ができるよう努める必要があると考えます。 何故課題整理が必要？ この学びは、データ分析の課題設定において非常に有効です。分析に取り組む前に、まず現状と理想のギャップを整理することで、的確な課題設定と見落としの防止が図れます。さらに、他の人が設定した課題についても、自分なりの視点で再考し、改善点を見つける習慣を身につけることが重要だと感じました。 どのような目標管理？ 実際の業務だけでなく、目標設定やソフトウェア導入の検討プロセスにも応用できるこのスキルは、定期的な進捗確認や必要な修正を行うことで、最適な状態を維持するのに役立ちます。自分で設定する課題や目標だけでなく、チーム全体で意見を共有し、ディスカッションすることで、より本質的な問題解決へとつながると期待しています。

クリティカルシンキングを学ぶ意義は？ クリティカルシンキングの３つの姿勢を学ぶことで、自分自身の反省すべき点を改めて認識することができました。特に「目的を常に意識する」という点については、大いに反省材料がありました。過去を振り返ると、目的を意識して行動することができていない場合も多々ありました。 意識できない目的の影響とは？ 思考する際、自分の習慣として目的を意識できない場合、重要な意思決定の場面で発揮されず、誤った決断をしてしまう可能性があることを痛感しました。 医療業界での具体的な反省点 私が所属する医療業界において、新たな店舗展開をするケースを振り返ってみました。その地域のマーケティング調査は十分に行うものの、「その地域に出店する目的は何か」という問い自体が疎かになっていました。「目的＝店舗を出すこと」という誤解した状況が繰り返されていたことに気づいたのです。今後は、このような場面で目的を強く意識し、熟慮した結果で意思決定することを実践していきたいと思います。 日常で目的を意識する方法 まず、自身の習慣として「目的は何か」を意識することを徹底し、誰のために・何のために・なぜ今なのか・他に代替手段はないのか、といった問いを自分に立てるようにします。また、その一つ一つの問いについて外部とも十分なコミュニケーションを通じて確かめ合い、納得できる答えを持って前に進んでいくことを意識して行動するようにしていきます。

規模経済の本質は？ 規模の経済について、これまでは何となく理解していた部分がありましたが、変動費と固定費それぞれの要因や、その要因が置かれる状況によってどのように影響を受けるかが具体的に分かり、非常に気づかされました。また、規模の不経済が働く場合もあることを知ることで、自社の前提を把握し、規模拡大の是非や他の方法での利益改善の検討がしやすくなったと感じます。 範囲経済のメリットは？ 一方、範囲の経済は、ある事業の資源を別の事業で共有し有効活用することで、設備や人材、技術の共有を通じてコスト削減や効率化、収益の最大化を図るものです。多角化戦略や複数事業の展開において、コスト削減や効率化が実現できるかどうかが重要な判断ポイントとなりますが、共有できる資源が限られる領域で多角化を進めると、逆に非効率が生まれ、利益を圧迫するリスクもあると理解しました。 固定費対変動費の調整は？ 実際の業務においては、販売規模の縮小により固定費の割合が高まり、利益率が低下するという問題に直面しています。こういった状況では、固定費と変動費のバランスを再検討し、利益改善のための具体的な方法を検討する必要があると感じます。 戦略の選択はどう？ 事業戦略を立案する際には、どの領域に注力し、どの領域から撤退するかという判断を行うだけでなく、他事業との間で範囲の経済が働くかどうかという視点を踏まえて検討することが、今後の成功に繋がると実感しました。

リーダーシップの4つのスタイルとは？ 効果的なリーダーシップ行動について学びました。リーダーシップのスタイルとして、指示型、参加型、支援型、達成志向型の4つがあります。この4つのスタイルについては、どのような仕事や相手に対しても、それぞれ使い分けることが必要です。しかし、スタイルを意識しすぎるのではなく、仕事や相手に注目して、その状況に適したリーダーシップの行動を自分なりにイメージすることが重要です。このイメージを繰り返すことで、自分なりのリーダーシップの型を形成していくことが大切です。 行動を振り返る意義は？ それぞれの仕事や相手に応じて、状況をよく考えた上で行動を決定し、実際に試みてみることをお勧めします。そして、しばらくの間は意識的にその行動を振り返ることが求められます。 具体的な仕事ごとの対応方法は？ 具体的な仕事についてですが、採用、研修、運営に関しては現時点では支援型で対応を進め、企画については参加型を、DXやFSには指示型を採用しています。特に、DXと採用に関して同じ相手とのコミュニケーションが今週予定されているため、自分の中で意識的に違いを持ちながら物事を進めてみたいと思います。 自己分析で何が変わる？ スタッフと対話する際には、どんな相手で、どんな仕事を行うのかを意識し、行動を変えていくことが重要です。また、これまでの自分の行動からどのように変わったのかを自己分析することも含まれます。

共通理解はどう育む？ 業務を進める中で、同じ目標に向かって取り組んでいても、各人の考え方は様々です。しかし、フレームワークを活用して状況を網羅的に整理し、共通理解を生むステップを踏むことで、有効な進展が得られると感じました。PEST分析や3C分析、バリューチェーン分析、SWOT分析といったフレームワークについては理解していますが、実際の業務ではあまり活用されていませんでした。実務にこれらを取り入れ、さらに理解を深めていきたいと思います。 地域開発で何を分析？ 地域事業開発においては、市場ニーズを把握するためにPEST分析を、事業領域やターゲットを定めるために3Cやバリューチェーン分析を活用します。さらに、具体的な案件についてはSWOT分析を用いて自社や環境の整理を進めることができます。例えば、地域での脱炭素事業の開発は重要なテーマですが、国ごとに異なる事業環境を考慮するために、PEST分析を活用して整理が必要です。 案件選択はどう決める？ 以前の課題で、事業開発における大きな2つの軸は以下の通りでした。①「点から線、線から面へ、収益の塊を創出すること」②「次期中期計画に向けた2倍成長を実現するための投資実行」です。これらの軸に沿った案件は関係者の共感や納得を得やすいので、この軸に基づいて案件を選択することが重要です。その際、フレームワークを通じて投資実行のストーリーを客観的に描けるよう、整理していきたいと考えています。

キャリアアンカーで価値観を再確認 キャリアアンカーを用いて自分自身の価値観を再確認した際、私が社会人になったばかりの体験が現在の価値観に大きな影響を与えていることに気づきました。しかし、自分とは異なる価値観を持つ社員も多く存在します。そこで、彼らがどのようなモチベーションや動機を持っているのかを話し合いたいと考えました。特に私の所属する組織では、年齢や性別、雇用形態が多様であり、転職経験者も増えているため、組織内の多様な人材に興味がわきました。 理想のキャリアは実現可能？ 多くの社員が、自分が理想とするキャリアを進んでいきたいと考えていますが、実際に望み通りに進んでいる事例は少ないです。この状況が社員のモチベーション低下や業務に悪影響を及ぼさないよう、研修で学んだキャリアサバイバルの考え方やコネクティング・ドットの概念を活用して、メンバーとの業務分担や経験を通じてコミュニケーションを促進し、再度目標を見つめ直す機会としたいと思います。 冷静に考える時間をどう確保する？ 日々の業務に追われ、短期的なタスクに集中しすぎる社員が多い中で、まずは冷静に考えるための時間や機会を設けることが必要です。そこで、周囲のメンバーとお互いに向き合って話し合う場を設定します。特に直近でリーダーになった社員やリーダー候補の社員、入社して間もない若手社員を中心に、今回の研修内容を共有し、それぞれのキャリアについて理解を深めるよう努めます。

会計は何を明らかに？ 会計とは、事業活動の結果を財務3表―P/L、B/S、C/F―によって定量的に説明するものです。事業活動では、投資家や債権者からの資金調達を基に、所有資産の構築・使用・投資を行い、その結果としてお客様に価値を提供します。具体的には、P/Lでは売上からコストを差し引いた利益を、B/Sではどの資金源からどの用途に資金が使われたかを、C/Fでは一定期間のお金の流れを示しています。これらの表を理解することで、企業の事業活動がより鮮明に見えると感じました。 面談では何を伝える？ 私の仕事では、お客様との面談で試算表や決算書を用い、月次・年次の財務分析と財務評価を行います。その際、お客様の事業活動の成果を、定量的かつ分かりやすく伝えることを心がけています。面談を通して、お客様自身が会社の状況を正確に把握し、今後の方向性や対策を明確にできるよう、指針や指標を示せる力を身につけたいと思います。 数字で実態を把握？ また、お客様のP/LやB/Sから事業活動の様子をイメージし、実際に担当者に確認することで、実態と自分の理解の差を埋める努力をしています。加えて、私自身の日常生活においても家計簿を作成し、お金の流れを具体的に把握することを実践しています。 意見交換で広がる視野？ 毎週のグループワークには積極的に参加し、他の受講生の意見や考え方に触れることで、自分自身の知見をさらに広げていきたいと考えています。

表現方法は正しい？ 同じ情報でも、視覚的な表現方法によって相手の理解度は大きく変化します。過度な装飾は情報をかえってわかりにくくする恐れがあるため、相手に適した表現方法を選ぶことが大切です。たとえば、メッセージとその内容の整合性を保つこと、相手の目線や思考の流れに沿った表現を心がけること、そして必要に応じてグラフなどの適切なビジュアルツールを利用することが挙げられます。 読者を惹きつける？ 現代は情報があふれる時代です。相手の興味を引き、最後まで読んでもらえるような文章構成にするためには、状況に合わせたタイトルやアイキャッチとなるリード文の工夫が求められます。これは、クライアント向けの提案や報告資料を作成する際に特に重要です。 情報は厳選されてる？ また、資料作成にあたっては、相手の理解度に合わせた表現方法を自分だけでなく同僚とも共有し、協力して改善していく姿勢が必要です。クライアント目線では情報が過多になっている可能性があるため、伝えたいメッセージに必要な情報だけを厳選し、不要なものをそぎ落とすことを意識します。 レビューは十分？ さらに、クライアントに資料を提示する前には、必ず社内でレビュー会を実施し、第三者の視点からわかりやすさをチェックできる体制を整えています。もし相手が期待通りに行動しなかった場合も、その原因を相手に求めず、自身の表現方法を改善するための振り返りを行うことが重要だと考えています。

不要な業務をどう選定する？ 本質的な業務に注力するためには、不要な業務を選定することが大切です。これには、「対応しない」「あとで対応する」「外部移管をする」といった選択肢があります。業務を捨てる判断を行う際の重要な判断軸として、「利益が出るか」「現場でうまく運用できるか」「会社の方針に合っているか」「法令やルールを遵守しているか」「公平性は担保されているか」などが考えられます。業務の目的や状況によってこれらの判断軸は変化するため、柔軟に対応することが求められます。 優先順位の低い業務は？ 来期の部署の年間計画を策定する中で、財務の観点や会社の方針に基づいて優先順位の低い取り組みについては捨てるよう、上司に提案していく方針です。また、取引先に提案を依頼する際には、私たちの要望の中での優先順位を明確に伝えます。私が提案を行う時も、相手が本質的に何を求めているのかを理解するよう努めます。業務の中では、過剰な報告・連絡・相談の廃止や、会議用資料の作り込みすぎを避けるといった細かな改善も進めます。 判断軸の統一はなぜ重要？ 捨てる要素に関する判断軸は、チーム内での認識を統一しておくことで意思決定がスムーズになると感じています。そのためには、上司と相談しながら捨てる業務の意識や判断軸の統一を図っていきたいと思います。上司に納得してもらうためには、根拠が必要となるので、数値化可能な部分はしっかり準備して提案するよう努めます。

全体像はどう把握？ データを加工する際には、まずインパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターンといった視点から全体像を把握することが重要です。その上で、数字で示すのか、ビジュアル化するのか、数式を用いるのかといった手法を選択します。予め何を知りたいのかという前提を忘れず、単に平均値を取るだけでなく、ばらつきに注目して外れ値に潜むチャンスを見出す視点が必要だと感じました。 競合比較はどう見る？ 自社品の売り上げや競合との比較についても、提示された数字をそのまま受け止めるだけではなく、どこにベンチマークを置くのかを意識することが求められます。売上が前年より伸びている場合でも、市場全体が拡大し、競合もその中で成長しているのであれば、そのギャップはどこにあるのかを考える癖を身に付けることが大切です。月ごとのシェアや日々の実績トレンドを、抽象的な視点と具体的なアプローチの両面から分析し、真相に迫ることが目標です。 トレンド集計の課題は？ また、毎日売上トレンドを集計し、メンバーと共有しているものの、単なるトレンド情報だけではベンチマークを示すことができません。さらに、競合品のデータもタイムリーに入手できていないため比較が難しい状況でした。ピボットテーブルで集計する前のデータ収集に手間を感じ、与えられたデータベースだけで処理しようとしていた自分の意識を改め、より柔軟な視点でデータ活用に取り組む必要性を強く実感しました。

目標達成の秘訣は？ 目標を効率的に達成するためには何をすべきなのか、この問いへの答えを導くにはどのような流れで考えていくべきかを、今回の講義で学んだように思います。まず、今起きている事象の本質を見極めることが必要であり、そのためにはKSFを特定することが求められます。 視野拡大のコツは？ 広い視点や高い視座で情報を収集し整理することで、全体像を把握することが重要です。これにより、大局を捉え、視野を広げて考えることが可能になります。ただし、自分の観点だけに頼ると見落としや偏りが生じてしまいます。そのため、フレームワークが非常に有用なツールとして役立ちます。フレームワークは単に埋めるだけではなく、各要素の整合性が取れていることが大切です。 環境変化の見極めは？ 今回学んだ環境分析は、自分の業務において製品や技術の進化の方向性を見出したり、組織施策の考案に活用できると考えています。特に、自分が見えていない外部環境の変化が業界や製品に大きな影響を与える可能性についての話が印象に残りました。このような状況は、自業務でも起こり得ると考えており、外部環境分析に取り組むことの重要性を感じています。 実践で理解深める？ 自業務における製品や技術、組織を対象に、フレームワークを活用して環境分析を進めていきたいと考えています。フレームワークの使用方法を理解するだけではなく、実践を通じて理解を深めることが必要だと感じています。

B/S全体の見方は？ B/S（バランスシート）の読み方に関して、まず全体像の把握が重要であると実感しました。5つの主要項目の規模感をざっと比較することで、資金の使い道や企業の資産形成の状況が大まかに見えてきます。また、費用の計上方法や減価償却の仕組みについても理解が深まり、購入時に資産として計上される点と、後に費用として反映される点の違いを捉えることができました。 安全性はどう見る？ さらに、企業の安全性を判断するためのポイントも学びました。純資産が負債より大きい場合や、固定資産が自己資本で十分に賄われている場合は、借金への依存度が低く安全性が高いと理解できます。また、業態によってB/Sの特徴が異なる点にも注意が必要です。たとえば、設備投資が多い業界と、比較的手元資金で運営される業界では、見るべき指標が変わってきます。 各指標はどう検証？ 自己資本比率、ROE、ROA、負債比率、固定比率といった各種指標を通して企業の健全性を評価する方法についても興味が湧きました。これらの指標を踏まえつつ、実際の決算報告書を読み解く力を養いたいと感じています。 決算の読み方は？ 最近、第一四半期の決算が公表され、新聞記事などで解説がなされているのを拝見しました。講座で学んだ知識を思い起こしながら、各企業のB/Sをチェックすることで、倒産リスクの有無や安全性の高さを大まかにつかむ力が少しずつ身についている実感があります。