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大切 ✕ 人

に関する学び

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当たり前は実践でき？ ビジネスの場で重要なのは、「言われてみれば当たり前のこと」をどれだけ意識的に実践できているか、という点です。人間は「考えやすいこと」や「考えたいこと」に無意識に集中してしまう傾向があり、これが思考に制約を与えることがあります。自分の思考には偏りがある可能性が高いことを理解し、それを大前提とすることが重要です。 自己批判の意味は？ 「クリティカル」の意味は「批判」であり、その批判の対象は自分自身であるべきです。自分自身に意識を向けることによって、自らの考えをチェックし、もう一人の自分を育て、自分の考えを客観的に見直す習慣を身につけることが大切です。このスキルは独学では身につかず、他者との意見交換を通じて偏りを認識し続けることが有効です。 発想法のコツは？ さらに、自分の経験や思い付きだけで発想しないために、効果的な「頭の使い方」を心得ておくことが大切です。「分ける」といった思考方法を活用します。例えば、考え始める際に対になる概念を意識し、そこから発想を広げる方法や、小さな案の共通点を見つけ出し、それを基に新しい発想を考える「具体と抽象のキャッチボール」が有効です。 実行方法はどう？ 具体的な方法として、次のような取り組みが挙げられます。部下と課題解決策を一緒に見直し、頭の使い方を意識して多角的に検討した上で実行を指示する。そして、企画や発案の際にはメンバー全員に思考の偏りを自覚させ、共に意識を向けさせることが重要です。また、思い付きや直感に基づく行動を避け、じっくり考えて判断します。そして、お客様にとって何が最良かを考える際、自分一人ではなく他者と意見を出し合って決定することが求められます。 在り方変革は？ まず自分自身の在り方を変える必要があります。過去には、自由に発言しているつもりでも常識の範囲内で発言していたり、周囲との調和や感覚を意識しすぎて意見が制約されていました。しかし自分の概念には偏りがあることを自覚できたので、制約された発言では意味がないと気づきました。今後は自ら意識して制約を外します。 意見の受け止め方は？ これにより、自分や多くの人と異なる意見に対する受け止め方も変わるでしょう。会社でのミーティングでも少数派の意見に耳を傾け、見逃していたヒントを大切にしたいと思います。

初めての学びは？ Week1からの学びを振り返り、重要と感じた項目を整理しました。これを同僚に伝えるべきだと考えています。 問いをどう継続？ まず、「問いを意識し続ける」ことが大切だと感じました。問いの意識を緩めてしまうと、物事を漠然と受け入れてしまうリスクがありますので、常に問いを意識し続ける習慣が必要です。また、経営者などの上位層の視点で問いの意味を考えることも重要です。現在のポジションの考え方では上位層の課題を理解するのは困難ですので、上位層の視座、視野、視点で問いを考え、課題を具体化する必要があります。 常識に挑む理由は？ さらに、「そもそも」を意識し続けることが大切です。人は現在の業務を素直に受け止め、変えたくないと思う傾向があります。しかし、常識やルールに対しても常に疑問を持つことが求められます。資料作成も軽視せず、理解を早めるためのひと手間を惜しまないことが重要です。打ち合わせを口頭のみで行うのは相手に失礼であり、時間を浪費する行為ですので、資料を前提として、効果的に理解を得るための工夫を心がけるべきです。 経営層の視点は？ 経営企画を担当している立場としては、様々な問いを持ち、課題や施策を検討していきたいと考えています。例えば、「全社の売上・利益を最大化するには？」といった問いに対する解答を見出すため、経営層・上司の視点を意識し、必要な情報を捉えることが重要です。また、根拠となるデータ収集・分析も重要なプロセスであり、そのための環境整備にも取り組んでいきたいと考えています。 報告の意義は？ 業務上、毎月定例の業績報告があり、課題や施策の検討機会を得ることができます。この報告準備を課題・施策を考える契機とし、報告対象である経営層が必要とする情報を仮説しながら組み立てることを継続的に実施したいと思います。 研鑽の成果は？ 自己研鑽の一環として、同僚や部下へのレクチャーを行うことで、自分のスキルアップにも繋がると考え、社内で勉強会を開催していきたいと思っています。勉強会の内容は、業務上でのクリティカルシンキングや戦略的思考を取り入れたものにし、業務と関連させることで理解を深めてもらいたいと考えています。開催後には、内容が本当に役立ったかを問い続け、常に反省し、内省する意識を持ち続けたいと思います。

伝えたいことは？ 今回のテーマは「相手の理解を促進させる視覚化」でしたが、まず大切なのは、相手に何を伝えたいのかを明確に決めることだと感じました。視覚化する上で使える手法には、グラフや文字、スライドなどがありますが、できるだけシンプルにしながらも最大限のメッセージを伝える工夫が必要だと思いました。具体的な学びは以下の通りです。 グラフはどう使う？ まず、グラフについてです。時系列データには折れ線グラフや縦棒グラフ、データ量の比較には横棒グラフなど、それぞれの特徴を活用することが重要です。 文字はどう工夫？ 次に、文字についてです。自分はカラフルになりがちですが、強調したい文言が過剰にならないよう注意したいです。また、使う色の中身も意識しながら差別化を図ることが大切です。 スライドで誘導は？ 最後に、スライドについてです。メッセージの順番は左から右、上から下に配置し、強調したい箇所には矢印を入れて視点を誘導する工夫が効果的です。 学びはどこに？ 学んだことは、主に次の2つの場面で活用できると思います。 研修資料の工夫は？ まず、社内研修設計におけるスライド作成です。現在、マネージャー候補向けの研修設計を考えており、スライドを作成する必要があります。研修の難易度が上がり多くの資料を収集する分、スライドはできるだけシンプルにする工夫をしたいと考えています。 提案資料はどうする？ 次に、経営陣に提案する人事資料作成です。現在、週に1～2回、経営陣に人材戦略に関する提案をしています。その際に資料についていくつか質問を受けることがあるので、資料を一目で理解できるよう改善していきたいと思います。 行動計画は何だろう？ これらを活用するための行動計画は以下の通りです。 研修計画のポイント？ 社内研修設計におけるスライド作成では、情報の順番とメッセージの順番を一致させ、グラフを取り入れる際にはできるだけ一つにまとめ、フォントのカラーを意識的に差別化することを考えています。 資料改善の注意点は？ 経営陣に提案する人事資料作成では、基本的なことですが、グラフにタイトルを必ずつけ、適切なグラフかどうかを常に確認し、データが時系列なのか、要素なのか、変化を表現したいのかを考慮することが重要です。

数字を分解し要素を見極めるには？ 数字を分解し要素に分けることで、どこに差分があるのかを明確にすることが重要です。数字そのものではなく、割合や順番でとらえることで、差異が見えやすくなります。そのためには、割合や順番をグラフなどで視覚化すると効果的です。 多様な観点からの切り分け方は？ 分解の切り口には様々な方法があります。多様な観点から切り分けることで、特徴や差分を特定していきます。特徴がある要素を見つけた場合、他に差異がないかを引き続き分解して検証します。本当にそう言い切れるかという視点で深掘りすることが必要です。 もし分解して特徴が見つからなくても、それ自体が間違いではなく、差分がないことがわかるという成果となります。切り分け方に固執せず、実際に手を動かしてみることが大切です。MECEに基づく切り分けには、層別、変数、プロセスがあります。MECEを適用する際には、最初に「全体」とは何かを定義し、全体の範囲を決めることが肝心です。 分解が市場調査にどう役立つ？ これらの方法は、市場調査や競合他社の分析に役立ちます。例えば、同じ商品やサービスでも各社がどのように成り立たせているかを要素に分解し、差異性を探ることで、仮説を立てることにもつながります。また、業務システムの改善案件でも、どのプロセスにどれくらいの時間や人手がかかっているのかを分解することで、改善策を見つける手助けとなります。 プレゼン資料をより説得力のあるものにするには？ データを加工する際には、クライアントへの資料をより伝わりやすく、説得力のあるものにすることが求められます。数字そのものではなく、割合や順位といった形で意味を視覚化し、要素ごとに差異性や特徴を明らかにすることで、しっかりと説得力のあるプレゼンが可能となります。 全体の定義はなぜ重要？ まずは全体の定義から始め、チームで共有することが重要です。全体の定義ができたら、次は分解の切り口について皆でアイデアを出し合います。それを元に切り口ごとで差異や特徴を分析し、必要があれば更に深掘りします。特徴や差異が出ない場合でも、その事実を記録として残すことが重要です。数字はそのまま使わず、全体の中の位置づけやインパクトのある要素を際立たせるなど、ビジュアル化して関係者の共通認識とすることです。

本当に問題は何？ 事象に対して「何が問題か」を捉え続け、「本当にそれであっているかな」と問い続けることの重要性を感じました。私自身、考えることに疲れるとすぐに白黒つけたくなりがちなので、根気よく問い続ける習慣をつけたいと思います。特に、自分の傾向として、上司などの声の大きい人の意見に流されやすいため、「イシューは何か」を判断基準にしたいと考えています。 捉え方はどう？ 「イシューからはじめよ」を以前に読んだことがありますが、十分に理解しきれず、目的に対する消化不良が残っていました。しかし、特にWeek5の内容では、非常に分かりやすく業務に活かしやすい形で解説されており、具体的に自身の業務に当てはめて考えられるようになったと感じます。問い続けているうちに、「そもそも問題の捉え方が違った」と気づくこともあるでしょう。最初に立てた「イシュー」に固執せず、柔軟に考える習慣もつけたいです。 どんな課題がある？ チームや自身の目標を立てる際には、現状の課題を抽出する段階で役立ちます。たとえば、不適合業務が発生した場合の原因分析や改善方策を考える際、また優先順位をつける判断基準としても活用できます。具体的には、以下の点を意識しています: どう具体化する？ まず、チームや自身の目標を立てる際には、現状に対し「何が課題か」と問う癖をつけることが重要です。日々の業務でその意識を持ち続けることが大切です。ある課題Aが見つかった場合、その根本原因を探りより具体的な課題の抽出を心掛けることが必要です。抽象的な課題は抽象的な目標を生みやすく、それでは評価が難しいため、具体性を持たせることが重要です. どう原因を探る？ 次に、不適合業務の分析や改善方策を考える際はさまざまな角度から原因を分解して考えます。「○○を実施していたらミスは発生していたか？」と仮説を立てて検証したり、固定概念にとらわれず「対」や「組み合わせ」を意識し、複数の原因がある視点を持ちます。改善策も具体的で評価できるものを考えることを大事にしています. どれを優先すべき？ 最後に、業務の優先順位をつける際には、難易度や影響力から今何をすべきかを判断することを心掛けています。このようなアプローチを通じて、より論理的で効果的な業務遂行を目指したいと考えています.

どう進める？ 問題解決のプロセスでは、ステップごとに考慮し、解決の基準を言語化し、数値化して、関係者内で合意を得ることが重要です。具体的には、問題の明確化（What）、問題箇所の特定（Where）、原因の分析（Why）、施策の立案（How）という流れで進める必要があります。あるべき姿と現状のギャップを定量化することも求められます。このギャップには、正しい状態に戻すための問題解決と、ありたい姿に到達するための問題解決の2種類があります。 どう区別する？ また、MECE（もれなくダブりなく）に基づいた分け方での問題の区別が重要です。施策の検討においては、ロジックツリーを用い、施策案を作成し、ファクトに基づく評価基準で絞り込むことが必要です。さらに、複数の切り口を検討する準備をすることが大切です。 分析はどう？ 定量分析には5つの視点があります。具体的には「インパクト（全体への影響度合い）」、「ギャップ（目標との比較）」、「トレンド（時間軸での把握）」、「ばらつき（集中、均一）」、「パターン（外れ値や変曲点の活用）」があります。特に外れ値については、積極的にビジネスに活用する視点が新しい考え方です。 数値はどう見る？ 案①「正しい状態に戻すための問題解決」では、年度目標未達が具体的な問題であり、KGI（人数・収入・営業利益）やKPI（Web流入数、CVR、CTR）が定量化されています。やるべきことは、販売チャネル別の数値把握、変数分解の可視化、定量分析の5つの視点で再検証を行うことです。具体的には、販売チャネル別の人数・収入・利益を再検証し、優先順位を設計し、施策を可視化します。 組織はどう整える？ 案②「ありたい姿に到達するための問題解決」では、来年度の組織編制が具体的な問題として挙げられています。計画人員やグループ数が具体的に定量化されており、現状の可視化、中長期的なトレンド把握、目標設定が必要です。具体的には、各課の強みや啓発点の洗い出しを行い、組織の現状の業務が将来の目標に向けて十分であるかを評価し、不足もしくは不要な業務を見定めます。 まとめはどうする？ このように、問題解決のステップとMECEなどの手法を用いて、具体的な解決策を導き出すためには、論理的で整理されたアプローチが不可欠です。

思考の偏りを防ぐ方法は？ 思考は無意識のうちに偏りがちです。この偏りを防ぐためには、まず目の前の課題をさまざまな視点で分解し、問題点を列挙することが大切です。過去の事例や類似の事例を参考にしつつ、新たな視点を意識し、失敗例の分析も重視します。その際、項目を分類して整理し、自分とは異なる視点でアプローチを試みます。また、他者との意見交換を行い、異なる部署や職種、年齢の人々と意見を交わすことで見落としていた視点を見出します。さらに、自分の思考を客観視し、異なる発想を取り入れて思考の多様化を図ります。 医療機関の企画立ち上げの鍵は？ 例えば、医療機関で新たな企画を立ち上げる場合、救急患者の受け入れを増やすためのプロジェクト会議が行われます。一般的には断らずに受け入れる体制づくりや業務改善が議論されますが、この会議では、他の医療機関から依頼があった際に職員を派遣するという新たな案が出されました。プロジェクトリーダーはこの案を中心テーマとして採用し、議論を進めることを決定しました。 プロジェクトリーダーの戦略とは？ 議論が進む中で、推進派、慎重派、反対派が形成され、リーダーは推進派に具体的なプレゼンテーションを求め、反対派には負の側面の指摘を促しました。また、参加者全員に他者の視点から考えるよう求め、課題の整理と過去の事例の参考を奨励しました。議論が感情的になりやすいことを懸念し、冷静な意見交換を指示。自分の立場を客観的に見直し、本当の問題点を探る努力をしました。 効果的な会議進行の工夫は？ 会議進行については、プロジェクトの最終目標を明確にすることが重要です。会議方法を事前に定め、時間制限を設けることも一案です。意見交換は言いやすい雰囲気を作り、他者の立場を考慮する視点を持つよう明確に指示します。課題はカテゴリごとに整理し、異なる立場からの意見を評価します。特に、短期的効果と長期的効果を区別しながら、リスクを整理し、解決策を議論します。 会議後の振り返りの重要性は？ 過去の事例をもとに具体的な資料を準備し、成功要因・問題点を明示する努力も必要です。会議終了後には振り返りを行い、進捗を共有します。さらに、リーダー自身も自らの推進意欲が過剰になっていないか再評価し、第三者による評価システムの導入を検討します。

問いから始める意義とは？ 仕事や業務の成果を上げるために、イシュー（問い）に基づいたアプローチが非常に重要だと感じました。以下に実際の感想文を編集したものを記載します。 まずは、問いから始めることが大切です。自分が問題に直面した際、最初に何を問うのかを明確に意識し、その問いを組織全体で共有することが肝要です。問いは具体的かつ一義的に理解できる形にし、常にその問いを意識して進めることで、ぶれない対策を講じることができます。 データから課題を見極めるには？ 実際に、自身の業務において成果が出ないときや行き詰まりを感じたときには、データを分解し、その中から最も重要な課題を見極めることが必要です。この過程を通じて、適切なイシューを特定し、その改善策を多く出し、最適なものに絞り込むことが有効です。 組織全体で共通イシューを議論する重要性 また、組織運営においてもイシューに焦点を当てることが重要です。特に、KPIの設定や業務効率化、新人の教育などにおいて、多くの課題があるため、組織全体でイシューを明確にし、議論する機会を設けることが求められます。 MTGをどう改善する？ 次に、MTG（会議）の改善についてです。現状では、自他部署とのMTGが報告と意見交換で終わることが多いですが、事前にイシューを特定し、議論の焦点にすることで、MTGをより意義あるものにし、業務改善につなげることができます。 さらに、自分自身の業務においても、行き詰ったときや結果が出ないときには、状況やデータを分析し、イシューを特定して改善策を考える習慣をつけることが大切です。 定例MTGでのイシュー活用法 具体的には、自組織の定例MTGでイシューを提示し、議論の対象とすること、都度、事前に上長にネゴシエートし、組織内に告知してメンバーに考えてもらっておくことが必要です。また、マーケティングや営業のキャンペーン結果をフィードバックする際にも、結果の分析で見えてきたイシューを特定し、事前に議論の機会を探ると良いでしょう。日々の業務においても、週1回以上、イシューを特定して改善策を考える習慣をつけるようにします。 以上の点を意識しながら、日々の業務や組織の運営に取り組むことで、より効率的で効果的な成果が得られることを期待しています。

どんな発見があった？ デザインシンキングを学ぶ中で、私たちがこれまでの「あとおし」の活動で実践してきたことに気づくことができました。特に、デザインシンキングのプロセスが、地域づくりや課題解決に直結しているという点に印象を受けました。例えば「共感」のフェーズでは、地域の声を直接聴き、住民の思いを尊重してきた経験があります。また「問題定義」では、単に課題を洗い出すのではなく、本当に解決すべきことは何かを改めて考える機会となりました。さらに「アイデア創出」では、ワークショップや対話を通じて新しい発想が生まれ、また「プロトタイピング」では、小さな試みを重ねながら改善していく方法が、イベントづくりなどに活かされると感じました。 どう変わる未来？ 今回の学びを通して、デザインシンキングという概念が、これまでの活動の意義をより明確にしてくれたと実感しています。今後は、意識的にこのプロセスを取り入れることで、地域が持つ可能性をさらに広げていきたいと思います。 住民とどうつながる？ また、デザインシンキングの考え方は、地域の課題を整理し、住民と共に解決策を考える際に非常に効果的です。振興計画の策定やマルシェの企画では、住民の声を丁寧に拾いながら、試行錯誤を重ねるプロセスが役立っています。加えて、移住者と地元住民の交流や自治体との協働において、双方の立場を理解しながら進めることで、より良い関係の構築が可能だと感じました。さらに、SNSで活動のプロセスや工夫を伝えることで、共感を呼び、より多くの人々とのつながりを生む工夫ができると実感しています。 実践策はどう？ 具体的には、地域振興計画の策定時には、住民の意見を深く聴くための対話の場を増やし、課題整理を丁寧に行うことが大切です。マルシェでは、新しい企画を小規模に試し、参加者の反応を見ながら改善を重ねる取り組みが効果を発揮します。移住者と地元住民の交流においては、双方のニーズを事前に把握した上で、無理なく関われる場を設計することが求められます。自治体との協働では、関係者との対話を重ね、共通の目的を明確にする努力が必要です。そして、SNS発信においては、単なる活動報告ではなく、プロセスや工夫を伝えることで、共感を誘うストーリー作りが重要だと感じました。

なぜ自己紹介がうまくいかない？ 最初に行った「自分をアピールする」場面では、話を簡潔にまとめるのが苦手なため、「私」という人間をうまく表現できず、曖昧な自己紹介になってしまいました。 なぜ身近な商品が並んだ？ ヒット商品を列挙するグループワークでは、メンバーが感じた身近な商品が次々と挙がりました。他のグループでは嗅覚に訴えかける商品も出てきて面白い発想だと思いました。そして、自分自身も匂いに惹かれて買い物することがあると気づきました（笑）。しかし、反省点として、自分の中にある疑問をグループ内で共有できなかったことがあります。「商品＝アイテム」という捉え方やメルカリのような媒介が問題ないかどうかについて話し合えれば良かったと感じました。 どう伝えるべきなの？ 自己アピールと同様に、何をアピールしたいのか、どれが重要なポイントで他者に理解してもらいたいのか、簡潔に伝える能力が必要だと痛感しました。 どう疑問を共有する？ コミュニケーションの中で疑問に感じたことは、自分の中でモヤモヤさせて終わらせず、しっかりと自分の言葉で相手に伝えることが大切だと考えます。自分の疑問を相手に伝えることで、相手の疑問を引き出し、その結果、新しいアイデアに繋がる可能性もあります。疑問で終わることもあるかもしれませんが、新たな可能性を探る方が、自分、会社、お客様にとっても有益だと感じました。 どう整理資料の要点？ コミュニケーションと同様に、資料作成の際にも注意が必要です。社内コミュニケーションの重要性を推進するプロジェクトを進めていますが、資料作りにおいては、訴えたい内容が多すぎて、情報を詰め込みすぎる傾向があります。豊富な情報の中から、何を最もアピールしたいのか、共有したい内容をよく考え、簡潔にまとめるよう心掛けたいと思います。 どう質問を生かすの？ 質問をする機会は意外と多いと感じるものの、うまく活用できていない気がします。周囲を巻き込んで疑問解消から新発想を生み出す第一歩を、小さなところから始めたいと思います。今回のトレーニングでも、これから学ぶ内容で疑問点に直面することがあると思います。そこで皆さんと共に考え、疑問を解決していけたらと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。

リーダーシップをどう発揮する？ リーダーシップには特定の手法があるわけではなく、状況に応じて使い分ける必要があります。この使い分けの鍵は、「どんな仕事か」と「どんなメンバーか」を適切に見極めることです。「どんな仕事か」は、そのアウトプットの内容や期日などの見極めが比較的容易ですが、「どんなメンバーか」を把握するのは難しいと感じます。特に、異なる部署を横断するプロジェクトでは、普段関わりの薄いメンバーと仕事をすることになり、その人々をどのように見極めるのかが大変です。 メンバー理解で何が変わる？ 技術進化が著しい中、生成AIのような新技術に目を向けること以上に、「今一緒に仕事をしているメンバーはどのような人々なのか」、そして「仕事内容が変化してメンバーの思考や働き方は変わっていないか」といった「人」に着目することが、適切なリーダーシップを発揮する上で欠かせないと実感しました。仕事の進捗状況を含め、関わるメンバーの状況を把握することが最も大切です。その現状把握が誤ると、適切な行動やアウトプットが出せなくなるため、常に状況をアップデートしていく必要性を感じました。 現状把握をどう進める？ また、部署の異動やチーム編成の変更、新しいプロジェクトでの配置など、仕事の節目にはもちろん、1on1の場といったメンバーとのコミュニケーションの際にも、この現状把握を活用できると思います。自分がリーダーでない時も、リーダーがどのような行動をしているかを観察して、そのリーダーが現状をどのように判断しているのかを感じ取ることができます。このことは、リーダーへの相談の仕方や周囲のメンバーへの対応に活用できるのではないでしょうか。 行動変化のために何を意識すべき？ まずは「人に関心を持つ」ということから始めてみるのが良いでしょう。チームとして成果が上がらない時には、まず「メンバーの行動を変える」のではなく、「今のメンバーの状況」をしっかりと把握し、そこから「自分が取るべき行動」を変えることを意識することが重要です。現状の環境要因や部下の適合要因がわかりやすくなるようなフォーマットを作成し、それをアップデートすることで、自分が状況に応じた行動をとれているかを客観的に振り返ることができるようになると思います。

学びを定着させるには？ 改めて、「イシューを明確にする」「問いを立てる」「分解する」「視覚化する」ことの大切さが印象に残りました。GAiL内にも記載しましたが、全週を通してこれらの点が一番印象に残っています。これは自らの弱みでもあり、今後も受講して気づいたこと、学んだことを心に留め、大切にしていきたいと思います。 アウトプットの重要性とは？ 学びを深めるためには、「アウトプット」と「振り返り」が不可欠です。今回のような学びの場でインプットだけで終わらせず、得た学びをもとにアウトプットすることが重要です。自分自身はアウトプットしっぱなしになりがちなので、その後の「振り返り」も重要だと感じました。IN→OUT→FB→振り返りをしっかり回していきたいです。 経験値をどう活かす？ 「過去の経験値」をモノサシとして使うことは必ずしも間違いではありません。ただし、その経験が正しいのか自らを健全に疑い、正しく問いかけることが大切です。また、正しいと判断した経験を用いる際は、なぜその経験が有効なのかを明確に言語化し、他者に説明できるようにする必要があります。 逆算思考での気づきは？ 物事を「逆算して考える」ことの大切さについてはよく言われていますが、LIVE授業内の例を通じて改めて気づきを得ることができました。 業務改善に活かす学びは？ 現在取り組んでいる営業部へのヒアリング結果を基にした業務改善では、これまで学んだことの全てを活かすことが求められます。この取り組みはそれなりに時間がかかり、巻き込む人の数も多く、骨の折れる内容ですが、学んだことを活かして成果に繋げたいです。 1. イシューを明確にする、問いを立てる。 　何を目的にしているのか？ ゴールは何か？ 目指したい姿や得たい結果は？ 　どこから手を付けるべきか？ 第1領域か、第2領域か？ 　そこから手を付けるのは正しいのか？ チームメンバーの意見は？ 2. 分解する。 　設定した課題を分解し、ボトルネックを特定する。 3. 改善策を立てる。 　①②を他者に伝える準備として、「視覚化」や「ビジネスライティング」など、学んだテクニックを総動員する。 4. 提案する。 以上の手順で、現在の取り組みを進めていきます。