(4ページ目)

実際 ✕ 効果

に関する学び

---

どうして実践は難しい？ ありたい姿と現状のギャップを何度も意識しているものの、実際に実践するのは非常に難しいと感じました。その中で、マイナスをゼロにする問題解決とゼロをプラスにする問題解決の違いに注目し、後者ではありたい姿をステークホルダーと共有することが重要という点がとても印象に残りました。デジタル技術が進む現代においては、問題発見力が一層求められる中で、TOBEを構想する力だけでなく、その構想について関係者と認識を合わせる共感力の重要性を再確認する機会となりました。 どの分析で理解する？ また、what、where、when、whyのフレームを問題分析に取り入れるというシンプルなアイデアは、これまであまり意識してこなかったため、新鮮な学びとなりました。自分で活用する際も、他の人に説明する際も非常に分かりやすく、実用性が高いと感じています。 ロジック知識はどう？ ロジックツリーやMECEのフレームについても、改めて説明を受けることで新たな気づきがありました。特に、層別分析と変数分析のジャンル分けは、普段無意識に行っていた部分が大きかったため、今後は意識的に思考のスイッチングに活用していきたいと考えています。 基本はなぜ大事？ さらに、GAiLのセッションを通じて、経営における基本を徹底すること、すなわち凡事徹底の重要性を実感しました。WEEK0で学んだ事例に倣い、慣れや直感に頼らず、都度基本に立ち返って自分の手法を客観的に見つめ直すことが必要だと感じました。 切り口をどう捉える？ また、さまざまなフレームワークや切り口が存在することから、情報を学べば学ぶほど実践時にどれを採用すべきか迷うこともあります。しかし、生成AIをパートナーにすれば、自分が直面する課題に対して最適なツールや切り口を模索する際の有力なサポートになると新たな活用方法を見出しました。 改善策は何か？ 具体的な今後の改善点としては、まず凡事徹底のために自分が立ち返る教科書として本棚を見直すことから始めます。次に、ロジックツリーの活用については、自分が使用しているアウトライナーの新たな用途として、思考整理に取り入れ、層別と変数の切り替え（国語的分解と算数的分解）を意識して活用していきたいです。さらに、分析を始める前に一度立ち止まり、生成AIとともに最適なツールと切り口を検討することで、より効果的な問題解決のアプローチにつなげられると考えています。

理論と実践の違いは？ 今週の学習を通じて、理論だけでなく実際に活用することでメカニズムを深く理解できると改めて感じました。また、時代やビジネスの対象によってメカニズムの強弱が変化することを把握し、環境の変化に合わせてどの要素が重要かを見極める視点が必要であると考えています。 規模経済はどう捉える？ 規模の経済性に関しては、自身の業務からやや遠いため具体的なイメージを掴みづらい部分がありました。しかし、管理コストの増加や拠点の分散による「規模の不経済性」は実務に即しやすく、理解しやすかったです。普段なじみのない概念も、業務に近い反対の状況からアプローチすることで、より深い理解へとつながると感じました。 習熟効果はどう評価？ また、習熟効果、範囲の経済性、ネットワーク経済性の各概念を改めて考え直す機会となりました。特に習熟効果では、急速なイノベーションによって従来のスキルが陳腐化するリスクに強く共感しました。最新技術の登場により従来の手法やツールが短期間で時代遅れとなる現状を実感する一方、技術者の持つ暗黙知はイノベーションの影響を受けにくく、依然として大きな価値があると考えます。このため、暗黙知を個人の経験に留めず、組織の知識として蓄積し活用することが重要だと思います。 スキル活用はどうする？ 範囲の経済性については、異動後間もなく十分に活用できていない印象です。新たな業務への参画機会は増えたものの、自分のスキルをどのように活かすかはまだ明確ではありません。今後は部門を超えた連携をより一層推進し、新しい業務領域への関与を深めることで、スキルの差別化を図りたいと考えています。 暗黙知の活用は？ 習熟効果に関しては、ナレッジ共有の仕組みを強化し、暗黙知を可視化する取り組みが必要だと感じました。例えば、定期的な勉強会で経験豊かなメンバーが知識を共有する機会を設けることや、技術的なノウハウをドキュメント化して誰もがアクセスできる環境を整えることが考えられます。こうした仕組みを整えることで、急速な技術革新にも柔軟に対応し、組織全体の競争力を維持できると考えています。 部門連携はどう促す？ さらに、範囲の経済性については、部門を横断する連携を推進し、スキルの差別化を図るとともに、自身の専門性を広げるため、異動先の業務に関連する研修や外部セミナーへの参加などを通じて知識の幅を広げる努力を続けたいと考えています。

伝えるスキルとは何か？ 相手に何かを伝える際に一番重要なのは、「何を伝えたいのか、何を理解してもらいたいのか」を明確にすることだと感じました。そのためには、感情や直感に頼るのではなく、論理的な根拠に基づいた主張を準備する必要があります。さらに、その際には相手の視点も考慮するべきです。こちらがどんなに論理的な準備をしても、受け取る側の準備が整っていなければ、それは「伝わっていない」のと同じです。相手の理解レベルに合わせて情報を構築することが求められます。また、「対話」の意識も大切です。相手の反論も想定しながら、柔軟に意見を伝える姿勢が必要だと思いました。論理的な主張を十分に準備できたなら、それをいかに簡潔に表現するかが重要です。長々と説明することなく、効果的に伝える技術が大事だと考えます。 IT業界での活用法とは？ 私はIT業界で働いています。「他者に理解・納得してもらうスキル」はさまざまな場面で役立ちます。例として、顧客の要求仕様のヒアリングがあります。これは相手がITに詳しいとは限らないため、相手の理解レベルに合わせて、意図を明確に整理し伝えることが求められます。また、コードレビューでも役立ちます。自分がレビューする際も、他者からレビューを受ける際も、コードの意図を明確に整理し、理解可能な形で伝えることが重要です。プロジェクトの状況報告でも同様に、相手がそのプロジェクトに詳しくない場合を考慮し、論理的かつ簡潔に情報を伝えなければなりません。さらに、日常のコミュニケーションや後輩指導においても、このスキルは非常に役立ちます。 スキルを向上させるには？ では、「他者に理解・納得してもらうスキル」を身に付けるためには、どのような行動計画が必要でしょうか。まず第一に、その手法、つまり「基礎」を身に付けることが必要です。具体的には、MECEやピラミッドストラクチャーといった分析や説明の手法を学びます。次に、これらの手法を実際に使ってみます。通常の会議やプロジェクト報告、レビューなどの場面で、それを使用することを意識して準備します。基礎を身に付け、実践する場を確保したうえで、反論や疑問にも適切に対応する意識が重要です。そして、実践後には振り返りを欠かさず、成功した部分や改善が必要な箇所を再認識し、次に活かします。こうしたプロセスを繰り返すことで、「相手に物事を伝える」スキルを確実に身に付けていきたいと考えています。

誰に差別化すべき？ 差別化について考える際、「誰に対して差別化を行うのか」を明確にすることが重要です。多くの人が、「差別化 = 競合他社との差別化」と考えがちですが、ビジネスにおける戦略は単なる競合への対抗ではなく、顧客に自社を選んでもらうためのものである必要があります。そのため、自社のターゲット層をしっかりと特定し、その層に響く差別化の施策を考える必要があります。 他業界も見るべき？ 差別化の施策を考える際には、他業界にも目を向けることが大切です。つい自社と競合他社だけにフォーカスしがちですが、異業種の企業も顧客の選択肢となることがあります。そのため、業界を超えた競合を把握し、差別化に取り組むことが求められます。 施策は実行可能？ また、施策の実現可能性と模倣困難性も重視すべきです。どれだけ優れたアイディアでも、企業のリソースやスキルで実現できなければ意味がありません。また、簡単に真似されてしまうような施策では効果が薄いです。そのため、自社で実行可能であり、かつ他社が容易に真似できない施策を考え続けることが重要です。 戦略の見直しは？ 我々の会社は、かつて業界内で優位性を保っていましたが、競合製品の普及や低価格化の流れによってその優位性が失われつつあります。VRIO分析を行った結果、競争劣位か競争均衡のレベルに留まっていることが分かり、新たな戦略を考える必要があります。社内では、製品開発のアイディアを全社員から募るシステムを活用して、競合他社の製品情報や顧客のニーズを把握し、差別化のアイディアを積極的に提案していきたいと考えています。 競合はどう捉える？ さらに、私が携わるオウンドメディアの運営でも、多様な企業が同じテーマでメディアを展開しています。そのため、競合となり得るメディアをしっかりリサーチし、差別化を図る必要があります。特に、顧客の疑問を解決する専門知識や、実際の製品使用による課題解決の事例紹介を強みとして生かしていきたいです。 常に考え続ける？ 差別化のアイディアを即座に出すのは難しいと感じますが、考え続け、アウトプットを続けることでスキルは育つと信じています。小さなアイディアでも思いついたら積極的に発言し、フィードバックを得ることでより良い施策にしていきたいと考えています。他人と意見を交わしながら考えることを習慣化し、個人の成長と共に会社の成長に貢献していきます。

仮説は本質か？ WEEK4では、仮説を立てそれをデータで検証する思考法を学びました。仮説は「感覚」ではなく、根拠ある問いとして設定し、目的に合ったデータを収集・分析することが大切であると理解しました。たとえば、あるターゲット層に向けた広告の効果については、申込経路や具体的な単価など、定量的なデータをもとに検証することで、説得力のある改善策を導き出すことが可能だと感じました。 4Pで本質見出す？ また、マーケティングの4P（Product、Price、Place、Promotion）の視点から仮説を組み立てることで、問題の本質や見落とされがちな課題が浮かび上がることにも気づかされました。特に、費用対効果を比較する際は、単なる表面的な数字ではなく、単位あたりの価値を基準に判断する重要性を実感しました。 検証と戦略は？ この一連の流れ、すなわち仮説の設定、データの収集、検証、そして改善への取り組みは、単なる分析作業に留まらず、意思決定や戦略立案の基盤となることを再認識させてくれました。実際に現場で改善を実行するためには、データを正しく読む目と、仮説を深める思考の両方が必要であると感じました。 販促成功の鍵は？ さらに、講師養成講座の販売促進においては、WEEK4で得た知見が「感覚」ではなく根拠ある判断を下すための基盤として活用できると考えます。広報活動における意思決定やターゲットの把握、また販促効果の見直しなど、戦略設計全体に渡り、大いに役立つと感じました。 計画実行は可能か？ また、マナー講師養成講座の促進に向けた具体的な行動計画を4週間で立てました。 まず、Week 1では、ターゲット別に仮説を設定し、販促チャネルの効果についても仮説を立て、データ収集の項目を決定しました。 次に、Week 2では、過去数年間の申込者データを整理し、広報媒体ごとの広告実績を収集、さらに簡易なアンケートも実施しました。 Week 3では、ヒストグラムや円グラフなどを用いてデータの可視化を行い、費用対効果の高い媒体を絞り込むと同時に、仮説の正否を検証し、重点ターゲットを確定させました。 最後に、Week 4で、ターゲット別のプロモーションを再設計し、重点媒体への予算を再配分するとともに、効果検証体制を整えることで、改善策を実行に移しました。 この行動計画は実効性が高いと自分なりに評価しています。

経済性って何だろ？ 「規模の経済性」と「範囲の経済性」について学びました。 規模経済はどう働く？ まず、規模の経済性とは、大量生産によりコストを削減することです。具体的には、1製品あたりの固定費が下がり生産効率が向上し、原材料の大量仕入れで購買力が強化されコスト削減が交渉しやすくなります。このメリットとしては、利益率の向上や価格競争での優位性向上が挙げられますが、一方で、生産量の変動が大きい製品やサービスではコストが増える恐れがあります。 範囲経済はどう実現？ 次に、範囲の経済性は、複数の製品やサービスを生産することでコスト削減を図るものです。製造体制や原材料を共有することで生産性が向上し、スキルやノウハウなど無形資産をも共有できます。これにより、ブランドの知名度を高めたり、副産物から新たな需要を創造することが可能ですが、関連性の低い製品やサービスの場合は訴求効果が乏しく、技術や知識が活用できずに逆にコストが増すリスクもあります。 部署での活用はどう？ 私の部署は直接コスト削減に取り組むわけではないため、すぐに業務に適用することは難しいと感じました。特に、規模の経済性については自社の製品特性上、適用が難しいと思います。しかし、範囲の経済性については、社内で内製化しているシステムを他の業務でも使えるようにすることでリソースを削減できると考えます。 学びをどう生かす？ 今回学んだ中で最も業務に役立てられるのは、フレームワークや原理原則の理解を深めることです。名前を聞いたことがある概念でも、実際に学ぶことで理解が曖昧であったことを痛感しました。また、デメリットについて解像度を上げて考える必要性も感じました。これから業務にこれらの思考を用いる際には、まず正確な知識を得て、曖昧な状態で取り入れないようにしたいです。 生成AIはどう活用？ 現在、各部署で生成AIを用いた業務効率化が進められています。自部署でのプロンプト生成が独自に行われていますが、その使用方法やプロンプトは他の部署の業務にも活用できる可能性を感じています。そのため、AIスキルを共有する場を設け、業務効率化を広く行いたいと考えます。直接的には売上や利益にはつながらないかもしれませんが、作業時間が削減され各部署で対応できる業務が増えることで、「範囲の経済性」にかなっているのではないかと思います。

理論と実践の進め方は？ これまでの学習を総括すると、理論的な理解から実践へのステップをどのように進めるかを考える重要な期間でした。Week0-6を通じて、思考のステップや方法について、理論的には知識を深めましたが、実際の実践に移すためには、今後の自分自身の行動を見直す必要があると感じています。 学び活用のポイントは？ 以下は、これまでの学びを最大限に活用するためのポイントです。 どんな姿勢が必要？ まず、3つの姿勢です。「目的を常に意識する」「自他の思考のクセを前提に考える」「問いを持ち続ける」の3つの姿勢を常に持ち続けることが重要です。これにより、思考力が向上し、継続的なトレーニングが肝になります。 相手をどう理解？ 次に、相手の視点に立ち、他者を理解することが欠かせません。相手目線での「考える」「書く」「話す」「見せる」といったスキルを磨くことで、相手の思考のクセを理解するようにし、それが伝達の工夫につながり、業務を効果的に進めるために役立つと学びました。 長期策は何が必要？ 今後の長期的な活用として、改善策の検討が挙げられます。日常の業務では、人事領域で改善策を考える場面が多くあります。そこで、学んだ思考のプロセスを用いて、具体的な形にすることが重要です。相手目線で伝えることで、他部署からの早期承認を得ることもできます。 来期プランはどう？ 直近の業務における活用ポイントとしては、来期プランの策定があります。採用や研修などに関する来期プランの検討には、現状の分析をもとにイシューを特定し、具体的な策を考えていくことが求められます。注意点としては、手段ありきで進めないことです。 質向上の秘訣は？ さらに、日々のメールや資料作成、会議のファシリテーションにおいても、質を高めることで業務遂行能力を向上させることを目指しています。 プラン策定の進め方は？ 現在進行中の来期プラン策定の過程では、講座で得た学びを実践する良い機会です。この過程を通して、自身の学習の不足点も見えてくると思います。そのため、実践を重ねるとともに、さらなる学びを進めていきたいと思います。 今期施策の具体策は？ 具体的には、今期のデータを分析し、各会議の目的を明確化して参加型の会議を実現することや、新たな施策をデータから抽出すること、相手目線を考慮した資料作成を行う予定です。

なぜ着目が大切？ ライブ授業で「着目ポイントが大事」と先生がおっしゃっていた言葉が強く印象に残りました。人、時間、物、曜日など、さまざまな切り口で情報を集め、柔軟な分析視点を持つことの重要性を実感しています。 切る基準はどこ？ また、「どこで切るかという基準点を持つことで分解の仕方が見える」というお言葉も非常に印象的でした。データアナリティクスの講座で学んだ内容と重なり、より一層理解を深めることができました。今回学んだクリティカル・シンキングとデータ分析の掛け合わせを通して、相手に納得してもらい行動を促すための論理的なプロセスを構築し、プロジェクトを進めていこうと考えています。自社の現状や改善点を明確にし、効果的な広報・採用戦略の構築へと繋げることが狙いです。 戦略はどう整理？ 現在、広報業務の中でも特に採用に直結する業務が多いため、自社の強みを活かす事業戦略の検討が重要だと感じています。その第一歩としてSWOT分析を活用し、Strength（強み）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の4つの視点から、ピラミッドストラクチャーを用いて会社全体の現状を把握しようと考えています。内部環境と外部環境に分け、「着目ポイント」を常に意識することで、多角的に情報を整理する狙いです。 データはどう見る？ さらに、データ・アナリティクス講座で学んだ『比較対象を同じに』という考え方を活かし、主張と根拠の整合性を意識してデータを抽出したいと思います。感覚に頼らず、客観的なデータを根拠に説明や提案を行うことで、戦略に説得力を持たせ、実効性のある広報・採用施策の立案につなげることができると考えています。 方法は本当に良い？ また、広報業務の一環として、大手求人サイトへの再掲載や新卒採用向けの展示会出展、自社採用サイトでの情報発信など、複数の施策を同時進行で進めています。その中で、「今取り組んでいる方法で本当に良いのか」と一度立ち止まり、作業や考え方を見直すことの大切さも感じています。そこで、ピラミッドストラクチャーとSWOT分析を組み合わせることで、より論理的かつ実践的なアプローチが可能になるのではないかと試行中です。この考え方が正しいかどうかはまだ不確かですが、スタッフとも共有し、実際の施策に落とし込んで検証していきたいと考えています。

分解方法はどう選ぶ？ 分解して考える方法について学ぶ中で、層別分解（部分ごとや性年代別など）、変数分解（売上＝単価×数量など）、プロセスによる分解というさまざまな切り口があることを再認識しました。実際に経験を重ねる中、分解することで新しい事実が見えてくると感じる一方、切り口や分け方によって事実の見え方が変わるため、十分な確認が必要であると実感しました。特に、常に「MECE」の概念を意識して切り口を選び、数字の漏れや重複がないかを確認することが大切だと思います。 ロジックは何が新鮮？ ロジックツリーに関する学習では、MECEの切り口を組み合わせることで、全体像から個別の要素に至るまで論理的に整理できる点が非常に新鮮でした。動画での解説を通して、この考え方は便利だと感じた一方、実際に自分で応用しながら考えると難しさもありました。しかし、学習を進めるうちに、重要なポイントや具体例を通じて、影響を与えうる要素に対して仮説を立て、インパクトの大きい要因を組み合わせて考察する方法を習得できました。 実績分析のコツは？ 得意先となる食品スーパーなどの実績分析においては、全体実績から店舗別やカテゴリー別に分解し、どの要因が結果に影響を及ぼしているのかを的確に抽出するためにロジックツリーの活用が効果的だと感じました。 仕入分析は何重視？ また、仕入先商品の分析においては、商品の供給が最終的に販売店や消費者に届き、どのように売れているのかを詳細に検証する際にも、分解する考え方が役立つと考えます。表面的な数字だけでなく、どのような顧客層にどの時間帯や曜日に支持されているのかを把握することで、提案方法や販売店へのアプローチがより具体的になると感じました。 自社提案の秘訣は？ 自社提案および実績の分析では、取り扱う商品が複数に及ぶため、単品での販売ではなく「商品群」としての提案が求められることから、売上という表面的な数字だけでなく、分解方法を駆使して細かい部分まで検証・提案に活かしていく必要があると認識しました。 数字確認はどうする？ 日常的に数字の確認を行うため、基本の考え方を忘れないようにする目的で、手帳と勉強ノートに「分解方法」「MECE」「ロジックツリー」の内容や重要なポイントをメモしています。これにより、目に触れる機会を増やし、反射的に活用できるように心がけています。

問題検討の枠組みとは？ 何、どこ、なぜ、どうの枠組みで問題を検討することは、出発点を探しやすくする重要なプロセスです。フリー記述の演習では、当初は部分的な問いしか思いつかなかったものの、この枠組みに沿って順を追って考えることで、問題を網羅的に洗い出しやすくなりました。これは、思考の癖を理解し、問題を整理するための効果的な手法です。 データ分析の新たな切り口は？ 実際のデータ分析においては、データを見る切り口のバリエーションを増やすことが大切です。複数の種別や分類を挙げる演習では、初めに思いつくのは定性データ寄りでしたが、自分の事業や組織で扱うデータは感覚的に種別を想起しやすい反面、感覚に頼ると重要な切り口を見逃す可能性があります。これを避けるために、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）な分け方を模索し、多様な切り口に触れることが重要だと感じました。 退職分析で考慮すべき点は？ 私の業務では、月次で退職分析のデータを集計しており、分析の切り口をいくつか決めてデータを蓄積しています。退職関連の指標は、年度を通して初めて結果の出るものが多く、年間を通した考察を3月末までのデータで行っています。その際、現行以外の切り口でもデータを分析する必要があるのではないか、と常に考えています。 残業報告の改善点は？ また、全社の残業報告を担当しており、毎月、残業代と残業時間の集計および考察を行っています。比較の切り口として、前月との比較、昨年同月との比較、部署別の基準を超えたスタッフ数を用いています。昨年比で残業代が減少したとしても、スタッフ数にも変動があり、一人当たりの残業時間など、データの見方を工夫する必要があります。年度末の報告には、これらのポイントも含めていく予定です。 分析のさらなる深化は可能？ 実務の中で、他にも分析を深めることができるデータがないか探してみることが必要です。特に、バックオフィス部門の費用の予実分析を担当していますが、変数が少なく、問題そのものの特定だけにとどまりがちです。これにより定性的な要因分析に発展してしまうのですが、分析の切り口を工夫すれば変わるのかもしれません。まだその感覚が十分に掴めていないため、グループワークなどで相談しつつ、さらなる改善を図りたいと思います。

優先順位の付け方とは？ 日々の業務において、優先順位をつけて取り組むことは重要です。自分が積極的に学ぶことで将来、自分や自社に還元される効果が高いものは、時間がかかっても取り組む価値があります。一方で、効果が低く必要性も低いと感じられるものについては、上司に相談することも一つの方法です。 新規事業の利益予測はどうする？ 新規事業案件に関しては、立ち上げる際にその案件がもたらし得る利益や必要な資源を最高、標準、最低のケースで予測することが重要です。実際に市場に出して結果を見たうえで、課題が出てきた場合は、これらの情報に基づき取捨選択を行いましょう。 将来の業務改善方法は？ 将来の業務については、各事業所ごとに業績やROIを確認し、製造・販売戦略を改善する必要があります。人的資本の投資優先順位には特に意識を払い、限られたリソースを最大限に活用する工夫が求められます。 キャリア形成のための計画は？ キャリア形成の観点からは、3年後や5年後にどのような姿になっていたいかを基に、現在の業務がそのルートに合っているかを判断することが大切です。人事との面談を通じて、必要なスキルや経験を明確化し、具体的な行動計画を立てることが求められます。 効率的な日々の業務管理法は？ 日々の業務では、業務をリスト化し、自分や自社への効果を基に優先順位を決めることで効率的に取り組むことができます。例えば、提出期限のある資料や議事録の作成、出張準備、自己研鑽など、それぞれの重要度や緊急度に基づき時間を割り当てると良いでしょう。 拠点改善のための戦略は？ 拠点ごとの売上高や製品割合、各製品の利益率に基づき、拠点への注力の仕方や販売戦略を決定することも重要です。中期経営計画に基づき、拠点ごとの改善を進めることで、実現に向けて具体的なステップを踏むことができます。 キャリア目標の具体化はどう行う？ キャリアを見据えた行動として、3年後には海外拠点の管理、5年後には駐在という目標を持ち、その実現のために必要なスキルや経験をリスト化し、具体的な行動計画を立てましょう。例えば、財務経験が必要であれば人事に相談し、経営企画業務にもっと時間をかけるなど、現在の業務を見直すことが重要です。常に自分の行動がどのような意味を持つのかを意識しながら、積極的に取り組みましょう。

フレームワーク活用の重要性とは？ 今週は、ビジネス課題を検討する際に有用なフレームワークについて学びました。具体的には、顧客、競合、自社の各要因を考慮する「3C」、さらに政策、経済、社会、技術の要因を分析する「PEST」、これらを組み合わせた「SWOT」の有用性と注意点についてです。 体系的な分析の必要性を感じた瞬間は？ 特に、3Cフレームワークでは「顧客⇒競合⇒自社（強み）」の順序で考えることが重要であると新たに理解しました。これまでは順序を意識せずに進めていたため、体系的な分析の重要性を実感しました。 フレームワークで解決策を見つけるには？ 実際の演習を通じて、フレームワークを使わずに個人の経験に頼ると、課題や施策が偏るリスクがあることも学びました。日常の仕事においても、要因を整理して議論する人とは話がスムーズに進むのに対し、要因が散漫な人との議論は難しいと感じていました。フレームワークを活用することで、議論をスムーズに進めることができると感じています。 ビジネス課題を考察する際のポイントは？ ビジネス課題を考察する際に気を付けるべき点として、以下の3つを学びました。いずれも複雑な課題ですが、早速実践に移したいと考えています。 SWOT分析がチームに与える効果は？ コールセンターの満足度サーベイ結果に関して、メンバーに課題と対策を考えてもらう予定です。そのために、疾患領域ごとにSWOT分析を使用して検討・発表してもらうアイデアを思いつきました。SWOT分析によって、様々なメンバーが共通の要因で検討しやすくなると考えています。さらに、結果を全体的に検討する際も、統一された視点で議論できるため、有用であると期待しています。 今後の行動計画とは？ 今後の行動計画として、以下の2点を立てました。 1. SWOT分析のフレームワークを準備し、メンバーとの課題や対策の検討方針を明確に説明する。明確な指示と方向性を提供することで、効果的な議論を促進します。 2. 私自身もコールセンターの満足度サーベイ結果について、SWOT分析や3C、PESTを用いて課題や対策を検討し、分析結果を具体的にまとめて共有します。この分析は組織戦略を考えるうえで非常に重要ですので、私個人の結果も整理し、組織全体の理解を深めるために貢献したいと考えています。