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部門 ✕ 担当

に関する学び

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経験は判断にどう影響？ 人は、自分の経験に基づいて考える傾向があるように思います。具体例での3人のやり取りも印象的で、一見すると効率的で正当な意見に思えるものでさえ、直前に学んだことの影響を受けている可能性があると感じました。実際の仕事において、私自身もこうした意見を聞くとつい判断を許してしまうことがありますが、これを機に注意を払いたいと思いました。ビジネスにおいてロジカルな判断が求められる中、経験則だけで判断してしまうと冷静さを欠き、最適な戦略に到達できないことを再認識しました。フレームワークを活用し、事実に基づく分析と判断を行うことで、その状況に最も適した戦略を導き出すことができると改めて学びました。 感覚と分析、どっち？ 広報の仕事に携わる中で、自社の強みを考えながら企画を行うことが日常的ですが、つい感覚的に仕事を進めてしまうことがあります。そのため、各企画の際にフレームワークを用いた分析が必要だと感じています。特に、社会的課題に対して自社の強みをどう活かすかという点は広報として最も重要視したいですが、業態的に難しい部分もあります。3C分析を通じて「何が難しいのか」「何をクリアすれば次のアクションにつなげられるか」が明確になり、チーム内や経営陣への説明責任を果たせると感じます。また、SWOT分析もすぐに活用できそうです。 市場分析できていますか？ プレスリリース作成時には、市場背景や自社の強みの分析が特に有用だと感じています。テーマに取り組む前に3C分析を行い、関係者間で結果を共有・合意した状態で進めることで、考慮漏れや手戻りを避けられると思いました。市場や協業、自社のいずれかで欠けているテーマが出た場合には、担当部門に差し戻し、プレスリリースの実施可否の判断に利用できると考えます。

文章の惰性を見直すには？ 普段から議事録などを書く機会が多い私は、自分の文章力を過信していたことに気づかされました。動画学習の中で「さぼったツケは相手にくる」というフレーズに出会い、これは日常の惰性を改める戒めだと痛感しました。お客様へのメールや社内の議事録、同僚へのチャットや部下への説明など、多くの場面で慣れからくる「さぼり」があったのではないかと省みる機会になったのです。今後は一つ一つの文章にも新鮮な気持ちで取り組むことを心掛けたいと思います。 誤解を防ぐにはどう？ 私は企画部門を担当していますが、多くの部門を巻き込む業務が多いため、メールやチャットなど連絡手段が多様化しています。このような中で、ワンフレーズの簡潔な文章が誤解を招く原因になると感じています。特に他部門や上司への報告、メンバーへの指示においては、相手の受け取り方を想像し、誤解を避けるための報告・連絡・相談を徹底していきたいと考えています。誤解を避け、齟齬を生まないことが、業務におけるパフォーマンスと生産性の向上につながると信じています。 文章力向上の秘訣は？ 昨今、議事録作成AIツールやMicrosoft CopilotなどのアシスタントAIが提供されており、文章を書くことが軽視されているように感じます。さらに、書くだけでなく、読むことや読解力も軽視されがちになるのではないかと懸念しています。動画学習の中で「週に1回400文字程度の文章を作る練習」が推奨されましたが、これに加え、新聞やビジネス書、小説などの読書機会も増やしていきたいと考えています。また、文章を読むことが苦手で面倒だと思ってしまう癖があるため、今回の講座を通じて改善していきたいと思っています。

定石活用で議論は変わる？ 世の中に存在する定石やフレームワークを活用することで、一貫性のある検討ができ、偏りのない広く長期的な視点で分析できる点に学びがありました。普段のディスカッションでは、忌憚のない意見交換が前提となるものの、各人が自身の狭い視点にとらわれた意見を述べ、最終的に一貫した議論にならない場合が多々ありました。今回のケース事例においても、同様の状況が見受けられましたが、フリーディスカッションの中でフレームワークを意識することで、より建設的な意見交換が実現できると感じました。 全体視点で強みは？ また、自社の強みを見直す際、多くの場合、商品力やブランド力、マーケティング力といった特定の部門に着目しがちです。しかし、バリューチェーン全体を意識することで、企画から販売、口コミに至るまで、どの部分に競合に対して相対的な強みがあるのかを具体的に分析できると実感しました。戦略検討に行き詰まることがあっても、隠れた強みが各部門に存在し、それを発掘するためには、各部門の担当者との連携が不可欠であると感じています。 部門連携の意義は？ そこで、バリューチェーンの分析を用いた自社の強みの再整理を実施したいと考えています。通常、各機能部門ごとに役割に基づく議論が行われる中、商品や企画の目的、課題、戦略を整理する際に、関係部門のメンバーに企画の概要を説明し、競合に対して自社が有利なバリューチェーンの発見や創出を目指したいと思います。さらに、この取り組みによって、各部門の担当者が単なるサプライチェーンの一部ではなく、お客様に価値を提供するバリューチェーンの重要な一員として自らの役割を認識するという副次的な効果も期待できると感じています。

BSの基本は何？ BS（貸借対照表）の理解により、期末時点の企業の健康状態を客観的に把握する意義を再確認しました。例えば、筋肉や骨が資産に、贅肉が負債と捉えられるように、BSは資産と負債のバランスを視覚的に示していると感じました。左側が資金の使い方、右側が資金の調達方法となり、両者が一致する点で「バランスシート」と呼ばれる理由が理解できました。 現金化と借入はどうなる？ また、BSは現金化に近い順に資産が配列され、損益計算書（PL）の当期純利益がBSの純資産における利益剰余金として反映される点も重要です。借入金は必ずしもマイナス要素ではなく、事業計画に基づいた投資として有意義である一方、利息や返済計画への配慮が必要であることも学びました。 シミュレーションでどう変化？ 実践的な視点として、予算策定時に3カ年のPLおよびBSの変化を予測すること、PLに加えてBSの観点から事業の変化を3パターンシミュレーションすること、さらに自社だけでなく複数の企業のBSを分析し対比することで、より具体的な知見を得る方法が提案されています。これにより、単なる数字の動きを超えて、企業全体の財務状況と戦略的な視点が養われると感じました。 分析結果は信頼できる？ 実際に、借入が事業の成長に寄与するケースもあれば、無借金経営を標榜する企業が倒産に至るケースもあり、BSの分析は市況や自社の能力など多くの要因を複合的に考慮しなければならないことを痛感しました。私自身、部門担当としてPLを中心に扱っているため、一般的な財務担当者がどのようにBSを活用しているのか、今後さらに学び、実務に生かしていきたいと思います。

数字をどのように活用するか？ 数字をただ並べるだけでなく、合計や並べ替え、比率などの作業を行うことで、数字の持つ意味をより深く捉えられるようになります。また、グラフ化することで視覚的に数字を捉えやすくなり、その意味を浮き彫りにすることができます。特に「目に仕事をさせる」という表現は、非常に印象的でした。 グラフ化の新たな視点とは？ グラフ化する際には、10代や20代といった規則性ある分け方だけでなく、数字の意味を強調するために規則性がなくても範囲を設定することが有効であると理解できました。さらに、分類分けを細かく行うことも重要です。複数の分類に分けることで、見えなかったものが見えるようになり、誤った解釈を避けることができます。そのためには、自身が行った分け方が正しいのか、他に適切な方法がないのかを常に問い続けることが必要です。 業務に役立つMECEとは？ また、MECE（漏れなくダブりなく）の手法について、具体的な分け方やプロセスの切り分けを改めて学ぶことができました。この手法はバックオフィスの業務において、本部集約化に向けた検討時に非常に役立ちます。各業務のプロセスを順を追って確認することで、どの工程をどの部門や担当者が担うべきかを明確にし、適切な本部移管を進められます。 日常業務での学びの生かし方 自分の業務においても、数字の合計や比率を出すだけで終わっている作業が多いことに気づかされました。これからは、「目に仕事をさせる」グラフ化というステップを取り入れ、その重要性を再確認しました。今後の業務において、この学びを生かしていきたいと思います。

どうして金融調査？ 金融関連の業務を担当するにあたり、まずは競合調査の一環として、顧客満足度上位の企業のwebページを確認しました。調査項目は、サービス内容、金利、セキュリティ対策の三点です。 なぜ実際に試す？ 担当クライアントは、顧客満足度においてサポート部門がトップである一方、web・アプリ部門では3位という評価でした。UIおよびUXの強化を目指すため、実際に口座を開設し、サービスを体験することにしました。 体験中の違和感は？ 口座開設のプロセスでは、窓口での対応とweb上でのマイナンバーカードによる審査を利用し、手続きは2日ほどで完了しました。全体的にスムーズでストレスを感じることはほとんどなく、スマートフォンを使った顔認識に関しては、背景に余計なものが映らないようにするためか、認識に少し時間がかかりました。 営業メールの謎は？ 一方、口座開設後は、毎週のようにメールでの営業連絡が送られてきました。そのため、金利に基づく金額の通知が他の営業メールに埋もれてしまい、見逃されることがあるという印象を持ちました。 改善要求の真意は？ クライアントからはUIおよびUXの改善依頼があり、提供された情報だけで対策を検討していた状況に不安も感じました。実際にサービスを利用しなければ気づけなかった問題点について、担当者間で共有しています。たとえば、営業メールの配信頻度を隔週に変更することや、メールタイトルに【レポート】やサービス名を含めることで、ユーザーが利用状況を一目で把握できるようにする提案を考えています。

思考の偏りをどう克服する？ 特に印象に残った点は以下の2点です。 1. **思考には偏りがあること** 物事を考える際、自分が考えやすいことや考えたいことから出発していることに気づきました。これからは、その考えだけで良いのか、他の考え方もあるのではないかと、自分自身に問いかけるようにしたいと思います。 思考を広げるための3つの視点 2. **思考を広げるには3つの視があること** これまで、私は視点だけで物事を考えていたことに気づきました。特に視座という観点で物事を捉えることができていなかったため、今後は視点、視野、視座という3つの視点を用いて考えるようになりたいです。 広報業務にどう活かす？ 私は自社全体の広報を担当しており、役員や他の複数部門の意見をまとめて企画を行う必要があります。そのため、3つの視点を取り入れて思考を広げ、自分自身の思考の偏りだけでなく、全体的な思考の偏りも客観的に判断しながら企画を検討していきたいと思います。 例えば、自社の認知度を上げるための社外イベントの企画や自社紹介動画の企画、社内研修の企画などの場面で、この視点が特に役立つと感じています。 復職に向けた心構えは？ 現在、私は育児休業中で、2025年4月の復職を予定しています。その時のために以下の3点を心掛けたいです。 1. 視点、視座、視野の観点を取り入れて考える 2. 自分の思考の幅を広げた後に、役員や他部門の意見をヒアリングする 3. ヒアリングの結果を基に、再度客観的に企画を検討する

仮説活用はどう感じる？ 自身の仕事において仮説を活用して、答えの決まっていない分析や問題箇所の特定を行うステップを有意義に利用しています。日々の業務が体系立てて整理できたことで大変役立ちましたが、フレームワークの活用についてはGail等を通じて不十分であると感じています。 仮説の役割は何？ 仮説について、まず仮説とはある論点に対する仮の答えを指します。問題解決の仮説と結論の仮説の二つがあります。問題解決の仮説は、問題解決のステップにおける「where」の深掘りと「why」の原因分析に関する仮説を立て、それに対する検証のためのデータを集める段階が該当します。 仮説はどう絞り込む？ 仮説を考える際のポイントとして、仮説を決め付けずに複数立てること、そしてそれらの仮説が互いに網羅性を持つようにすることが重要です。また、仮説を構築する際には、3Cや4Pなどのフレームワークを活用することが有用です。データの収集においては、誰にどのように聞くか（アンケートや口頭）が重要なポイントとなります。 業績管理の真因は？ 自分が担当している業績管理の業務では、計画と実績の差異を分析し、真因を把握し、改善策を立案することが求められます。このため、問題箇所の特定、原因の分析、仮説に対するデータ収集のプロセスは非常に役立ちます。 検証成功の理由は？ 今週において、仮説を活用したデータ検証が成功し、部門長の了解を得られた経験があります。今後も問題解決の手順と仮説、データ収集のプロセスを効率よく業務に適用していきたいと思います。

貸借の理解を深めるには？ 普段、お金を借りる、資産を生み出すといった業務を行っていないため、貸借の観点でバランスが取れているかという意識が低い。そのため、PL（損益計算書）に比べてBS（貸借対照表）の理解を深めるにはもう少し時間がかかりそうです。流動資産や固定資産などの用語は業務でなんとなく聞くものの、それらの定義をしっかりとは理解できていなかったので、自分の言葉でもう一度整理したいと思います。 家計にBSを取り入れると？ 一方で、PL同様にBSにおいても価値というものに立ち戻ってそれを踏まえて見ることが大事だという説明は、目から鱗でした。 まずは、自分の家計において貸借対照表を作ってみて、どのようになるのか確認してみたいと思いました。我が家の家計においてどこに投資するべきか、家族の大事にしたい価値を再度確認した上で見直してみると面白いかもしれません。 経理部との学びの場を持つ 仕事においては、経理部にサンプルをもらって勉強したいと思います。PLに比べると専門用語が増え、定義が私にとっては難しいものがいくつかあったので、じっくりと整理することから始めてみたいと思います。 夏休みの計画と今後の学び方 来週から夏休みなので、家計におけるBSを作ってみます。今週の動画はもう一度見直しながらノートに気づきを整理し、自分なりの説明を自分の言葉で入れてみる予定です。ビジネス経理が持っている特定部門のBSを見させてもらい、ファイナンス担当者の視点から見方をアドバイスしてもらうつもりです。

発注とユーザーの違いは？ ITシステムの外部委託先の立場から考えると、システム開発を進める際、お客様はエンドユーザーというよりも、顧客企業の担当部門として対応することが多いです。担当部門はユーザーと異なる視点を持つため、今回学んだエンドユーザーの立場よりも、発注者の意向に注力せざるを得ません。しかし、発注者との共感、課題の理解、試作品の作成といったプロセスは十分に実現可能です。真にエンドユーザーに役立つものを提供するのは難しいものの、発注者の満足を追求する姿勢が重要だと感じています。 満足の不一致はどう？ 一方で、発注者の満足を追求できたとしても、発注者がエンドユーザーに目を向けなければ、エンドユーザーの満足と発注者の満足は一致しなくなります。このような複雑な階層構造を持つ大規模な組織では、デザイン思考を一部の人だけが理解していても、途中のプロセスでその意義が薄れてしまうため、広く多くの人に理解してもらうことが必要だと考えました。 試作品の使い分けは？ また、プロトタイプの作成方法によって検証できる項目は異なるため、一つのプロトタイプが最適かどうかを問うよりも、各プロトタイプの特性を活かして使い分け、互いに補完していくことが重要です。さらに、組織階層が深い大規模な組織では、開発過程に関わるすべての人がデザイン思考の考え方を身につける必要があると感じました。加えて、生成AIを発注者役として活用し、想定問答を行う手法も有用であると実感したため、今後も積極的に取り入れていきたいと思います。

マーケティングの意味は？ マーケティングは、顧客目線で価値を生み出すプロセスであり、その意味や解釈は多様であると実感しました。ドラッカーが提唱する「販売の必要性をなくす」という考え方は非常に究極的で、私も今まで「マーケティングとは何か」という問いに対してピンと来ない部分がありましたが、本日の講義でその疑問が徐々に解消され、理解が深まりました。極論のように聞こえるドラッカーの主張ですが、そこまで価値あるものが創出できれば、顧客は本当に喜ぶのだと感じました。 現場との連携は？ 普段、私は研究開発の部門に所属しており、直接マーケティングの業務に関わることはほとんどありません。しかし、実際の業務ではマーケティングを担当される方々と連携する機会があり、その考え方や悩みを伺う中で、社内で共有されるマーケティング資料に興味を持って観察しています。資料がどのような流れや考え方で作られているのか、自分なりに分析し、今回の学びで得られる知識や考え方を実践に活かしていこうと考えています。 プラン共有の大切さは？ また、講義中に講師から「同じマーケティングプランを持つことが大事」というお話があり、疑問ではなく「理想の姿」だと感じました。この理想的な状態を構築するためには、個人の能力だけでなく、組織全体としての考え方やフィロソフィーが重要だと実感しました。さまざまな業種の方とのディスカッションを通じて、異なる考え方に触れるとともに、自分自身の思考の癖を認識し、改善していきたいと考えています。

ドラッガー理論の妥当性は？ 「マーケティングの役割は販売の必要性をなくすこと」というドラッガーの理論を学んだことがあります。しかし、実際には企業に営業部門は依然として存在し、マーケティング部門のみの会社はあまり聞いたことがないため、この理論の妥当性に疑問を持っていました。今回の授業で、自社の商品の良さを顧客に伝えることがマーケティングの本質である、という気づきを得ることができました。これまで普通に考えていた会社や商品の良さを見直し、再評価する機会となったことを感じています。この6週間の学びを通じて、マーケティングの本質をより深く理解したいと思います。 マーケティングは社内外で？ 私は経営企画担当として全社業務を把握するポジションにいますが、マーケティングは社外・社内の両方で応用可能であると考えています。社外では既存顧客への対応や新規開拓営業、社内では人事業務、職場環境、福利厚生、情報システムなどのバックオフィス業務においても、社員を顧客と見立てることで、サービス向上の可能性があります。本講座での学びを社内にフィードバックし、実践に結びつけたいと思います。 営業戦略視点をどう活用？ 営業担当部門やバックオフィス部門には、マーケティングの必要性と重要性を伝えていきたいと考えています。また、経営企画担当として、マーケティングの視点を取り入れた事業戦略立案を目指したいです。「誰に、何を、どのように提供するのか」という問いを常に自分に問いかけ、営業戦略的な視点を持ち続けたいと思います。