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目標

に関する学び

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どんな問いを見つける？ どのような問いを立てるかが、その後の課題設定や解決策の方向性を決定づけるため、非常に重要なポイントと感じています。問いの立て方ひとつで、取り組むべき課題や解決方法が大きく変わることを実感しています。 本質の問いは何？ また、本質を捉えた問いとは、なんとなく考え始めるのではなく、常に問いを意識し、組織全体で共有されるべきものです。かつては「問い」がうまく立てられないと感じていましたが、どの問いも「不正解」であるわけではなく、より最適な問いを見つけるプロセスの一環であると理解するようになりました。人は無意識のうちに考えを進め、問いの本質を見失いがちである点にも気づきました。 仕事ではどう問いかける？ 実際の仕事では、抽象的な目標が示される中で自分の課題ややるべきこと、解決方法を見つける過程で、まずは課題の整理、原因分析、そして「なぜなぜ」のアプローチを実践するようになりました。こうしたプロセスを通じて、解決策や具体的な打ち手が見えてくると感じています。 問いにじっくり向き合う？ 問いに向き合う際は、すぐに「これだ！」という結論に飛びつくのではなく、じっくりと時間をかけて向き合うことが大切だと実感しています。また、問いかけ形式で具体的に考えることや、グラフや視覚化、表の加工といった手法を用いて、根拠をしっかりと押さえながら解決策を見出すよう努めています。 評価で問いは正しい？ たとえば、人事考課の時期に自己評価や上司からの評価を考える際、期初の目標設定の段階で正しい問いがすでに組み込まれていることに気づきました。この経験から、正しい問いの設定が評価にも大きく影響するという点を再確認しています。

財務三表の意味は？ アカウンティングについての学びでは、財務三表は単なるデータの集合ではなく、それを用いて企業の業績を説明するためのツールであることを理解しました。これにより、以前は苦手と感じていた財務面について、シンプルに捉えられるようになりました。私の中には、財務三表を完璧に理解しなければならないという先入観がありましたが、実際にはその構造を理解することで、未解決の問題は調べて対応できるという考えに変わりました。また、アカウンティングは専門家だけが扱うものだと思っていましたが、さまざまな立場の人が財務状況を説明し、理解できるための汎用性のあるものという印象に変わりました。 月次報告の意義は？ 月次報告については、報告者の視点や議論の適正さを考慮し、違和感があれば具体的な確認を心がけています。月次報告と年間目標の関連性を意識しつつ、現状をアカウンティングの言葉で説明できるように努めています。また、自社の財務三表の特徴を把握することで、企業体質の理解にも役立てています。１年単位に留まらず、さらに３年、５年単位で会社業績を追いかけられるようになりたいと思っています。 分析の視点は？ さらに、月次報告に対しては、事業における価値提供の方法や資産活用結果という観点から、財務として意義のある分析や説明がなされているのかを常に疑問として持つ視点も大切です。財務三表やその元になるデータへの見方や解釈は、立場によって変わることを理解し、他者の意見や背景を積極的に探るよう心がけています。中長期的な財務目標に到達するための準備や課題についても、アカウンティングの視点で検討し、自社及び他社の決算報告書を読み、自分なりの解釈を築いていきたいです。

問題解決プロセスの重要性 物事の問題を解決する際には、プロセスに分けて考えることが重要です。問題解決のプロセスとして、「What→Where→Why→How」の順序で考えることで、思考を整理して進めることができます。 ギャップをどう具体化する？ まず、Whatについては、あるべき姿と現状とのギャップを具体化し、定量的に明確化することが求められます。次に、Where、Why、Howについては、ロジックツリーを用いて目的に合わせた分析を行います。ここで重要なのは、ロジックツリーがMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）である必要があるものの、必ずしもMECEでなければならないわけではなく、目的に応じて臨機応変に使うことが求められます。 事業部の課題分析法とは？ 事業部の課題については、まず現状を分解し、どこが問題でどこが成功しているのかを見極め、その中で原因を深掘りして検討します。また、プロジェクト（PRJ）の進行においては、ゴールと現実を明確にすることで全体の認識を統一し、進行を円滑にすることが重要です。 進行管理と数値化の意義 進行管理業務では、プロジェクトの目標設定及び現状を改めて数値化し、現在の問題が本当に問題であるかを再認識します。会議の進行においても、相手の目的や論点をロジックツリーを使って分解し、論点に基づいた議論を進めることが求められます。 学びのアウトプットをどう活かす？ 最後に、アウトプットとして自分が学んだことを整理し、自分の言葉で言語化することで周りに共有し、「What→Where→Why→How」の思考を習慣化することが大切です。

損益計算から何が見える？ Week03では、損益計算書（P/L）を基礎として、利益構造をより深く理解する視点を学びました。売上高は事業規模、営業利益は本業の強さ、経常利益は通常活動全体の実力、そして当期純利益は最終的な稼ぐ力として捉え、それぞれの役割の違いを整理しました。また、単一の数字だけを見るのではなく、前年比較や他社比較といった対比を通して傾向や相違点を読み取る重要性も確認できました。 数字はどう反映される？ ある事例では、提供価値の違いが原価率や販管費構造、さらには利益の出方にどのように反映されるかを具体的に示していました。値上げのリスク、販管費の軽重、原価率の差など、P/Lの数値が事業活動の性質と密接に対応している点を再認識することができました。 業界で何が違う？ さらに、異なる業界のP/Lを比較する中で、メーカーでは売上原価が大きく、IT業界では販管費が大きくなりやすいなど、業態ごとの利益構造の違いにも触れました。こうした学びを通して、企業のP/Lは「儲け方の違い」を可視化しており、提供価値とコスト構造の整合性によって本質的な経営判断が読み取れるという理解が深まりました。 学びをどう活かす？ 今回の学習を踏まえ、まずは身近な企業のP/L構造を提供価値と利益の出方の関係から読み解いてみたいと考えています。先日、業界関係者と話した際に利益率の高さに驚いた経験をきっかけに、その背景をしっかりと理解することを目標としています。実際に対象企業の損益計算書を確認し、原価率や販管費の構成、研究開発費の位置付けなど、業態特有の利益構造を整理することで、業界の「儲け方」をより実感として掴んでいく予定です。

評価面談で何を学ぶ？ 評価面談において、事前準備から面談後の振り返りまで、これまで学んだ理論やポイント、スキルを活用する大切さを再認識しました。まず、事前準備では事実を偏りなく正確に把握することが重要です。把握した事実をもとに評価の仮説を立て、その仮説を十分に裏付ける根拠となる情報を引き出すため、効果的な質問を用意しました。面談中は、本人が十分な振り返りを行い、成果を正しく見極めることで、伝える評価と本人の認識が一致するよう努めました。さらに、できていた点や苦労した点に対し、適切な評価と労いの言葉を伝えた上で、期待する役割や目標を再確認し、本人のモチベーションと認識をすり合わせました。同時に、今後のサポートに関する確認と提案も行いました。これらの内容を誤解なく明確に伝えるためには、論理的かつ感情に配慮した「人を動かず」コミュニケーションが必須であると感じました。 論理と感情両立は？ 論理的かつ感情に配慮した「人を動かす」コミュニケーションは、業務のあらゆる場面で必要だと実感しています。例えば、業務プロセスの改善についてチーム内や他部署と議論する際、論理だけに偏ると相手の心に響く共感が得られず、一方で感情に配慮しすぎると議論が進まなくなることがあります。こうした日常のやり取りを通じて、今回の学びを業務に積極的に活かし、成果につながるコミュニケーションを実践していきたいと考えています。 改善策は何が？ 事実の把握、相手への共感と感謝、認識の一致、目標（期待役割）の再確認、建設的なプロセス（継続サポート）の提案、そして定期的な振り返り。これらのステップを意識することで、個人としても組織全体の業務改善に貢献していきたいと思います。

分析の目的は？ 今回の課題を通じて、データ分析の出発点はデータそのものではなく、「この結果を用いて何を判断するのか」という目的の明確化にあると実感しました。これまで、私自身は目的を曖昧にしたまま手元のデータ項目を比較することで、単に数値の違いを示すだけに終始していたため、数値の変動理由が不明瞭なままで、次にどのような行動を取るべきかが判断できませんでした。 比較軸整理はどう？ 今回の学びから、目的に立ち返り、目標達成に必要な情報が整理された項目を選定し、条件が同じ項目同士を比較することが、真に意思決定に結びつく分析を行うために不可欠であることに気付きました。今後は、分析の前に判断すべき内容を明文化し、それに基づいて比較軸とデータ項目を整理することで、より実践的かつ具体的な行動に結びつく分析を目指していきます。 施策の実行は？ また、今回学んだ「目的に基づくデータ分析」の考え方は、私が関わるチームの売上拡大や販売体制の最適化にも大いに活かせると感じています。たとえば、催事別、店舗別の売上や人員配置などのデータをただ眺めるのではなく、「どの施策が成果に結びついているのか」「どの事例を基準にすれば再現性のある成果を期待できるのか」という明確な目的をもとに分析することで、成功要因をより具体的に特定することが可能になります。 具体的な行動としては、まず分析前に判断すべき内容を明確に記述し、比較軸や指標を整理します。その後、時系列や複数の切り口からデータを集計・可視化し、売上や生産性への影響を検証する手法を取り入れます。このプロセスにより、チーム全体で施策の再優先順位を見直し、より効果的な行動計画を策定していく所存です。

状況はどう見える？ 演習のように、客観的に状況を見れば、何が上手くいっていないか判断できることがあります。しかし、自分のこととなると、冷静に状況を判断して行動するのは難しいと感じました。クリティカルシンキングで自分を批判する思考が重要で、これはリーダーシップの学びとも繋がります。例えば、「相手が目標を理解した」と思い込まず、「どうして理解したと思うのか？」と自問することで、認識のズレが減り、確認する「問い」が生まれます。これにより、お互いに理解し合いながら業務を進めることが可能になると感じました。 振り返りのタイミングは？ また、定期的に目標を設定し、行動を確認し、振り返る機会を持つことが重要です。その際、自分自身の目標の基準が明確かどうか、委任していることが相手にとってちょうどよいストレッチとなっているかを確認しながら、日々調整することができると思いました。忙しいと振り返りを後回しにしがちなので、スケジュールの段階で振り返りを設定しておくことが大切だと考えます。明確で共感を得た目標、大胆な行動、そして緻密な振り返りを行うことで、ポジティブな循環が生まれると感じました。 達成基準はどう見る？ 昨日、ちょうど目標設定が終わり、成功の基準を設けて目標を設定することができました。次に、その基準達成に向けて具体的な手段をアウトプットしながら、短期的な振り返りを迅速に行い、個人の振り返りの際には自身の行動を内省し、言語化できるようにサポートしていこうと思います。 対話で成長できる？ さらに、自分自身でもこれを実践し、上司との対話を通じて成長につなげる効果的な対話ができるよう、自分のことも意識して言語化しつつ行動していきます。

リーダーシップはどう？ 現在の職場は比較的若いメンバーが多いため、日常の業務推進においてどのようにリーダーシップを発揮するかが課題となっています。これまで、指示型から支援型、参加型、達成指向型へと段階的にリードしていこうと試みてきましたが、各アプローチだけでは彼らのニーズを十分に補うことができないと感じています。そこで、どの仕事をどのメンバーに委ねるかを慎重に検討し、目標に対する道筋を明確に共有することで、メンバーが自発的に動ける環境づくりを期待しています。 マネジメントの課題は？ また、将来的にマネジメントを担うメンバーに対しては、これまで動機づけに重きを置いた達成指向型だけでなく、抱えている不安に寄り添う支援型や一部指示型の手法も取り入れる必要があると考えています。どのリーダーシップの型にも固執せず、業務の内容や相手の状況をしっかりと把握した上で、ゴールに向かって導く姿勢を意識していきたいです。 実行ポイントは？ 具体的には、以下の点を重視して取り組みます。 ① 任せる業務について、各メンバーが自立して遂行できるか、能力や経験が十分であるかなど、状態や状況を正確に見極める。 ② 目的を共有することで、メンバーの理解度や、業務達成に向けた具体的な道筋が描けているか、不安がないかを確認する。 ③ 理解度に応じて、業務の進め方（抽象的または具体的な指示の内容や確認のタイミング）を柔軟に調整し、結果として指示型、支援型、達成指向型のリーダーシップをバランスよく発揮する 成長環境は？ 以上の取り組みにより、メンバーが持つ潜在能力を最大限に引き出し、自立して業務に取り組める環境作りを進めていきたいと考えています。

動機づけの秘訣は？ ハーズバーグの動機づけ・衛生理論では、達成感や承認、責任感、目標設定などが動機づけ要因として働く一方、就労環境や労働条件、業務のストレス、また非正規社員としての孤立感などが衛生要因として影響することが示されています。リーダーとしては、メンバーを観察し対話を重ねることで、仕事に対する満足感を高める行動が求められます。 メンバーの心はどう開く？ モチベーションを向上させるためには、メンバーを尊重し、明確な目標設定を行い、適切なフィードバックを提供するとともに、信頼関係を築くことが重要です。人のモチベーションを完全に理解するのは難しいですが、その背景に思いを馳せ、理解しようと努める姿勢が大切だと感じています。 フィードバックの効果は？ また、フィードバックの役割は、メンバーの成長を促す上で重要だと考えています。各自が仕事に対する自己評価を具体的に伝え、評価基準を明確にすること、そして良かった点と改善点の両面に着目しながらアクションプランを作成することに注力しています。さらに、コルブの経験学習モデルに基づき、具体的な経験を振り返り、内省的に観察し、抽象的に概念化して、次に能動的な実験を行うというサイクルでフィードバックを進めていくことを意識しています。 1対1対話のコツは？ 毎週の１対１のミーティングでは、業務での経験から得た良かった点や改善点について話を聞き、なぜそのように感じたのか、次にどのように取り組みたいのかを明確に言葉にしてもらうよう心がけています。自分が話す時間を控え、メンバーが自らの考えを言語化し深める時間を増やすことで、より実りあるコミュニケーションを実現していきたいと考えています。

問題の本質はどこ？ 問題解決には2つの種類があります。1つは正しい状態に戻すための問題解決であり、もう1つは目標に到達するための問題解決です。これらの解決を図るためには、まず問題の所在を明確にし、具体的な問題箇所を特定することが必要です。自分が「これが原因・問題だろう」と考えていても、予期せぬ原因や見逃している問題が存在することがあります。これを防ぐためにロジックツリーを用いることが有効です。 影響はどう見える？ また、原因や問題が業務や経営方針にどの程度の影響を及ぼしているのか、ライバルと比較して適切な条件になっているのか、全体の進行の中で重視すべき事象なのか、といった点も考慮に入れなければなりません。 説明は伝わる？ 業務上、特定のスタッフに業務負荷が偏ってしまうといった問題を解決する際、原因をなんとなく感覚的に見つけ、「これが原因だろうからこうすれば良いだろう」と進めてきました。しかし、それを周囲に説明し納得してもらい、動いてもらうためには、今回学んだロジックツリーを活用することが効果的であると感じました。 戦略はどこに？ 現在注目される訪日旅行において、どのエリアを強化するのか、どのような戦略を取るべきかを考える際、現状やこれまでの訪日旅行のトレンドや傾向についても考慮したいと考えます。 改善策は何だ？ 業務改善においては、ロジックツリーを活用して、問題の本当の原因を他の管理職と共に追求します。その上で、人員を増やすべきか、業務フローそのものの効率化を図るべきかについて議論します。また、今期の方針として、訪日旅行に関するどのようなデータが必要かを調査し、その中から必要な情報を選別する予定です。

リーダー姿勢はどう？ リーダーの本質は、つき従う者が存在することであり、信頼がなければ従う者はいないという点にあります。したがって、リーダーは自ら行動を起こし、組織のあるべき姿勢をメンバーに示すことが重要です。また、目標の重要性をメンバーにしっかりと理解させる必要があります。 困難にどう向き合う？ 目標達成の過程では、必ず困難や課題に直面します。その際に、リーダーが逃げたり、メンバーに責任を押し付けたりすると、信頼は得られません。メンバーは、実務能力だけでなく、困難や課題にしっかりと向き合う意識を持つことをリーダーの行動を通じて見ています。 CRMで何が変わる？ 現在、マーケティング、戦略、商品企画業務に従事していますが、職場でのCRMデータ活用はまだ十分に浸透していません。そこで、CRMデータを活用したマーケティング戦略と商品企画を目標に掲げています。具体的な分析結果をもとに啓蒙活動を始め、メンバーにこの意義を共感してもらうことが重要です。自らの事例を分かち合い、部会などを通じて分析目的やデータの切り口を発表させることで、職場でのCRMデータ活用を普及させています。 以下のステップで活動を進めています： 1. 目標設定と部内での課題提起（実施済） 2. 自身の分析事例の明確化（実施済） 3. 他メンバーへの目標と取り組みたい内容の明確化（12月） 4. 他メンバーが実施した分析手法とその目的の明確化（12月から2月） 5. メンバーからの事例を集め、集合知として事例集を完成させる（3月） このプロセスを通じて、組織全体でCRMデータの活用を深め、効果的なマーケティング戦略を構築することを目指しています。

どう文章を組み立てる？ 日本語では主語が省略されやすいと改めて感じました。そこで、ピラミッドストラクチャを意識し、結論から柱となる理由、さらにその理由を補強する具体例を対の概念で整理することが大切だと実感しました。具体と抽象を行き来しながら文章を組み立てると、全体が上手くまとまるように感じます。 職場の伝え方はどう？ 会議やメール作成、プレゼンテーションなど、報告・共有・説明・承認が求められる場面はさまざまです。私の職場は医療機関で、協働するスタッフは職種も多様であり、患者さんの背景もさまざまです。そのため、伝えたい内容を言語化する際には、相手の立場に合わせた適切な言葉選びが重要です。スタッフに対してプロジェクトや目標を説明する際は、まず結論を明確に伝え、その理由を順序立てて具体的に説明することを心掛けたいと思います。患者さんに対しては、相手に寄り添いながら、要点を明確かつ端的に伝えることが求められると考えています。 主語の明確さは？ また、「言いにくいこと」を伝える場合には、主語を省略してしまいがちな点にも注意が必要です。誤解を防ぐために、主語は明確にしておくことが大切だと感じました。結論を明確にし、その根拠を具体的に示すことを意識するようにしています。 メモ活用はどうする？ さらに、会議などで使用する手持ちのメモはピラミッドストラクチャ形式で作成するようにしています。伝えたいメッセージを明確にし、その根拠を列挙した上で、振り返りながら矛盾点がないか確認します。文章作成やメンバーの文章をチェックする際にも、同じくピラミッドストラクチャを活用して思考を整理し、主語と述語の関係性に気を配るよう心掛けています。