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に関する学び

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商品価値はどう伝える？ どんなに優れた商品やサービスであっても、その価値が認められなければ意味がありません。大切なのは、ターゲットとなる顧客に伝えたい内容を正確に届けるために、ポジショニングを設定し、適切なメッセージと手段を選ぶことです。 差別化のプロセスとは？ まず、強みを複数組み合わせることで差別化の領域を見つけ出します。そして、具体的な利用場面をイメージし、商品やサービスの価値を見いだします。次に、ターゲットと提供価値が繋がるプロモーションを企画し実行します。 セグメンテーションをどう活用する？ セグメンテーションは、どこに経営資源を投下するかを決定するための重要なプロセスです。人口動態、地理、心理、行動という変数を元に、自社製品の特性に合った購買行動の差が出る切り口を見つけ、それに基づいて分けることが求められます。 顧客ニーズの正しい見極め方 ターゲティングの際には、評価基準である6Rを活用し、自社に最も適切なターゲットを選定します。 ポジショニングマップ作成のコツは？ ポジショニングマップの2軸を選ぶ際には、自社製品の特徴を細かく洗い出し、顧客ニーズに訴求する表現を選ぶ必要があります。顧客の共感を引き出し、競合との差を明確にするポイントを選ぶことが重要です。また、自社で考えるポジショニングと顧客が知覚しているパーセプションマップの違いにも注意を払うべきです。 継続的な再検討の重要性 自社サービスのポジショニングに合わせ、どのセグメントにアピールするのかを考えてきましたが、新たな顧客を見つける視点から、セグメンテーションの切り口を再検討しています。特に、年齢や心理的な変数の切り口で考えがちです。 訴求ポイントの効率的改善法 狙っているポジションは見えていますが、アプローチの仕方、つまり訴求ポイントの2軸にはまだ改善の余地があります。どうすれば顧客の共感を得られ、他社との差異を強調できるのか、見やすく理解しやすい表現になるよう、言葉を吟味しています。

差別化の意味は？ 差別化の目的は「顧客に選ばれること」であり、競合他社との違いを強調することは単なる手段に過ぎないと理解しました。このため、同業界のみならず他の業界からも幅広い視点で差別化を検討する必要があります。そして、考える施策が顧客にとって望ましいかどうかも重要であり、自社にとって効果的な差別化施策を見出すことの難しさを痛感しました。 顧客視点はどう？ 今回の学習では、自社の製品やサービスの分析だけでなく、自分自身が顧客として製品・サービスを選ぶ際にも差別化を意識することが肝要であると感じました。 採用でどう差別化？ 人事業務の中で特に差別化を考えやすいのは採用の場面です。例えば、給与を競合他社よりも高く設定するというコストリーダーシップ戦略には限界があるため、他社との差別化を図る必要があります。そこで、福利厚生や社風、働く環境といった金銭以外の要素を訴求し、応募者に自社の魅力を伝えることが有効です。そのため、まずは自社へ応募してくる人々がどのような企業と競争しているのかを調査し、企業選択における重要な要素を人材エージェントから収集・分析します。さらに、自社のSWOT分析と組み合わせて訴求ポイントを明確に整理します。 組織開発の秘訣は？ 私の主な業務である組織・人材開発については、自社分析というよりも、世の中にある関連サービスの差別化ポイントを見極め、自社の強みを伸ばし弱みを克服するために最適なサービスを選ぶことが重要だと感じました。自社の課題を解決するために適したサービスを見極めるには、各会社が提供するサービスの訴求ポイント（低価格、独自機能、細やかな対応など）を徹底的に分析する必要があります。 施策選びはどう？ 組織・人材開発の施策を企画する際には、まず自社のSWOT分析を行い、課題としてネックになっている要素（コスト、種類、使い勝手など）を抽出します。その後、各社のサービスがそれぞれの要素に対してどのような提供内容を持っているかを整理し、比較検討します。

学びを再確認するには？ 今週は振り返りの時間でした。 ■講座を通して学んだこと 情報を疑問視し、分析し、論理的に評価することで、信頼性を見極め、正しい判断を行うことが可能になるということを改めて学びました。 考え方を研ぎ澄ますには？ ■常に頭においておき、反復練習すること 人は「自分が考えやすい方向に考えてしまう」傾向があります。そのため、思考が偏らないよう、本当にそれでいいのかを自問自答し続ける訓練が必要です。本質に迫るために「なぜ」を繰り返し、問題の根幹に到達することが重要です。 問題解決にはまず「イシューを特定する」ことが必要です。それから「問いを残し」意識し続け、「問いを共有する」ことで組織全体に浸透させます。また、信頼できるデータや根拠を用意し、論理に一貫性を持たせることが求められます。そして、異なる視点や意見を考慮してバランスを保ち、感情に流されず冷静に判断することが重要です。背景や文脈を理解し、公正で倫理的な判断を心がけることも必要です。 プロジェクトに活かすには？ ■実際のプロジェクトでの適用 システム導入プロジェクトでは、毎回のワークショップでベンダーの提案について議論します。この際、ベンダーの資料を読み解き、疑問点や言葉の定義の違い、目線が合っているかの確認を行います。前提条件の確認や、トリガーとなった事実の裏にある本質を見極めることは重要です。結論を出すに当たっては、軽率な判断を避けるべきです。 自身が運営するプロジェクトでも、本質的な目的を見据えた方向性を決定し、その目的に基づいた運営内容を構想します。対象となる役員や経営層、一般社員などに応じて適したスライドの作成や見せ方、言葉の選び方に工夫を凝らします。メッセージを明確にし、ピラミッドストラクチャーで根拠を整理することで、スライドの内容が大きく変わります。慣れるまでには時間がかかりますが、毎回対象ごとにピラミッドストラクチャーを作成することが重要です。

なぜ認識が変わった？ 受講前は、クリティカルシンキングとロジカルシンキングの違いがよくわかっていませんでした。しかし、学ぶ中で、ロジカルシンキングはモレやダブりが無いように論理的に話すことを指し、クリティカルシンキングは視点や視座を変え、視野を広く持ち、疑いの目を持って思い込みをできるだけ排除することを指していることが理解できました。また、自分には無意識の思考の偏りがあることも明らかになり、考える前には効率的な考え方をしっかり構築することの重要性を感じました。 どこへ向かうの？ 私は、世界中の人々が人生の終わりまでしっかりと視力を保てる社会を目指したいと思っています。そのために自分が何をすべきかを考え、新しい事業の提案を試みています。多くの課題があり、その中から進めるべき事業を選び出す必要があります。さらに、その解決方法について仮説を立てて検証を進めていきたいです。クリティカルシンキングを身につけ、客観的かつ多角的に物事を見て、進むべき方向を決定したいと思います。そして、決定後には承認を得て、計画書を作成し報告することが求められます。立場や視座が異なる人々にも納得してもらい、支持を得られるようにしたいです。 どう改善する？ 私自身、無意識に思考が偏ることがあります。何かを考える際、一度良い案だと思い込むと、視野が狭くなり他の可能性に気づけなくなることがあります。そこで、意識的に「本当にそうなのか？視点を変えるとどうなるのか？立場が変わるとどうなるのか？他の可能性は？」と考える癖をつけたいと思います。論理的に考えまとめ、それを言語化することに対して苦手意識があり、時折逃げたくなることがあります。しかし、少しでもその苦手意識を減らし、夢の実現に向けて効率的に動けるよう努力したいと思っています。そのために、クリティカルシンキングのワークを通じて、これまでできていなかった考え方を発見し、日常の思考に取り入れていきます。

リーダーの要件とは？ リーダーの要件は、「行動」「能力」「意識」の3つであり、リーダーは行動を通じて評価されます。行動は「能力×意識」で表され、行動がないリーダーは失格とされています。また、行動は真似ができるため、目標とするロールモデルを見つけることが重要です。 リーダーとマネージャーの違いは？ 従来から、自社ではリーダーとマネージャーの両者を管理職に求める傾向がありました。私はリーダーとマネージャーの違いについてモヤモヤを感じていましたが、講義を通じてリーダーが組織上の立場とは関係ないことを学びました。この知見から、リーダーとマネージャーとを明確に区分するのではなく、マネージャーとしてリーダーシップを発揮することが求められると理解しました。 目標とするマネージャー像 リーダーとは、付き従う者がいる人物のことです。自分が今のメンバーたちにとって、「これまでで一番のマネージャー」として名前が挙がるような存在になることが目標です。 行動と意識のバランスをどう取る？ 普段から「行動＝能力×意識」を意識し、リーダーとしての行動が伴っているか、自問自答していきたいと思います。メンバーに仕事を依頼する際には、依頼内容をメンバー自身に復唱してもらい、仕事の背景、段取り、ゴールイメージについてお互いの認識に乖離がないかを確認します。メンバーが不安に感じていることや言語化できないことに対しては、説明を補足します。 実践の場面はいつ？ 具体的には以下のような場面で実践します： 1. メンバーから相談があったとき 2. メンバーに仕事を依頼するとき 3. メンバーとの1on1で対話するとき 4. 新入社員とトレーナとの1on1の場に参加するとき これらの場面で、メンバーが持つゴールイメージを言語化してもらい、その背景を伝え、報告・連絡・相談の方法について双方の認識を合わせるよう努めます。

顧客対応の優先順位はどう決める？ 利益率やタイムパフォーマンス、そして将来の顧客成長率などの定量的なデータを基に、顧客対応の優先順位を決定していくプロセスについて理解が深まりました。一方で、これまでの担当者との人間関係といった主観的な要因を考慮に入れて「捨てる戦略」を採用することは、日本の商慣習の中では難しいと感じています。 文化的要因はどう分析する？ 総評として、利益率やタイムパフォーマンスの理解が進んでいることは素晴らしい成果です。文化的な違いによる商習慣の難しさも重要な視点です。文化的要因をさらに具体的に分析することで、理解が一層深まるでしょう。 営業戦略に必要な仕組みは？ 今回の学びから、営業戦略を練る際には、自社の営業先ターゲットのタイムパフォーマンスをしっかり把握し、売上の最大化につながる仕組みを構築する必要があります。具体的には、余分な人的リソースを投入すべきかどうかを営業戦略にしっかりと反映させ、判断できる体制を整えることです。 主観と客観のバランスは？ また、営業管理ツールのダッシュボード機能を活用し、顧客別の売上や構成をチームで分析することが重要です。この際、客観的な判断基準だけでなく、これまでの顧客との関係性などの主観的な情報も加味した判断基準を設けることで、営業戦略の立案に役立てることができます。 捨てる戦略に影響する要因は？ さらに思考を深めるために、日本と他国の商習慣の違いがどのように捨てる戦略に影響を与えるのかを具体的に考えてみてください。また、顧客の優先順位を決定する際に、主観的な要因と定量的な要因をどのようにバランスさせるかについても考察を深めてみてください。 洞察を実践へどうつなげる？ 最後に、今回の洞察を基に具体的な状況分析を行い、それを実践につなげられる方法を模索してみてください。引き続き、頑張ってください！

比較による効果測定とは？ 分析とは、比較することである。まず、分析する項目を整理し、各要素の性質や構造をはっきりさせることが重要だ。何かの効果を測りたい場合、「ある」場合と「ない」場合で比較を行い、分析対象以外の条件も整える必要がある（これは「Apple to Apple」と呼ばれる）。 データ分析の目的と仮説 データ分析を行う際には、まず目的と仮説を立てる。例えば、データ分析の目的は何で、その結果どのような状態を目指すのかを明確にすること。そして、どの項目を分析すれば目的を果たせるのか、その項目をどのようにデータ加工すれば良いのかを考え、具体的な仮説を立てることが大切だ。 適切なデータ加工と表現法 データにはその種類に応じた加工法やグラフの見せ方が必要である。割合で表現するのが適切な場合と、実数（本来の値）で表現するのが適切な場合がある。また、質的データ（数値の大小に意味がないもの）と量的データ（数値に意味があるもの）の違いを見極める必要がある。 人事部門のデータ活用法 人事部門では、健康経営やエンゲージメントに関するデータを扱い、改善に向けた施策を企画することが多い。このため、データを活用して課題解決や目標達成のためのPDCAサイクルを効果的に回せるようにすることが求められる。これまでの施策参加者がどれだけ改善したか、「参加した人の中で●●をした人はより■■だった」といった分析を行うが、このためには、参加者と不参加者の間での比較を行うことが重要だと感じている。 目的設定と議論の重要性 まずは、目的を明確にし、自分自身の思い込みや仮説に偏らず、上司やメンバーと徹底的に議論することが必要だ。次に、課題に対して目指す姿を定量的にKPIとして設定し、現状を把握する。算出するデータに定義と根拠を持ち、それを分かりやすく伝えるスキルを身に付けることも重要である。

戦略と戦術の違いは？ 日常的に漠然と理解していた戦略と戦術の違いについて、今回の講義で言語化されたことにより、より明確に理解できたと感じました。戦略とは、全体的な方向性を考えることであり、戦術とは、その方向性を実際にどのように実現するかを考えることだと理解しました。具体的には、戦略は「ありたい姿」を描くことであり、一方で戦術はそれをどう達成するかに関わるものであると感じました。 スポーツ例でどう考える？ スポーツの例で説明すると、戦略として「リーグ優勝」を目指すことが「ありたい姿」であるとした場合、その戦略に基づいて具体的な戦術を考える必要があります。それには対戦相手を研究したり、トレーニング方法を工夫したり、選手を獲得するなどが該当します。この違いが非常に印象に残りました。 「2歩3歩」をどう捉える？ さらに、講義の中で「2歩3歩先を読む人」という言葉が心に残りました。広い視野を持ち、常に様々な事態を想定し備えることの重要性を再認識し、そのためには情報収集が欠かせないと改めて感じました。 自己戦略の意味は？ これを自分の職場や仕事に置き換えてみると、自分の居場所や方向性が曖昧でも、自分の理想像を明確に持ち、それに基づいて行動することが求められます。自分自身の「ありたい姿」を常に意識し続け、それを実現するために会社での自分の役割や自分自身の在り方を戦略的に考えるべきだと思いました。長期的戦略と短期的戦略をうまく使い分けていきたいと考えています。 計画はどう実行する？ 例えば、何かに着手する前には、まずゴールを明確に思い描き、最も効率の良い方法を考えて行動することが重要です。また、2歩3歩先を予測し、あらゆる可能性を考慮し最悪の事態を想定して備えることも必要です。さらに、自分の計画の中で省くことができる部分がないかしっかりとチェックすることが求められます。

ターゲットは明確？ 差別化のためには、まずターゲットを明確にし、顧客や市場、競合、自社をしっかりと分析して、強みと弱みを整理することが重要です。強みや弱み、機会、脅威を浮き彫りにしつつ、実現可能性と継続可能性も考慮して施策を検討します。 独自のアイデアは？ アイデアを考える際には、ありきたりな発想に飛びつかず、深く考えることが求められます。他業界からの発想を取り込むことで新しい視点が得られるかもしれません。また、集合知の活用は、アイデアの質を高める一助となり、自社の強みを意識しつつ、必要に応じて外部の力も借りることが重要です。ライバルにとらわれず、新しい差別化を追求します。 強みの活用はどう？ 自社の強みを最大限に活用するには、VRIO分析が有効です。特に課題として感じるのはO（持続可能性）の部分です。経営資源を効果的に活用し、持続可能な組織化を図ることが求められます。この視点を自分の働き方に取り入れて、業務に反映したいと思います。 現状の整理はどう？ 業務においては、現状を的確に把握して分析し、施策の実現可能性、継続可能性、模倣容易性、顧客ターゲットを明確に整理することが重要です。他のプロジェクトとの差別化を図るため、課題を整理し、重複しない施策を立案します。 業務効率はどうですか？ また、バックオフィス業務の効率性を追求し、無駄を省いて既存の業務を見直します。業務が属人化しないように、統一したルールを設け、過去と未来の業務の違いを考慮しながら進めていきます。 自分の軸はある？ 自分自身が社内でどのようなポジションで進むべきかについて、まずは自分の強みを理解し、VRIO分析を行います。自身の不足を補い、模倣のできない分野を伸ばして、自分独自の仕事の軸を持つことが重要です。

顧客志向とは何か？ マーケティングにおける顧客志向は、非常に重要な考え方です。従来の「セリング」が商品やサービスを起点にしていたのに対し、マーケティングは顧客のニーズや欲求を出発点とします。この違いを理解することで、顧客が本当に求めているものを深く理解し、マーケティング活動の基盤を築くことができました。 顧客満足をどう高める？ 顧客のニーズに応じた価値を提供することで、顧客満足度を高め、信頼関係を築くことが不可欠です。こうした長期的な関係構築が、安定した利益に繋がることを再認識しました。 マーケティングは何故重要？ さらに、マーケティングは単に「売るための計画」ではなく、「選ばれるための工夫」との視点を学びました。顧客に選ばれるためには、常に顧客の視点に立ち、どのような価値を提供できるかを考えることが求められます。 なぜ顧客の視点が重要？ 現代における顧客の価値判断は厳しくなっています。情報が溢れ、選択肢が多様化した現在、顧客はより一層、価値を見極める姿勢を持っています。そのため、企業は常に顧客のニーズを把握し、変化に対応する必要があります。 価値伝達の工夫は？ 私がバックオフィス業務の担当として店舗や本社の仕事を行っている中で、マーケティングは「価値あるものを、相手に伝えること」として捉えています。社内においても、価値ある情報を効果的に伝達し、行動に繋げることが目標です。 情報の伝え方をどう工夫する？ 情報を伝える際には、ただ「伝えた」だけでは不十分で、それが本当に相手に伝わるように工夫する必要があります。例えば、他の人を通じて再度価値ある情報として伝えてもらったり、理解しやすいように図を用いて説明するなど、様々な手段を試みています。

現金の動き、どう感じる？ 「現金として出入りしやすい順」に並んでいるという視点を知ることができたのは、大きな発見でした。現金の出入りがしやすい（1年以内）ものを「流動」、出入りがしにくい（1年以上）ものを「固定」と考えるのも、個人的には非常に共感できるポイントでした。 企業のB/Sはどう？ 事例として紹介されていた具体的な企業名を挙げることは避けますが、固定資産の多い企業において、事業の特徴がその企業のB/Sから読み取れるのは興味深かったです。特に、鉄道会社や不動産会社の固定資産が大きな割合を占めることを考えると、他の同業他社と比較してみたくなります。 流動計上、納得できる？ また、買掛金など営業サイクルに含まれる資産・負債を流動とする考え方も、1年以内に現金として出入りするものとして理解しやすく納得しました。 B/S活用場面は？ ①B/Sを現実の場面で活用するイメージがまだ明確にできずにいます。例えば、M&Aのニュースがあった際、買われる企業のB/Sを見て、純資産とのれんの程度を確認し、その買収額が妥当かどうかを掴むのに使えるかもしれません。 買収の価値は？ ②また、買収先を検討する際、その企業の価値やシナジーを考える上で、妥当な買収額をイメージするための参考にしたいです。 業界分析、進む？ 11月中に、人材業界の競合他社のB/Sを5社確認し、各社の資産・負債における流動・固定、純資産の割合の違いを比較してみる予定です。さらに、建設業界とエネルギー業界についても、それぞれ5社の特徴を調べてみようと思います。仮説としては、人材業界は、特定の企業と純資産の割合が近いとされ、建設・エネルギー業界は、特定の企業と固定資産の割合が似ていると考えています。

市場をどう切り分けるべきか？ 市場全体を、一つの集団として扱う際には、不特定多数の人々を「同じ」性質でまとめるという方法があります。この性質には、人口動態や地理、嗜好などがあります。私自身、この切り分けに関してまだ自身の引き出しが少ないと感じるので、丁寧に行いたいと思います。 客観的な判断基準とは？ 切り分けた結果については、市場の規模、市場の成長性、競合状況の3つの軸を基に客観的に判断することが重要であると理解しました。この3つは、自社の商品をよりニーズのある市場に届けるために、必ず抑えておきたい要素です。 セグメンテーションとターゲティングの違いは？ セグメンテーションによって市場を絞り込み、ターゲティングでさらに具体的に絞り込むイメージです。その上で、自社の位置づけを優位にするように考える必要があります。位置づけの基準となる2つの軸について、自社が良いポジションとなることを考えつつ、顧客のニーズと合致することが購買に繋がるため重要です。 ポジショニングの課題にどう取り組む？ 最終的に、ポジショニングの設定が課題となると感じています。そのため、2つの軸について更に検討を深めたいです。現在、競合と価格や規模、質で戦うことは厳しい状況にあります。そのため、何かに絞るのか、または広げるのか（リスクはありますが）、0から作り直すつもりで設計する必要があります。 競合が満たせないニーズをどう見つける？ まずは、競合が満たせないニーズの発掘が必要です。自社のサービスがニーズに合うような分析を行い、戦略的に市場で戦うための方向性を模索します。今期の流れである程度の方向性が見えてくるため、来期に向けた選択肢を設けるステップを考えたいと思います。