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良い ✕ 上司

に関する学び

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クリティカルシンキングの活用場面は？ クリティカルシンキングは、課題解決や上司への提案、説得など多くの場面で活用できる思考法であることを理解しました。特に課題解決の場面では、自分の経験や勘に頼らず、関係する様々な人の立場から課題を見ることで、その本質を探り、より良い解決策を提案できると感じました。ライブ授業の「病院」をテーマにした課題では、病院に関わる人々の視点を変えることで、病院の役割について多様な考え方ができることに気づきました。また、他の受講生から自分にはない視点を学ぶことで、クリティカルシンキングの重要性を再認識しました。 システム要件定義への応用法は？ 現在、私は生命保険契約の電子手続き化に関するシステム要件定義作成に関わっており、部下が提案するシステム機能が本当に必要かどうか、管理職として判断を迫られることがあります。今回学んだことを活かし、視点や視座を広げ、顧客・営業・開発者・経営者の目線で機能のメリットとデメリットを考慮することが、より良い判断に繋がると実感しています。 どのように優先順位を考える？ 具体的には、部下から提案されたシステム機能の開発要否について、多角的にメリット・デメリットを洗い出し、優先順位を決めていきたいと思います。例えば、顧客目線では便利でも、実際の利用者が少なく費用がかさむ場合は、費用対効果を考慮して開発を見送るといった判断を意識して行っていきます。最終的に、部下や上司に対してなぜその判断をしたのかを説明する際、説得力のある説明ができると考えています。

クリティカルシンキングとは？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切な深さまで考えるスキルです。これを身につけるための基本原則は、常に目的を意識すること、自他の思考の癖を前提に考えること、そして問い続けることです。 思考の癖を広げるには？ 思考の癖については、個人的な視点だけでなく、視野や視座を広げることが大切です。自分の経験だけでなく、様々な視点から物事を考え、どのような場面で誰に何が必要なのかを検討することが求められます。 顧客対応で重視すべき点は？ 具体例として、顧客への見積（価格）説明のシーンがあります。この際、価格の根拠を示すよう依頼されることがしばしばありますが、単に自社の工数を理由として説明するだけでは不十分です。どの点を顧客が懸念しているのか深堀りすることが重要で、こうした場面でクリティカルシンキングは非常に有効です。たとえば、顧客が金額に納得していない理由として、予算がないのか、上司への説明が必要なのか、または他の案件と比較して高いのかなど、様々な可能性を探るべきです。 効果的な会議運営を目指す 迅速な対応としては、顧客の依頼に対し、その目的を明確に理解するために質問を行うことが重要です。顧客の思考が偏っている可能性もあるため、問い続ける姿勢を持ちましょう。また、会議を開催する際には目的を明確にし、効率的な進行を実施します。参加者に特有の思考の癖がある場合は、視野を広げるように客観的な誘導を行うことで、より良い議論が可能になります。

なぜ問いを明確に？ 知識のインプット、アウトプット、他者からのフィードバック、そして振り返りを繰り返すことの重要性を感じています。特にクリティカルシンキングでは、問いと答え（主張と根拠）を明確にすることが鍵となります。例えば、「問いは何か」というステップから始めると、解決すべき課題が具体化し、頭が活発に働き始める効果があります。 なぜ振り返りが必要？ 振り返りをする重要性も改めて感じました。過去には、やりっぱなしで終わってしまうことが多くありましたが、自分なりに良かった点や改善点を見つけ、言語化することがメタ認知を深める上で意義深いと気づきました。 どうしてフィードバック活用？ 会議やイベントを企画する際には、学んだことを活用し、企画を立案します。開催前には上司からフィードバックをもらい、ブラッシュアップを図ります。そして、開催後には事務局、プレゼンター、参加者それぞれの視点から良かった点や課題を振り返り、記録に残します。これにより、次回への改善につなげています。 どうして改善に繋げる？ 経営層に施策の進捗を報告する際には、伝えたいメッセージを主張と根拠に基づいて示す必要があります。また、受け取ったフィードバックはそのままにせず、次回に活かすことを心がけています。資料を作成する際にも、まず伝えたい内容を整理してから作業を始め、フィードバックをメモに残し、次回の作成時に参考にしています。 このようなプロセスを繰り返すことで、より良い成果を目指して取り組んでいます。

リーダー像は具体的？ 今回の学習を通して、上司と部下は主従関係、リーダーとフォロワーは信頼関係であることに気づきました。理想とするリーダー像がふわっとだけでなく、もっと具体的にイメージできるようになるため、今後さらに学んでいきたいと感じています。自分自身はもちろん、フォロワーを増やし、良いチームを作るために努めたいと思います。表面的な部分に意識を向けると同時に、能力や意識の向上を支えるため、スキルの磨きにも力を入れていきます。 新たな体制はどう？ また、4月の新年度からメンバーが変わったことで、これまでできなかったさまざまな取り組みが可能な環境が整ったと感じています。今回学んだことを意識し、メンバーとじっくり話し合いながら、より良いチーム作りを進めていくつもりです。まずは自分自身が思い詰めた表情や姿勢を見せないことが、リーダーとしての第一歩になると考えています。 実践にどう活かす？ 学びで得た知識と経験を、これからの実践にしっかりと生かしていきたいと思います。メンバーの成長や成功を感じたときには、自分自身も成長し、勇気あるリーダーへと近づけたことを実感できると信じています。 業務効率はどう？ さらに、業務の効率化を図り、少しでも多くの時間を確保するよう心がけたいです。自分自身の業務状況とメンバーの状況を把握しながら、業務が滞ることなく進むよう努め、リーダーシップとチームマネジメントを両立させて、常に余裕を持ってリードできるよう取り組んでいきます。

リーダーと上司の違いとは？ リーダーと上司の違いについて考え直しました。リーダーとは、関係者との信頼関係を築き、共感や感動を通じてビジョンに向かって導く存在です。一方で、上司は管理や監督を通じて業務を効率的に進め、評価や報酬を通じて部下を指導・育成する役割を担っています。 リーダーシップの改善点は？ リーダーとしての自分を考えると、信頼関係を築くために時には感情の浮き沈みがあったり、部下の意見を素直に受け入れられない場面があることに気づきました。元ソニーの平井一夫さんはリーダーに必要な要素として「感情の起伏がないこと」や「良いものは良いと言える公平な考え」を挙げており、これらを自分自身でアップデートするために今週の学びを具体化できたと感じました。 コミュニケーション方法をどう改善？ 最近の業務においては、リーダーとして部下とのコミュニケーション方法や指示の出し方を改善する重要性を認識しています。例えば、部下が優れたアイデアを提案した際には、「ありがとう」や「それいいね」といった言葉を使い、嬉しい表情で接することが大切だと考えています。 海外法人での新たな挑戦 また、4月からは海外法人の責任者として新たな役割を担う予定ですが、これまでに実践・体系化したものを初日から活用したいと思います。心から良いと思えるものには率直に「良い」と感じ、その結果として自然に使う言葉や表情も変わるはずです。この変化を意識しつつ、両面から改善を図りたいと考えています。

慣例を捨てる視点とは？ 戦略を考える際に重要なのは、昔からの慣例や惰性で行っていることを見直し、捨てる視点を持つことです。しかし、長く同じ部署や会社にいると気づかないことも多いので、新参者の目を活用するのが有効です。 判断基準をどう明確化する？ 何を優先するかの判断基準を明確にすることで、捨てる判断を容易にし、関係者の納得感や後からの振り返りも可能になります。また、トレードオフでどちらかを選ぶだけでなく、両方の良いとこ取りをして効果を最大化することも考えられます。 自発的行動をどう引き出す？ 変革の8ステップの5番目である「自発的な行動を生み出す」場合には、「次は何をする？」と問いかけることで、相手に考えさせ、指示して動かすことから脱却させます。 課題解決での優先順位は？ 現在の業務である課題解決の方針検討では、いくつかの対策方向性を考えても完璧な案は存在せず、トレードオフが発生しています。そもそものイシューに立ち返り、物事の優先順位を考えた上で総合的に判断し、選択する必要があります。他者との合意形成では、この優先順位が一致するかどうかが重要です。 部下の成長をどう促進する？ 次にどうすれば良いのか部下に聞かれた際には、逆に「どうする？」と問い返し、自発的な行動を促します。それにより、部下と上司の時間を節約し、業務のスピードも向上し、部下の成長を促進できます。ただし、間違った方向に進まないよう、これまで以上の頻度で状況確認が必要です。

どうして複数仮説が必要？ 結論を先に決めてしまわず、はじめから複数の仮説を立てることが大切です。それぞれの仮説に網羅性を持たせ、偏りのない検証を心がける必要があります。 どのフレームが使える？ 仮説を立てる際には、3Cや4Pなどのマーケティングフレームワークを活用することが有効です。他のビジネスフレームワークも使いやすさを考慮して試すと良いでしょう。さらに、仮説を検証するためのデータが恣意的になっていないか注意することが重要です。 実績の要因は何？ 実績に対して要因を探る際、ベテランの経験則に基づく仮説が採用されやすい傾向があります。しかし、対案を立案しデータによる検証を実施することで、本当にその仮説が正しいのか確認する必要があります。また、仮説を証明するためだけのデータに依拠しすぎないよう注意してください。 急な依頼はどう考える？ たとえば、上司から急遽、ある実績に対して1つの仮説だけを検証するよう依頼されたケースがありました。その際、他の分析結果ではその仮説の寄与度が低いことが示されており、また分析結果が活かせるのは1年後という説明から、急いで1つの仮説だけを検証する必要はないと理解してもらいました。 理想と現実は？ このように、上司がある実績について理想的な状況を望んでいる場合でも、実際には複数の説明変数が影響していると考えられます。したがって、必要なデータを揃えて十分な分析・検証を行うことが求められます。

キャリアの意味は？ キャリアアンカーという概念とその意味を学び、自分自身のキャリアを持つことがメンバーのためにもなるという考えに深い印象を受けました。自らがキャリアビジョンをしっかりと持つことで、メンバーの悩みに寄り添い、彼らの人生をより良い方向へ導くきっかけを作れると感じています。また、会社や上司が部下の人生に影響を与える存在であるとの認識も新たにし、良いリーダーとなるべく今後も学びを重ねていきたいと思いました。 メンバーの目標は？ 今後は、メンバーとの1on1の機会に、彼らがどのようなキャリアを描いているのか、またどのような目標を持っているのかを尋ねてみるつもりです。難しいテーマではありますが、明確にすることで得られる理解は大きいと考えています。自分自身もキャリアについて真剣に考え、その考えをメンバーと共有することで、彼らにも自分のキャリアについて考えるきっかけを提供したいと思います。 キャリア再評価は？ これまで、会社員としての人生の終わりが見えてきたかのように感じ、キャリアについて深く考えることが少なかったのですが、改めて「キャリア・アンカー」や「キャリア・サバイバル」について学び直すことで、自身のキャリアを再評価しようと決意しました。残りの人生をより実りあるものにするためにも、学びを深め、得た知識をメンバーに伝えながら、彼らのキャリア形成に寄り添っていきたいと考えています。

地位を超えるリーダーシップとは？ リーダーシップは地位に関係ないと実感しました。リーダーシップは誰でも学ぶべきだと感じます。過去に関わった上司の中で良かった人を思い出し、その理由を考えると、理想のリーダー像を考える際に大変参考になりました。その上司を思い出すのも楽しいので、他の人にも試してみることをお勧めします。 私が目指す理想のリーダー像 学んだことをもとに、私が目指すリーダー像を次のように整理しました。まず、我々の進むべき方向性を示し、先を見通せることが大切だと考えています。また、話しやすい態度で相手の意見を否定せず、相手を認め、褒め、任せ、助言することが重要です。フォロワーの成長を導き、説得力を持って付いていきたくなるような存在でありたいと思います。さらに、自分自身も情報収集や学びを続け、常にポジティブで熱心であることを目指しています。このようなリーダー像を意識することで、仕事のあらゆる場面で良い影響を与えられると思います。 会議での活発な意見交換は？ また、近く行われる予定の5カ年計画を考える会議の場で、我々の目指す姿の案を示し、意見交換を図りたいと考えています。会議では、全員が意見を言いやすい雰囲気を作り、相手の意見を否定しないことを心がけます。そして、毎日最低1回、部下の行動を褒め、その後必要に応じて助言し、基本は任せるというスタイルを大切にしていきたいと思っています。

リーダーシップ再認識の成果は？ 自身のリーダーシップについて改めて認識することができ、今後の目標や実践項目を整理する良い機会となりました。特にライブ受講では上司役を務め、相手との思いのギャップを認識し、それを埋める難しさを体験できたのが有意義でした。 キャリア設定とリーダーシップの進化 今回の総まとめを元に、自身のキャリアの再設定と組織でのリーダーシップについて考えました。キャリアについては、5年後や10年後の目標を設定し、そこまでの道筋を具体的に検討していきます。組織全体を理解し、より高い目指す姿を作るためには、他部門の経験が大事だと考え、上司に相談しようと思います。また、リーダーシップにおいては、メンバーとの対話の機会を増やし、相手を理解した上で適性に応じた指示ができるよう心がけます。 どのように経営スキルを強化するか？ 次に、自身の経営に関する基礎知識や不足しているスキルを整理しました。グロービス大学院の「ナノ単科」や学び放題動画を活用して基礎知識を高め、今後の方向性を明確にするための計画を8月18日までに策定する予定です。また、自身のスキルアップについても詳細に計画し、2025年3月までにどのように実践するかを整理します。その後、メンバーとの対話を通じて仕事の割当を調整し、適性に応じた割り振りを上司に提案することを目指しています。この計画を8月31日までに実践する予定です。

なぜ目的意識が必要？ 目的意識を常に持つことは非常に重要です。上司からの指示を受けた際には、その背景や実現したいことを必ず確認しましょう。目的を理解することで、仕事の方向性が明確になります。 なぜ相談が大切？ 自分や他人には、それぞれ思考の癖があることを意識しましょう。自分の考えには限界があることを認識し、まだ完全でない段階でも、まずは相談してみることが大切です。 なぜ問い続ける？ 問い続ける姿勢も忘れずに。問題に取り組む際は、初めに問いを立て、それを持ち続けながら取り組むことで、より良い結果につながります。 目的意識はどう使う？ 営業企画業務などでの提案資料作成や展示会業務におけるリスクの洗い出し、問題解決策の提示、さらには後輩指導や自分のアクションプランの作成・振り返り時など、多くの場面で目的意識を活用できます。また、日々のメール作成や会議のファシリテーション、予算策定の際にも、この意識は役立ちます。 資料作成をどう進める？ 資料作成の際のステップとしては、まず背景や目的を整理し、問いを立てることです。そして、見やすさを心がけた資料を作成します。具体的には、グラフ化したり順番を統一したり、重要な部分を色で強調したりします。6割程度の完成度で一度仲間と共有し、ディスカッションを行い、フィードバックを取り入れて最終的な資料を完成させましょう。

誰もが持つリーダーシップとは？ 誰もが持つリーダーシップについて考えてみれば、「フォロワーがいれば、それだけでリーダーシップが発揮されたことになる」というシンプルなものである。難しく考えすぎる必要はない。 なりたい自分をどう見据える？ また、自分のなりたい姿を明確にするには、目標を設定することが重要だ。そのことにより、現状の自分とのギャップが浮き彫りになり、「行動 = 能力 x 意識」という考えをより具体化できる。 リーダーシップは上司だけのもの？ 今までリーダーシップを「上司」に期待していたが、例え役職がなくても自ら動いてチームを引っ張ることでリーダーになれると理解した。ただ、自分には「熱意」が足りないのかもしれない。やった方が良いと感じていることでも、他人を動かすのが面倒で、リーダーシップを取ってこなかったことがある。 上司への不満をどう克服？ 上司への不満をチーム全体で共有している中、自分がリーダーシップを発揮することで解消できそうな問題には積極的に取り組んでいこうと考えている。ただし、他のチームの協力が必要な場面では、「本当に行動したいのか？」「行動すべきなのか？」という問いに対する熱意が足りないと感じることがある。「自分がやらなくてもいいか」「依頼されてはいないし」という考えが心の奥底にあるかもしれない。こうした問題の深掘りが必要だと感じている。