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課題 ✕ 例

に関する学び

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データ分析の目的は？ 「①データ分析の目的を意識すること」と「②正しく比較するために条件を揃えること」の2つが特に印象に残りました。これまでの仕事では、目の前にあるデータを漠然と加工し、何か分かることがないかと試行錯誤しているだけだったと改めて感じました。 明確な分析の必要性を感じる 今後は「何のためにデータ分析するのか」「何が分かると嬉しいのか」を明確にした上で分析に取り組むつもりです。また、自分の悪い癖として「結論ありき」のデータ収集や分析を行う傾向があると自覚しました。具体例では、「●●●という結論を導くために都合の良いデータを探してくる」という方法を取っていましたが、それだと誤った意思決定に繋がる可能性があります。常に正しい条件でデータを比較することの重要性を強く感じました。 賃金制度の課題とは？ ①新しい賃金制度の検討に活かしたい。自社の賃金制度に関する課題を明確にするためには、競合や労働市場との比較だけではなく、「現状の給与分布が自社の賃金制度の考え方に沿ったものか」、「自社の人事ポリシーに沿ったあるべき給与分布はどうあるべきかと現状との差異」を正確に比較したいです。 目的達成のためのツール選び ②新しいビジネスツールを導入する際の分析に活用したい。労働安全衛生関係の教育ツール導入を検討しているため、目的を明確にし、「目的を達成できるツール」を選定するための比較を実施していきます。 具体的に言うと、自社の賃金制度の課題を明確にするためには、競合他社や労働市場との年齢や等級ごとの給与比較は当然ですが、それ以外にも比較対象とする要素があるはずなので、漏れないように洗い出します。競合等と比較する際には条件をしっかり揃えることが大切です。また、ツール導入については「何のために導入するのか」「その目的を達成するために必要な要素は何か」「それぞれの要素の基準は何か」をしっかり考えて最適なツールを選びます。 継続的な評価が必要？ ツール導入後の経時変化も確認し、継続使用を検討します。いずれの取り組みも、目的や比較対象がズレていないか、要素に漏れがないかを上司やチームのメンバーとよく議論しながら進めていきたいと考えています。

財務三表の役割は？ 財務三表について、それぞれの読み解き方とそのつながりの重要性を学びました。まず、PLは企業の利益、すなわち稼ぐ力を示し、BSは企業の安定した財務基盤の強さを表しています。そして、CFは会社にどれだけの現金が残っているか、資金繰りの健全性を示すものです。 理解できている？ 財務三表それぞれの役割を正確に理解できている点が、とても良いと感じます。各表の持つ意味を明確に把握していることは、企業全体の状態を把握するための重要な基盤となります。 業界と自社はどう？ さらに、実際の業界や自社の状況に合わせ、どの情報を重視すべきかを考えることが求められます。各財務表がどのように連携し、企業の全体像を示しているかを具体的な事例を用いながら検討することは、理解を深める上で有効です。 どう改善を見つける？ 学んだ知識を活かし、自社の財務健全性を向上させるための具体的な改善点を見つけることを目指しましょう。変化の激しい環境に対応し、課題を自ら発見・定義する力を養うことが、今後の成長に大いに寄与すると考えます。 新たな価値を創る？ また、柔軟な対応力と主体的な行動を通じて、新たな価値を創出し、組織や顧客に貢献できる人材として成長していくことが大切です。基礎知識だけでなく、論理的な思考や課題解決能力を磨き、より高い専門性と経営視点を持ち続ける姿勢が、今後の成功の鍵となるでしょう。 経営課題は何だろ？ 医療機関やクリニックが抱える複雑な経営課題に対しては、表面的な数値や契約条件だけでなく、その背後にある経営者の思いや地域医療の文脈にも目を向け、本質的な解決策を提案できるコンサルタントを目指す必要があります。業界知識・医療制度の理解を深め、M&Aや承継に関わる財務知識を体系的に習得し、案件単体だけでなく中長期的な組織の成長や社会的意義を見据えた助言ができることを目標に、日々研鑽を積んでいきましょう。 スキル向上の秘訣は？ さらに、ヒューマンスキルやビジネスフレームワーク、コンセプチュアルスキルの習得に努め、学んだ知識を社内の勉強会で各メンバーが積極的にアウトプットする環境を週1回の習慣として実践することが望まれます。

解決のステップは？ 問題解決の4つのステップを意識することで、課題解決に向けた取り組みがより効率的になると感じました。今後は、最も重要なポイントである「Where」を意識して分析に着手していきたいと思います。業務においては、あるべき姿と現状とのギャップを、定量的な指標で示すことが大変有効だと印象に残りました。 総評はどう考える？ 総評として、問題解決のステップを意識し、効率的なアプローチを追求する姿勢は素晴らしいと感じます。また、定量的な分析の重要性を理解している点も非常に大切だと思います。今後は、具体例を交えた検証により、さらに深い理解が得られるでしょう。 手法とデータは？ さらに思考を深めるための問いとして、以下の点を考えてみてください。 ・問題の「Where」を意識する際、具体的にはどのような手法を用いる予定ですか？ ・業務での定量的分析を強化するために、どのようなデータが必要だと考えますか？ 今回学んだポイントを、実務に具体的にどのように応用するかもじっくり考えてみてほしいと思います。頑張ってください。 理想と現実は？ また、「あるべき姿」と「現状」のギャップについては、①正しい状態に戻すための問題解決と、②ありたい姿に到達するための問題解決があると認識しました。たとえば、以下のようなケースが想定されます. ・売上販売目標の場合 　→ 100％達成に届かない状況と、120％達成を目指す状況がある ・製品シェアの内訳の場合 　→ シェア80％を目指す場合と、シェア100％を目指す場合がある ・KPI Activityの場合 　→ 会社の指標を順守する場合と、それを大きく上回る目標を設定する場合がある 比較で見極める？ さらに、分析にあたっては「分析とは比較なり」という考え方も大切です。具体的には、社内の数字の良い組織や競合他社と比較することで、現状とあるべき姿を明確にすることが重要です. また、あるべき姿と現状は、定性的な情報だけでなく、定量的な情報としても示すことが重要です。定性情報を定量化するために、数値によるスコア化（たとえば0、1、3など）を統一した条件で設定する手法も有効だと感じました。

単純平均の落とし穴は？ 単純平均は、ばらつきを見えにくくし、また外れ値により大きく値がぶれる可能性があります。そのため、何が適切な代表値であるかを十分に考慮した上で、比較や分析に臨むことが大切です。 標準偏差で何が分かる？ 標準偏差に関しては、波の大小をイメージすることで、そこから導き出せる情報がわかりやすくなります。これにより、平均だけでは捉えきれないデータの分布の実態を理解しやすくなります。 年齢層の違いを把握するには？ 具体的なデータセットを例に挙げると、例えば、ある組織の従業員の平均年齢が38歳の場合、全体は大まかに新卒5年未満、30代後半～40代初頭、60歳前後という３グループに分けることができます。単純な平均値だけではこれらの年齢層のばらつきを正確に反映できませんが、標準偏差を合わせて求めることで、年齢層の多様性をより具体的に把握し、組織の魅力としてアピールする材料とすることが可能です。 外れ値の影響は？ また、外れ値がビジネス上の意思決定にどのように影響を与えるかという視点も重要です。たとえば、顧客ごとの売上金額を分析する際、1％程度の大口顧客の存在が全体の平均を引き上げてしまうと、実際の単価水準が正しく把握できなくなります。単純平均のみを頼りにすると、実態との差を見誤り、競合との比較でも課題が見えづらく、適切な方策に結び付けることが難しくなります。 多角的分析は有効？ このような背景から、単に平均を算出するだけでなく、加重平均や中央値、そして標準偏差を併用することで、データのばらつきを把握し、その意味するところを考察する姿勢が重要だと改めて感じました。年度末のまとめや次年度への申し送りの際にも、前年や前々年との比較を行い、伸び率や減少率を幾何平均で求めるなど、より多角的な視点でデータを分析することが求められます。 データの可視化は？ 計算式の意味を完全に理解していない部分もありますが、情報やデータが揃っているなら、まずは標準偏差を算出して、その意味合いを考えることから始めると良いでしょう。数字をただ並べた表だけでなく、ヒストグラムなどを用いてばらつきを可視化することが、まず第一歩だと感じています。

イシューとは何？ 課題解決において最も優先すべきことは、今回の主題である「イシュー」の特定です。イシューが何であるのかをはっきりさせないまま対策を講じると、解決する必要のない課題に労力と予算を無駄にしてしまうかもしれません。また、根本原因を解決できずに、対処療法に終わる可能性もあります。そのため、まずはイシューを特定することが重要です。 目的は何だろう？ 現在直面している課題に対しては、以下の順序で考えることが推奨されます。まず、目的は何であり、最優先事項は何かを明確にします。その上で、その目的のためにその課題が解決すべきものであるか、またその優先度を評価します。もし解決するべきであれば、その課題の真因が何であるのかを考えます。 データで何が見える？ 次に、真因を特定するためにデータを活用します。データをグラフで視覚化したり、その間隔を調整したりすることで、新たな視点が得られることがあります。そして、そこで見えてきたことに対して解決策を考えます。この解決策を考える際には、ピラミッドストラクチャーに整理することが重要です。これにより、どの課題に対して解決策を考えているのか、その解決策が本当に適切であるかを把握しやすくなります。 日常で何を学ぶ？ 自分の会社でも、日々このような場面が数多くあり、逆に言うと日常会話の中でこの思考法を常にトレーニングする機会があります。「他の事業部がこれをやっていて、うちだけやっていない」と言われることがありますが、そういう場面をチャンスと捉え、思考をトレーニングしメンバーと共に取り組むことができます。来場者や聴講者の分析など、さまざまな場面でこの思考法を活用できるでしょう。 課題の真因は？ セールスが伸び悩んでいる状況はよくありますが、イシュー特定のためのマップをピラミッドストラクチャーで作ってみると良いでしょう。例えば、セールスが伸び悩んでいる際にどこに課題があるかを掘り下げるハードルを下げたいものです。具体的には、アポ数か？リード数か？契約率か？契約単価か？というように、どの要素が真因かを特定したい時に、自然とイシューを検証する頭に切り替えるための土台があると便利です。

SCAMPER法はどう活かす？ ブレストにおいて紹介された「SCAMPER法」には、今後の授業でもすぐに実践してみたいという印象を持ちました。具体的な題材として「軽い登山用カバン」など、イメージしやすい製品からアイディアを膨らませることが有効だと思います。ただ、今回のワークで「軽い素材」というテーマに対しては、自分自身ではなかなかアイディアが浮かばず、ネット検索やAIに頼る結果となりました。今後はPDCAサイクルを意識しながら、改善を重ねていきたいと考えています。 自由発想だけで十分？ 最初の講義動画では、ブレストの手法の一例としてSCAMPER法が紹介され、その後ワークに取り組みました。しかし、単に自由な発想だけでは十分なアイディアが出せない可能性も感じました。そこで、まず自由なブレストでアイディアを大量に出し、その後SCAMPER法などの具体的手法を用いてさらにアイディアを深める方法が効果的ではないかと思います。グループワークを通して意見を交換しながら、試行錯誤して最適な方法を模索していければと考えています。 発想法の違いは？ なお、今回の授業では、以下のようなアイディア出しや製品コンセプト策定の手法についても学びました。ブレストでは、質より量を重視し、他者の意見を否定せず自由にアイディアを出す姿勢が大切です。KJ法は、出されたアイディアをカードなどで整理し、グループ化することで見える化を図ります。シナリオ法では、ユーザーの視点から具体的なストーリーを描くことで、新たな製品・サービスの改善点を探ります。また、ペーパープロトタイピングは、アイディアを紙上で具現化するプロセスであり、要件定義からユーザー調査までの流れを意識する必要があると感じました。 価値と調査はどう判断？ 製品コンセプトの策定では、競合他社や市場調査を行い、ターゲットやその課題を明確にすることが求められます。バリュープロポジションでは、企業が提供できる価値と顧客が求める価値を見極め、その交差点からコンセプトを導出するプロセスが重要です。今回の授業で得た知見をもとに、より実践的な方法を模索し、今後の学びに活かしていきたいと思います。

あるべき姿って何？ 今までは「あるべき姿」を、漠然と「ありたい姿」と「正しい状態」の二つの意味で使い分けずに運用していたことに気づきました。しかし、その区別を認識したことが今後の分析にどのような影響を与えるのか、正直なところ分かりません。今後その機会が訪れるのか疑問に感じています。 また、あるべき姿として何を設定するかを考えた時、以前はただ漠然と「こうなればいいな」と思う程度で、例えば急降下するグラフの曲線が鈍化すればよいという認識に留まっていました。今後は、より定量的に表現できる方法を検討していきたいと考えています。 早帰りは何故？ 人の管理において、業務終了時間が18時であるところ、早帰りが認められている場合、退社が17時になると、早帰りする人は17時前に業務終了の準備に取り掛かり、17時ちょうどに退出するケースも出てきます。そのため、17時前のお客様からの問い合わせに十分に対応できず、お待たせしてしまう場面があるのです。 解決へ向かう道は？ この課題を関係者間で合意のもと解決するためには、現状として17時前に何人が業務を離れているのか、またその時間帯にどの程度の問い合わせが発生しているのか、そしてその問い合わせにどの程度対応できれば問題ないのかといった、正しい状態を定量的に示す必要があります。これを踏まえ、現状を関係者間で共有し、合意形成を行った上で、解決手段を検討していきたいと思います。 まずは現状分析として、以下の点を把握する必要があります。 ① 17時前の人数 ② 17時後の人数 ③ ①と②の差から算出される早帰り人数（すなわち、17時前における作業可能人数の減少） これらのデータや、該当する時間帯の問い合わせ件数を数週間にわたり収集し、現状を明確にします。その上で、現状と理想の正しい状態が何かを議論し、あるべき姿を決定します。そして初めて、どのように問題を解決するか（how）の議論に入ることができると考えています。 これまでは、関係者間で現状のすり合わせを十分に行わずに解決策（how）のみを議論していた点を反省し、今後は一歩ずつ着実にステップを踏んで進めていきたいと思います。

PL読み解きの重要性は？ PLを読む際には、単に数字を確認するだけでなく、顧客価値を意識して読み解くことの重要性を学びました。顧客が何を価値と感じ、どのように満足しているかを理解することで、PLに現れる収益やコストの背景を深く捉えられるようになると感じました。さらに、顧客価値に基づく経営戦略を軸に、PLがその方針を反映しているか確認し、必要であれば経営の立て直しを図ることの重要性も学びました。数字を追うだけでなく、それが顧客や市場にどのように影響を与えているかを洞察する力の大切さを実感しました。 医療現場のPL分析方法は？ 医療現場では、患者や地域社会にとっての「顧客価値」を軸に考えることが、医療サービスの質向上や経営改善に直結します。この視点を活かし、病院の損益計算書（PL）を分析する際、非財務的な指標、例えば患者満足度や地域貢献度を念頭に置きながら、収益やコストの構造を見直したいと考えています。新たな診療サービスの導入や地域連携の強化など、患者価値を高める取り組みを財務データと結びつけ、現場の改善や経営戦略の立案に活用したいです。 改善施策のモニタリング方法は？ 具体的な取り組みとして、まず現場のニーズと顧客価値の明確化を図ります。患者満足度調査やアンケートを通じて、患者が求める価値やサービスの改善点を把握し、職員へのヒアリングを通じて、現場の課題と患者にとっての価値を共有します。次に、PLデータの分析基盤を構築し、医療サービスごとの収益とコストを分解・可視化する仕組みを整備します。 また、施策の有効性を評価するため、定期的に改善策が患者満足度や稼働率、収益にどう影響しているかをモニタリングします。さらに、顧客価値とPLを連動させる重要性を職員に教育し、データに基づく現場での行動を促進する場を設けます。成功事例を共有し、他の職員にも実践を促し、継続的改善とPDCAサイクルを回します。 成果の再確認と改善策の検討は？ 最後に、定期的に患者満足度とPLのデータを見直し、効果が不十分な部分には新たな改善策を検討します。必要に応じて外部の専門家の意見や他病院の事例を参考にしながら、行動計画を更新します。

市場ニーズはどう把握？ 世の中ではさまざまな人が多様な課題に直面しているため、自社の製品やサービスがどの市場で求められるかを事前に把握するのは困難だと感じました。ある企業は職業者向けに製品を設計し、細かい要件を把握した上でソリューションを検討、設計を行っています。この過程では、十分な市場調査と検討が行われた結果、問題が生じなかったのではないかと考えます。もし最初から一般消費者向けの販売を目指していたら、そもそも売れなかった可能性があるでしょう。しかし、特定の市場に絞ることで、その市場で必要とされた機能が他の市場でも需要となる場合も考えられます。大事なのは、事前にすべてを完璧に計画するのではなく、状況に応じて随時見直していくことだと感じました。実際、初期段階では市場調査が十分に行われるものの、事業が軌道に乗った後は、売上が落ちた際にのみ見直しがなされる傾向があるように思います。 ブログ運営はどう進化？ 今回、自身のブログにこれらの視点を応用しようと試行錯誤しています。あまり砕けた表現や個人的な話題を書くのは好みではなく、ビジネスや科学、歴史、社内に関する知的コンテンツを中心に、また資産運用シミュレーターや割り勘計算などのWebアプリも提供しています。日々、Google Analyticsの結果を確認しながら、幅広いコンテンツの作成に取り組んでいます。これまでの事例を踏まえ、今後も継続的にデータを見直し、予期せぬ顧客層の出現に対応できるよう努めたいと思います。 戦略はどう選ぶ？ また、ある企業が元々の市場に特化しすぎた結果、売上が低下したという話を聞いたことがあります。新たな顧客層の開拓に取り組む際、既存市場での実績を維持しながら進めることが求められます。以前、ある大手エンターテインメント企業は、家庭内で使用できる高性能コンピュータを目指し、製品の枠を超えた展開を試みました。一方、別の企業は一貫してゲーム機本来の機能に注力しました。当時の報道では前者が注目されましたが、結果として後者の戦略が成功したと感じられます。このように、どちらのアプローチにも一長一短があり、今後もその是非について議論していく余地があると考えます。

問いの本質は？ 今週の学びは、イシューの明確化、適切な課題の捉え方、問いから始めること、問いを残すこと、そして問いの共有でした。ライブ授業の録画を見ながら自分なりに回答を考えていたものの、どうしても「問い」が明確になっていないと感じる瞬間がありました。例えば、●●のような■という問いにしてしまい、結果として本当に伝えたい内容が明確に伝わらなかったことに気付き、改めて自分の思考を見直す機会となりました。 問いはどうぶれる？ また、問いが途中でぶれてしまうことがあるため、会議や面談など、さまざまな場面で役立つスキルだと確信しました。文字としてアウトプットしているつもりであっても、実際に答えようとすると曖昧になってしまい、まだ自分のものになっていなかったと再認識。こうした反復学習の大切さを改めて実感しました。 決断はどう進む？ 物事を決定する際には、ロジックツリーの活用や具体と抽象のキャッチボール、3つの視点での検討、そして分解することを意識して、頭の中だけで考えずに書き出し、客観的に俯瞰する習慣をつける必要があると感じました。また、チームで何かを決定する時には、みんなで取り組むことでアウトプットにつながり、個々のスキルアップとチームの人材育成にも寄与していくと考えています。 文章は伝わる？ さらに、メールや文章、資料を作成する際には、適切な言葉選びや情報の正確さを意識し、事実に基づいて書くことが求められます。専門用語や難解な表現を避け、視覚的にわかりやすい資料作りを心がけることで、相手に伝わる文章が作れると感じました。 会議はどう共有？ 会議やミーティング、面談の際には、まずイシューを明確にして問いを共有することが基本だと思います。一緒に問いを考えることで、その明確性がチーム内でも共有され、より建設的な議論ができると確信しています。 スキルは伸びる？ まずは自分自身での反復を継続し、忘れないようにキーワードをパソコンに記録するなどの工夫を取り入れていきたいです。チームでの取り組みを通して自分のアウトプットを高め、フィードバックを受けながら一過性に終わらせず、継続的なスキル向上を目指していきます。

データ分解で得られる新視点とは？ データを分解することで事象の解像度が上がることを学びました。データを単なる数字として見るのではなく、一手間加えることで新たな視点が得られます。例えば、データをグラフ化したり、割合を計算してみたりすることで、より深く理解できることが多いです。 データをどう分けるべきか？ データを分ける際には、定性的な仮説を持ち、複数の切り口から分解することが重要です。その際、MECE（もれなくダブりなく）の原則を活用すると効果的です。MECEを用いると、全体集合を部分に分ける（足し算）、事象を変数で分ける（かけ算/わり算）、あるいはプロセスで分けるという切り口が考えられます。 MECEの原則を実践するには？ 私はこの概念を知ってはいましたが、実際に分解をする際にうまくできていないと感じていました。切り口についても感覚に頼っていましたが、言語化された切り口を示されたことで、今後はそれを指針にできるようになったと感じています。 営業成果への応用とは？ 営業部門の成果の低迷や、良好な場合の要因を探るために、この手法が活用できると思います。プロセスで分解している部分はありますが、クライアントを特徴別に分けたり（足し算）、売上や利益率から分解する（かけ算/わり算）部分が不足していることに気づきました。これを行うことで、良い成果を上げた要因を特定し、勝ちパターンを見出すことができ、悪い時は修正ポイントを明確にして改善行動に役立てることができると思います。 人事課題の解析はどう役立つ？ また、人事課題の検討においても、従業員をMECEで分解し、課題点を探ることで、解決策を考えるのに役立てることができると感じています。 実践のための初めの一歩は？ 学んだことを実践に移すため、データの切り分けを実際に行う機会を持ちたいと考えています。現在、すぐに取り組むべき課題もいくつかありますが、データを全体的に捉えられていないものが多いです。まずはデータを集めることから始めなければなりません。そのために、どのようなデータが必要なのかを5W1Hを使って考え、それをMECEを用いて分解しようと考えています。

ニーズ特定の重要性とは？ 自身の営業活動に対して有益な内容だと痛感しています。 まず、ニーズの特定の重要性と難しさを強く感じています。ニーズを特定しなければならない重要性は理解しているものの、その特定が難しい理由が明確に言語化されている点が、自身の課題特定にとても役に立ちました。真のニーズを捉えられなければ、価格競争や的外れなプロモーションに陥ってしまいます。特に顧客自身が気づいていないため、単純な質問ではうまくいかない場合が多いです。一定水準の欲求が求められている場合、自身が何を＋αで求めているのか説明するのは難しいです。 どのようにニーズを捉える？ ニーズを捉える上での解決策として、顧客の気づいていない欲求を具体的に提示することが重要です。行動観察とデプスインタビューを組み合わせることで、お客様の思考や関心事をより深く理解することができます。 顧客ニーズに合ったネーミング 顧客ニーズを捉えた際の重要事項として、ネーミングが挙げられます。これは、顧客の関心どころを刺す表現を的確に選ぶということです。また、自社の強みを認識し、それを活用することも非常に重要です。 具体的な活用シーンを想定すべきか？ この内容は、日々の営業活動において具体的な活用シーンが思い浮かびます。例えば、企業課題についての経営ディスカッションを行う際、自身がその企業が目指すべき場所や道のりを明確に持てているかどうかという問いかけが重要です。美容師がお客様に対して「こんな髪型が似合うだろう」という仮説を持つのと同じように、成果のイメージをお客様に明確に実感させる提案を行えるかどうかが鍵です。定量的な情報がベストですが、定性情報でも具体的なシーンをイメージできる事例を共有することが重要です。 業界の変化をどう把握する？ さらに、業界の変化を踏まえて、お客様企業が今後どのような道筋に進むべきかの仮説を持つこともポイントです。業界動向の調査やお客様企業の市場環境の調査を行い、それに基づいた仮説を元にディスカッション機会を増やしていくことで、お客様の関心事に沿った仮説検証を行い、真のニーズを探索していけるようになります。