実際 ✕ 単価

に関する学び

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分析の基本は何？ 本資料は、分析を比較の視点から行い、仮説思考を持って問題に取り組むための考え方と手法を示しています。分析の要点として、プロセス、視点、アプローチの三つの軸が必要とされ、各軸が互いに補完しながら、より深い理解を促すことを意図しています。 プロセスをどう考える？ プロセスでは、まず目的や問いを明確にし、その問いに対する仮説を立てます。次いで、データを収集し、分析によって仮説を検証するという流れが求められます。 視点と工夫は？ 視点については、インパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターンといった観点からデータを捉え、それぞれの側面から情報を整理していきます。一方、アプローチでは、グラフ、数字、数式などを用いて、情報を視覚的かつ計量的に表現することで、理解しやすくする工夫が大切です。 可視化はどう？ 比較のための可視化手法としては、データの特徴を一つの数字に集約する方法、グラフ化して目で捉える方法、そして数式に集約するアプローチがあります。これにより、データの持つ意味がより明確になります。 代表値は何？ また、データを見やすくするためには、代表値と分布の確認が有効とされています。代表値としては、単純平均、加重平均、幾何平均、中央値などがあり、一方、ばらつきを見るためには標準偏差が活用されます。特に、95％のデータが含まれるという2SDルールは、分布の確認において重要な指標となります。 契約単価の意味は？ 具体例として、【１】の契約単価の場面では、相加平均を用いた結果、受注率などの違いが十分に反映されず、平均値が大きく見えてしまうという事実が挙げられます。そのため、加重平均を用いることで、感覚に近い平均単価が算出できる可能性が示唆されます。 成長率はどう考える？ また、【２】の成長率の場面では、合計の成長率を足して年数で割る方法が用いられていましたが、こちらは幾何平均を利用するアプローチが適切です。具体的には、(1+x)^2＝◯年後の売上／スタート年の売上という考え方に基づく計算が求められます。 計算見直しは？ これらの考え方を踏まえ、Q2では【１】と【２】の実際の計算を見直し、過去に作成したデータを再評価する行動を取る必要があります。また、平均値の計算方法一覧を見える場所に保存し、必要な際にすぐに確認できるようにすることで、定着した学習行動が実現されることが期待されます。

単純平均の落とし穴は？ 単純平均は、ばらつきを見えにくくし、また外れ値により大きく値がぶれる可能性があります。そのため、何が適切な代表値であるかを十分に考慮した上で、比較や分析に臨むことが大切です。 標準偏差で何が分かる？ 標準偏差に関しては、波の大小をイメージすることで、そこから導き出せる情報がわかりやすくなります。これにより、平均だけでは捉えきれないデータの分布の実態を理解しやすくなります。 年齢層の違いを把握するには？ 具体的なデータセットを例に挙げると、例えば、ある組織の従業員の平均年齢が38歳の場合、全体は大まかに新卒5年未満、30代後半～40代初頭、60歳前後という３グループに分けることができます。単純な平均値だけではこれらの年齢層のばらつきを正確に反映できませんが、標準偏差を合わせて求めることで、年齢層の多様性をより具体的に把握し、組織の魅力としてアピールする材料とすることが可能です。 外れ値の影響は？ また、外れ値がビジネス上の意思決定にどのように影響を与えるかという視点も重要です。たとえば、顧客ごとの売上金額を分析する際、1％程度の大口顧客の存在が全体の平均を引き上げてしまうと、実際の単価水準が正しく把握できなくなります。単純平均のみを頼りにすると、実態との差を見誤り、競合との比較でも課題が見えづらく、適切な方策に結び付けることが難しくなります。 多角的分析は有効？ このような背景から、単に平均を算出するだけでなく、加重平均や中央値、そして標準偏差を併用することで、データのばらつきを把握し、その意味するところを考察する姿勢が重要だと改めて感じました。年度末のまとめや次年度への申し送りの際にも、前年や前々年との比較を行い、伸び率や減少率を幾何平均で求めるなど、より多角的な視点でデータを分析することが求められます。 データの可視化は？ 計算式の意味を完全に理解していない部分もありますが、情報やデータが揃っているなら、まずは標準偏差を算出して、その意味合いを考えることから始めると良いでしょう。数字をただ並べた表だけでなく、ヒストグラムなどを用いてばらつきを可視化することが、まず第一歩だと感じています。

問題解決の問いは何か？ 戦略策定ケースを通じて、どのような問いを立てるべきかや、打ち手をどう打つかという貴重な経験を得ることができました。特に学びになったのは、まず最初に問いを立てることの重要性です。業績が伸びないといった大きな問題を解決する際には、問題の構成要素（単価、来店客数、店舗数など）の整理、いわゆる構造化と、自社の現状を把握することが必須です。その中で打てる打ち手を、分解した課題ごとに考えていくことや、状況によってイシューが変化することも学びました。 クライアント分析の着眼点 クライアントの状況を分析し、「何が課題なのか」を発見した上で打ち手を考案していく場面では、必ずイシューを押さえた上で打ち手を考案するように心がけます。また、自分自身もクライアントの就業環境に関するプロジェクトや幅広い年代の活躍を推進するプロジェクトに参加しているため、そこでの行動にも今回の知識を活用していきたいです。 会議でのファシリテーション術 会議のファシリテーションをする際もイシューの設定や、イシューを常に押さえていることが重要だと感じました。「このイシューで合っているか」を仲間と検証しつつ、意見や会話の方向性がイシューとずれている場合は修正するように心がけます。 情報収集の重要性とは？ 思考を始める際には、「イシューは何か」をまず考える癖をつけます。そのイシューが本当に適切かどうかの精度を高めるため、チームで情報共有しフィードバックをもらいながら仕事を進めることも重要です。適切なイシューの設定及び打ち手を特定するには、マーケット全体や自社の状況など多様な情報を持っている必要があると感じたので、これらの情報を積極的に収集する癖をつけること、「この情報がないと適切な問い設定ができない」という視点を持って問題解決に臨むことを意識しています。 打ち手を遂行する際の心得 実際に決定した打ち手を打つ際、行動の中で方向性が見えなくなることもあるでしょう。その場合、「このイシューに基づき、こういう効果を期待して行動している」という点を意識し直し、最後まで打ち手をやり遂げることが大切だと感じました。

P/Lから学んだ気づきとは？ P/Lについて、ミノルのカフェとコンセプトが全く異なるアキコのカフェをテーマにして読み解いていくことで、事業コンセプトがP/Lのどこに着眼して良し悪し、改善点を考えるかが異なることがよく理解できました。アキコのカフェでは、薄利多売をベースにした事業コンセプトとなるので、売上を上げるためには顧客単価を上げる方向ではなく、購入頻度を上げて売上を増やす仕掛けが重要になります。また、固定費の改善においても、顧客を増やす目的の活動コスト（販管費：クーポン、広告等）は削減すべきではありませんが、それ以外の人件費や店舗費用などを圧縮することで、事業コンセプトと売上を損なわずに利益を増やすことができると理解しました。ミノルのカフェのケースを思い出しながら、同じP/Lを見ても事業コンセプトによって見るポイントや打つ手が変わるということがわかり、面白かったです。 他社と比較して見えたもの ちょうど第1四半期の決算報告のタイミングですので、自社のP/Lと他社のP/Lを比較しながら、事業戦略の違いがP/Lに実際に表れているか考察したいと思います。その上で、自社の現在の事業計画が正しいか（妥当性があるか、順調か）、または新たな改善点が考えられるかを検討してみます。また、実際に決算を見ながら、自部門のメンバーとP/Lから見た業績について話し合い、部門内でもお互いの理解を深め合う場を作り、それをさらに他部門に発信・共有することで理解の輪を広げていきたいと思います。 グループワークを活かすには？ 自分自身の理解を深めると共に、周りとも共有することで、本セミナーで行っているグループワークのような活動を自社内で実施したいと思います。具体的には以下のことを考えています： 1. グループミーティングなどで自社の決算報告を共有し、業績について話し合う場を設ける。 2. 同業他社や他業種との比較を行い、レポートとしてまとめ、自社のポイントを把握すると共に、他部門とも共有し意見交換する場を作る。

数字の裏に何がある？ 数字の裏に経営戦略や会社が力を入れている部分が見えることが興味深かったです。また、数字の裏にはさまざまな情報が隠れていることも学びました。例えば、材料の原価が低いからといって必ずしも販売原価率が低くなるわけではないなど、その理解には他の部署の知見や情報が非常に助けになることがわかりました。 会社の健康状態をどう理解する？ 具体的には、会社のビジネスモデルや経営状況を理解するために、日常的に決算短信などを通して会社の健康状態をチェックするのはもちろん、経営会議や取締役会などに出席してトップがどのような判断をしているのか理解したいと思います。例えば、経常利益率から負債の返済状況を踏まえた健全性のチェックなどです。 海外拠点で何を学ぶ？ また、海外拠点のマネジメント業務においては、経常利益率から税率や負債返済状況、販売状況の伸び方などを理解することが重要です。市場で競合他者がどのような戦略で営業活動を行っているのかも把握したいと思います。 競合他社との違いは？ 実際に、自社と同じ業界の競合他社のPLを見比べてみました。自社と比べると、売上総利益は競合他社の方が高かったものの、経常利益率は自社の方が高いことがわかりました。これは、国内の親会社の生産・販売規模は競合他社の方が大きいが、当社は海外拠点での売上が大きいためで、営業外収益に持ち株会社の収益が加算されているためです。また、競合他社の製品単価は低いのに売上原価率は高いことも発見しました。これは販売価格が低いため原価率が高くなるということです。 誰から学ぶべきか？ 営業の同期に話を聞くことで、競合他社の販売戦略や生産効率性などのリアルな情景を想像することができ、数字と実際のビジネスモデルのイメージがより分かりやすくなりました。また、他の部署や経験豊富な上司に聞くことで理解を深めていきたいと思います。距離の近さや聞きやすさも、改めて会社を見直して良い点の一つだと思いました。

規模と範囲はどう違う？ ■学び 「規模の経済性」と「範囲の経済性」について学びました。規模の経済性に関しては、初めは「大きければ良い」という認識がありましたが、実際にはコスト単価が上がることや、固定費や変動費を含めたより包括的な理解が必要であることに気づきました。 範囲の経済性については、複数の事業を運営することで経済性を高めることができるという概念は理解していたものの、「範囲の不経済」になる可能性も考慮しなければならないという新しい視点を得られました。その結果、範囲の経済性が競争優位性となるかどうかを十分に検討する重要性を認識しました。また、範囲の経済性を追求する場合、安易な多角化には注意が必要です。 業務効率は上がるの？ ■規模の経済性を活かすために 業務の標準化と集約により、同じ業務を一つの部署やチームに集約することで、専門性を高め効率的な処理が可能になります。たとえば、経理業務や人事総務業務を一つの部門に集約し、共通のシステムやツールを導入することで、処理時間を短縮できます。 また、複数の部署で共通して利用できるツールを導入することで初期費用を分散し、学習コストを削減することが可能です。例として、クラウド型のグループウェアや会計ソフトを導入することで、情報共有を円滑にし、業務の可視化を図ることができます。 意見共有は役立つ？ ■学びの復習と意見収集 学んだことを継続して活用するために、反復して経験することが重要です。具体的には、学んだフレームワークを用いて自分の会社や周辺環境に当てはめてみると良いでしょう。耳慣れない単語を調査し、一度口にしたりすることも有効です。頭を動かし、手を動かし、口を動かすことで学びを深めていきたいと思います。 さらに、自分が収集した情報をもとに徹底的に話し合い、意見を集めることで様々な発見があります。ナノ単科を共に学んだ同僚たちと意見を共有し合うことで、新たなシナジーを生み出すのも面白いと考えます。

データ分析はなぜ有用？ データ分析は、問題解決を確実に進めるために非常に有用であると理解しました。ライブ授業では、前提条件が整理されていたため、問題解決のステップである問題箇所の特定や絞り込みが比較的容易でしたが、実際のビジネス現場では、これらのステップが難しく、訓練が必要だと強く感じました。 売上減少はどう解決？ 今回のライブ授業では、事業運営における売上減少という問題をデータ分析で解決する演習を行いました。その際の問題解決のステップは、1. Whatで問題を明確にし、2. Whereで問題箇所を絞り込み、3. Whyで原因を分析し、4. Howで解決策を考えるという流れです。 具体分析の進め方は？ 具体的には、売上減少という問題を特定し（What）、売上を構成する客単価や客数のデータ分析を通じて問題の所在（Where）を特定しました。その要因を仮説・検証により原因分析（Why）し、次に打ち手を判断・評価する（How）という手順です。分析においては、データに基づいたストーリーを構築することが重要です。比較対象を明確にし、データを加工して必要な情報を可視化することがポイントです。 差異の原因は何？ 日常業務でも計画と実績との差異分析を行っていますが、浅はかな要因分析に留まらないように、原因分析を網羅的に行うことが重要だと考えます。また、問題を明確にし、問題箇所を特定し、原因分析し、打ち手を考える一連の手順によって、データ分析が目的化せず、何を主張するための分析なのかを振り返ることができます。 定着はどのように？ これらの問題解決のステップを習得し、データ分析を取り入れた一連の流れを月に2回以上実施することで、手法の定着化を図りたいです。特に、問題箇所の特定（Where）に苦手意識がありますが、事例を積み重ねることで対応時間の削減にも取り組みます。

規模の経済性とは？ 企業活動における「規模の経済性」について、多く仕入れることで単価は下がるが、これが必ずしも適切な解決策とはならないことを理解しました。生産数が増えることで固定費の比率は下がりますが、これは一定したリズムで生産できる場合に限った理論です。実際の企業活動では月ごとにバラツキが生じるため、自社の商品や生産体制を十分に把握した上で考慮する必要があります。特に固定費の利用法については、旧部署から人件費が先行するため、パラダイムシフトが必要だと感じました。 範囲の経済性は？ さらに、「範囲の経済性」に関しては、シナジーという言葉で理解が進みました。動画で説明されていた多角化における固定費が増加するケースについて、似たような行動をしているので注意が必要です。社内の複数部署から業務を引き受けているため、業務に習熟するまでの期間が必要であり、これも範囲の経済性に関連すると感じています。 ネットワークも狙える？ ネットワークの経済性を大規模なものではなく、ニッチなもので実現させることを目指しています。特に、今後後発でBPO事業に参入する予定であり、独自性の追求に努力を続けたいと思います。個人的には、現状では取り組んでいない領域でのチャレンジを実現するために動き出そうと考えています。 ビジネス法則を見直す？ 最後に、ビジネスの法則についての学びを深める必要性を感じています。グループワークでも同様に感じたことですが、用語の意味を調べる機会が多く、先人の知識を十分に活用できていないと反省しています。今後は、MBA用語集を活用し、最低限知っておくべきことを優先的に習得していきたいと考えています。

初期の分析結果は？ 物販店の２割削減商品の仮説では、以下のような視点で分析を行いました。まず、データの重心は平均によって決定し、前年同月との販売比較を行いました。また、客単価や平均購入数、近隣店舗との売り上げ比較、顧客のインバウンド需要が変動した理由として、為替レートや可処分所得の変化にも注目しました。これに加え、アンケート施策も取り入れることで、順序立てて考えられるようになりました。 未知領域はどう？ 次に、分析がまだ行われていない未知の領域を探るため、仮説を立てる必要があります。KPI以外のデータも分析の対象とすることで、現状を打破することを目指しています。そのために、データ分析手法に行動経済学や神経経済学の視点を取り入れ、心理的なデータ選択を通じて新しいデータ取得方法を確立したいと思います。最終的には、消費者の満足度や不満足度の要因を数値化し、顧客視点を重視した満足度向上に努めたいと思います。また、大量のデータを扱うため、ビッグデータ解析にも挑戦する予定です。 実務活用の振り返りは？ 行動計画としては、本研修で学んだデータ分析や問題解決、仮説思考を実務でも活用していきます。これらのスキルは、データ以外の業務にも応用できると確信しています。研修で実施したことと実務での分析結果を2ヵ月間比較し、自分なりにレビューを重ねて、どれだけ浸透したかを振り返ります。また、ストレッチ領域として、ビッグデータに触れ前処理に苦労すると思いますが、実際に手を動かして経験を積んでいくことから始めていきます。

数字の見方を再考しましたか？ 数字を見たとき、なんとなく自分なりの答えを出して、その答えに合うような分析をしているのではないかと思うことがあります。しかし、実際にグラフ化したり、さまざまな切り口から数字を分解すると、全く違った見え方をすることがあります。この体験から、自分にはそのような癖がついていると反省しました。 固定観念をどう破る？ 業績やマーケティングの結果を分析する際に、この経験を活かせると感じました。売上が下がっているときに、「人手不足だから」や「閑散期だから」といった固定観念に基づいて数値を分析していることに気づきました。後から振り返ると、本当の原因は他にあったのではないかと思うことがあります。そこで、切り分け方や見せ方を工夫し、より根拠のある分析を行い、業績向上と改善行動につなげていきたいと考えました。 分析スキルの向上方法 数字を切り分けるためのスキルを身につけたいと思います。与えられた数字だけでなく、分析におけるフレームワークを学び、実務で活用できるようになりたいです。 価格設定で何を意識する？ 今後、自社で運営している宿泊施設の価格設定業務において競合分析・自社分析を活用していきたいと考えています。さまざまな要因を分析し、一室あたりの価格を設定していますが、これまでは根拠が曖昧でした。今後は、より細かく根拠を持った価格調整を行い、顧客満足度を下げることなく、単価を上げていけるようにしたいと思います。

なぜ規模が影響？ 規模の経済性について、多く生産して多く販売すればコスト単価が安くなるという一般的なイメージがあるかと思いますが、実際には規模が大きすぎるとコスト単価が逆に高くなってしまうケースがある点は興味深いです。これは理論だけでなく現実のビジネスにも影響を与える重要な視点だと感じました。 集中効果はどう？ また、習熟効果についても、一つの作業や業務を繰り返すことで生産性が向上するという概念は理解していましたが、実際にそれを曲線で示すことで、マルチタスクよりも一つの作業に集中した方が良いという説得力が生まれるのだと思いました。複数の研修や施策を同時進行することが多いのですが、むしろ特定期間に絞って進めた方が、受講者も進行者も効率が良いのではと考えるようになりました。これをきっかけに、マルチタスク的な研修の進め方を見直していきたいと思います。 研修の集中戦略は？ 具体的には、ある期間はひとつの研修施策に集中し、複数の研修が並行して進む中での抜け漏れや対応漏れを防ぎたいと考えています。例えば、営業担当向けの研修では、デビュー後すぐに複数の施策を提案するよりも、期間を設定して一つの案件に専念し、提案スキルを高められるようなフローを整えたいと思っています。これにより、中途半端に終わらず、しっかりとした提案力を身につけることができる環境を整えたいと考えています。

要素を分解する理由は？ 要素を細かく分解して考えることの重要性を実感しています。ロジックツリーやMECEを用いることで問題解決に導く考え方は知っていましたが、実際の業務で活用する機会はほとんどありませんでした。しかし、例えば売上不足の原因分析において、感覚的な判断のみで進めると、実は客単価に問題があるにもかかわらず、売上数の伸び悩みにだけ着目してしまい、重要な視点を見落とす可能性があることを改めて認識しました。 良い切り口はどこに？ また、悪い面ばかりに目が行きがちですが、良い切り口も取り入れることで全体の傾向が見え、適切な対策を講じやすくなると感じます。たとえば、自社で提供しているクラウドサービスの解約要因やアップセルの要因を分析する際は、業界、契約ユーザー数、利用部門、契約年数、ログイン回数などを軸に、理想と実際のギャップをMECEの視点で整理することが有用だと思います。 問題の整理はどうする？ 今後、業務上で何かを分析する必要が生じた際には、まず直面している状況を具体的に整理し、問題（What）を明確に定めることが大切だと感じています。その上で、問題がどこにあるのか（Where）、原因は何か（Why）、そして解決策はどうあるべきか（How）をロジックツリーを用いて整理することで、問題解決の思考を習慣化していきたいと考えています。