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部門 ✕ 担当

に関する学び

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利益理解で何が見える？ アカウンティングを学ぶことは、会社の成績表を正しく読む力を養うことだと理解しました。ビジネスは基本的に利益が出ているかが重要です。その利益がどのように構成されているのかを知ることで、自社のビジネス構造を理解することができ、非常に重要だと感じました。 数字から戦略は？ 私は、自部門のサポートメンテナンス費用による収入、人件費、そして利益率を正確に把握するために、この知識を活用したいと思っています。また、解釈した数字を基に、人材採用戦略の策定に役立てたいと考えています。さらに、日本のみならず、海外のサポート部門とのベンチマークを行い、課題となり得る部分の把握とその対策についても検討したいと考えています。 数字をどう解析する？ もし、サポート内のファイナンス担当から実際の数字を入手できるのであれば、それを自分で解析してみたいと思います。また、会社の四半期ごとの決算書も同様に自分で解析し、会社の状態を推測しながら、今後の判断材料として活用したいと考えています。

財務三票の全体像は？ 財務三票を確認することで、会社が健全に事業活動を行っているかどうかが理解できます。具体的には、事業活動を通じてどれだけ利益を上げたかを示すP/L、資金の調達先や使途を明らかにするB/S、そして1年間で現金がどれだけ増えたかを示すC/Fの3つの表から構成されています。これらを総合的に捉えることで、事業活動全体の動きを把握することができます。 担当部門の理解は？ まずは、自分の担当する事業部の財務三票を定期的に読む習慣をつけたいと考えています。日々の業務や経費の動きが三票にどのように反映されているかを意識しながら仕事に取り組むことで、数字に対する感性を磨くことができるでしょう。 経理連携の意味は？ また、自部門の状況を正確に把握するために、経理部門と連携を取って財務三票を入手し、現状を確認していきます。さらに、経理担当者から直接話を聞く機会を設け、大まかな枠組みを理解することも重要です。この知識を自チームメンバーにも共有することで、全体の理解と定着を図りたいと思います。

共通方向性はどう？ 組織内では、それぞれの立場や担当業務により物事のとらえ方が異なりますが、事業戦略を策定する際には全員が共通の方向性を理解し、ベクトルを合わせることが重要と感じました。また、フレームワークを用いて情報を整理することで、議論が効率的に進むことが実感できました。加えて、取りまとめる立場の人は俯瞰的な視点で状況を判断し、眼前の問題解決に留まらず、中長期的なビジネスの方向性を導く役割を果たす必要があると感じました。 部署間連携の鍵は？ これまで自部署での戦略立案が主流で、他部署のビジネスに口を出すことは少なかったものの、会社全体でバリューチェーンの視点を取り入れ、PEST、３C、SWOTといった分析を組み合わせることで、より優れた戦略構築が可能になると考えます。 将来の視野はどう？ 今後は、バリューチェーン分析についてさらに深く学び、マーケティング部門以外の役割も理解することで、全体を俯瞰する視野を養い、将来の新たな事業開発に応用できるよう努めていきたいと思います。

平均値の限界を知る データを分析する際、すぐに平均値を出してしまいがちですが、平均値には外れ値に弱いという特性があることを学びました。また、代表値には様々な種類があることも知り、今後データ分析を行う際には適切な手法を選ぶ必要があると感じました。 精緻な分析を行うには？ 収支分析では、単純平均を使用する場合と加重平均を使用する場合を考えることで、より精緻な分析が可能になります。こうした分析により、問題点の把握が促進され、より適切な打ち手を考えやすくなると思います。さらに、効果的なグラフを用いることで、分析結果を周囲に分かりやすく説明できるようになるでしょう。 グラフで何を伝える？ 分析を行う際には、常に顧客ごと、業種ごと、各部門や担当者ごとに適切な代表値を用いることを意識します。この結果、売上高や利益、経費、所属人数などが異なる場合でも、より合理的な比較が可能となります。また、分析結果を視覚的に分かりやすいグラフにすることで、事業部としての素早い意思決定にもつながると考えています。

どうして知識を深める？ アカウンティングの知識を習得することで、現在の業務をより高い視点から俯瞰できるようになると考えています。購買部門で働いているため、取引先の選定やコスト決定を担当しています。今後は提案する取引先の財務状況を定量的に分析し、それに基づいて正確な業務提案を行い、上司を説得していくことを目指します。顧客に提供する価値を忘れずに、6週間の講義を継続していきたいです。 どうやって決算を分析する？ 担当している取引先の決算情報を正しく把握し、これをもとに将来のサプライヤーやコスト決定の判断材料として活用したいと考えています。また、競合他社の決算状況との比較を通じて、取引先の強みや弱みを整理し、事業の方向性提案につなげることを目指します。 どう学習内容を整理する？ 各講義のあと、自社や関係する取引先の決算情報を比較・照合することで、学習内容の理解を深めたいと思っています。特に、自身と関連のある企業を分析対象にすることで、関心を持ち理解度を高めることができると考えます。

リーダーシップを発揮するには？ リーダーシップを最大限に発揮するためには、環境要因と適合要因をしっかりと見極め、それに合わせた適切な対応を取ることが重要であると理解しました。これまでの自分の行動を振り返ると、そこまで繊細に考えて行動することがあまりなかったと感じます。 事業部長としての挑戦 現在、私は事業部長として会社の方針を実際のビジネスに具体的に実現するための企画を担当しています。日々の業務では多くの判断が求められる場面が存在します。そのためには、部下や他部門に対しても環境要因と適合要因をしっかりと見極め、チームおよび会社の方向性を一致させながら、事業の成果を最大化したいと考えています。 判断の精度を上げるには？ そのためにまず、すべての案件に対して環境要因と適合要因を分析し、その分析をもとに判断を行っていきます。また、判断の精度を向上させるために、いくつかの案件については部下や同僚に判断に至った分析を説明し、第三者的な意見を求めてPDCAサイクルを回していきます。

P/Lの役割とは？ P/Lの主な項目には5つの利益があり、これが企業の収益性を示す重要な財務報告書であることを理解できました。利益を出すためには、自社のコンセプトを守りながら心がぶれないようにすることが非常に重要であると学び、印象に残りました。今後もさらに学びを深めていきたいと思います。 どの部門が利益を？ P/Lを活用して、どの部門が利益を生み業績を上げて会社の利益に貢献しているのかを読み解くことができます。一方で、どこにコストがかかっているのか、どの部門に改善の余地があるのかを把握し、部門ごとの目標設定をすることで効率的な戦略を立てられると思います。 P/Lを活用した判断材料とは？ 今回の学習を通じてP/Lを理解できたので、自分が担当する新規プロジェクトや設備投資の判断材料としてP/Lを活用していきたいです。収益性や費用対効果を評価しながら、資金不足や借入金の返済負担など投資リスクを最小限に抑えつつ、設備投資を進められるようにしたいと考えています。

戦略思考ってなぜ大事？ この６週間で、戦略的思考の重要性や難しさ、そして楽しさを学びました。まずはゴールを明確に定め、そのゴール達成のために何をすべきか、また何を避けるべきかを整理することの意義に気づかされました。さらに、戦略立案に役立つさまざまなフレームワークが存在することを実感し、有用な知識を得ることができました。 現地法人でどう活かす？ 現地法人の営業責任者としての役割を担う中で、経営戦略や営業戦略の策定にあたり、今回学んだことを積極的に活用していきたいと考えています。業界が急速に変化する中で、常に外部環境をアップデートし、臨機応変に対応できる組織作りが求められています。 外部環境は更新できる？ そこで、四半期ごとに3C分析やPEST分析を用いて外部環境を見直し、戦略の現状を把握しようと考えています。得られた分析結果から、自社のリソースや能力の不足している部分を補うために、担当部門や上司に適切に報告し、会社全体の改善へと繋げていく所存です。

問題解決プロセスはどうする？ 問題解決のステップであるWhat/Where/Why/Howを実施する際、MECE（モレなくダブりなく）に留意して問題を切り分け、明確化することは、普段の業務でも自然に行っています。しかし、これを改めて整理すると、より理解が深まることを実感しました。 部下の問題対応をどう支援する？ 実務においても、問題に対してモレなくダブりなく切り分けて明確化し、要因分析を行えているかを確認したいと考えています。部下から日々さまざまな問題が報告される中で、この点が確実にできているかを検証し、対策をまとめるサポートをしていきたいと思っています。 部門内の案件をどう分析する？ 直近で部門内で問題となっている案件を選び、それぞれの担当者がどのように問題の要素分析を行い、どのような検討を経て対策を導き出しているのかを確認したいと考えています。特に要素分析の段階でMECEをしっかりと実施できているかを重視して見ていきたいです。

主張の伝え方は？ 文章で自らの主張を分かりやすく伝えるためには、ピラミッドストラクチャーを活用して主張とその理由を明確に整理することが大切です。文章をピラミッド状に組み立てると、どこに問題があり、その背景が何かを容易に明らかにできるため、読む側としても理解しやすくなります。また、理由付けを行う際は、ただ自分の考えを並べるのではなく、相手の状況を十分に考慮した上で展開することが求められます。こうすることで、主張に説得力が生まれ、意見がより伝わりやすくなります。 交渉での重要点は？ 私は管理部門で勤務しており、事業部門の担当者と交渉する機会もあります。そのため、お互いに問題点やその理由、背景を明確にしておくことが望まれます。今後もピラミッドストラクチャーを意識しながら、自分の主張を整理していきたいと考えています。また、仕事上の交渉においては、相手の状況に即した理由付けを心掛け、より良いコミュニケーションを図っていきたいと思います。

PLで見えるコストと利益は？ PLを通じて、どの部分にコストがかかり、どの部分で利益が発生しているのかを理解することができました。それぞれの店舗のコンセプトに応じて、どこに重点を置いて計画を立て、利益を生むためにはどのような売上計画を立てればよいかを再認識しました。 自部署のコスト改善に向けて 自部署では、PLを活用してどの部門にコストがかかっているのか、改善の余地があるのはどこかを分析し、目標を設定して効率的な戦略を立てたいと考えます。また、なぜコストがかかるのかを過去のPLと比較して分析することで、PLをより有効に活用できるようになりたいと思います。 設備投資計画のリスク管理 私の担当する設備投資計画では、PLを活用して設備導入時の利益発生箇所やコスト発生要因を明確にし、投資リスクを考慮しつつ、効果的な設備投資を実施できるようにしたいです。

仮説思考はなぜ重要？ データ分析において仮説思考が重要であると実感しました。しかし、まだ完全に身についていないため、今後の業務の中で積極的に意識し、訓練していく必要があると感じています。理解したつもりでも、実際に言葉にして表現する際には苦労することもありました。 経験則から何が変わる？ 今回の学びを生かし、所属する部門で担当している市場動向や契約に関するデータの収集と分析に、従来の経験則に基づく判断から仮説思考に基づいた立案へとシフトしていきたいと考えています。 言語化はどうする？ さらに、言語化の訓練を重ねることで、仕事はもちろん日常生活においても仮説思考プロセスを意識して課題に取り組む習慣を身につけたいと思います。そして、適切な結論を導き出すために、さまざまなフレームワークや手法の活用を習慣化していく所存です。