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検討

に関する学び

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数字の意義は何？ 数字にただの数値以上の意味を持たせるための第一歩として、数字を分解して理解する方法を学びました。最初に全体像を捉え、その後に複数の切り口で分解することで、数字の意義や解像度を高めることができるという点がとても印象的でした。 実践で何を感じた？ 実際に手を動かして作業を進める中で、たとえ重要な意味が見いだせなかった場合でも、「意味が見いだせなかった」という結果自体が大切な情報となることに気づきました。こうしたプロセスを通じて、思考の過程を明確にすることの意義が強調されていました。 フレームワークはどう？ また、MECE（もれなくダブりなく）のフレームワークが、層別分解（足し算の考え方）、変数分解（掛け算の考え方）、フロー分解という3つの視点で数字を整理する際に非常に参考になると感じました。このフレームワークを実践することで、より明確に数字の背後にある意味を読み解くことができました。 業務での成果は？ 業務面では、事業目標達成に向けたKPI設計やPDCAサイクルのチェックにおいて、数字の分解が役立っています。日々の進捗確認やボトルネックの特定にこの手法を活用することで、マネージャーとしての視座を高め、部下に新たな気づきを提供する場面が増えました。 顧客の課題は？ さらに、顧客のニーズや課題の解像度を上げる際にも、数字や状況を複数の切り口で分解して考えることで、問題の原因や改善策を明確にすることができます。例えば、直近の目標に対してKPIがもれなくダブりなく設定されているかのチェックや、カスタマーサクセスプランの再設計、個人目標の複数の切り口でのアクションプランの検討、そして部下のレビュー時に異なる視点を提供することなど、具体的な取り組みが挙げられます。

目的意識はどう考える？ 講義を通して、まず「戦略は目指すべきゴール（目的）ありき」という基本理念を改めて実感しました。その上で、現在の状況から目的地までのルートを明確に描くこと、そして有限なリソースを踏まえた上で戦略を立てる必要性を感じました。また、リソースが限られている分、競合との差が生じるため、独自性を持つことがより一層重要であると考えました。 独自路線は本当に？ 最短・最速のルートは誰もが求めるものですが、実際に実行に移すことは容易ではありません。自社の保有するリソースや競合とのリソース差といったさまざまな要因を鑑みると、単に最速のルートを目指すのではなく、「自社にしかとれないルート」を構築して実際に実行することが戦略として意義があると感じました。ウェブ上でそのようなルートの事例を見ることも多いですが、背後にある「目的」と「独自性」に改めて目を向け、業務に活かす姿勢が求められると実感しました。 施策はなぜ必要？ 私はクライアント支援の業務に携わっており、施策の提案や実行において、なぜその施策を行うのかという目的を見失わないよう、常に立ち返る必要があると感じています。施策が目的を達成できるか、そしてその過程で独自性が発揮されているかを再検討しながら業務を進めることが重要です。今後、施策実行前のブリーフィングを徹底し、チーム全体で目的を共有できるように資料化することで、目標達成に向けた意識を高めたいと考えています。 競合状況は理解済み？ また、独自性を追求するためには、市場構造や競合状況を常に把握し、情報をアップデートする仕組みが必要だと感じました。支援する側として一つの市場に偏らず、幅広い業界の情報にアンテナを張り、バランスの取れた視野を保つことが重要だと考えています。

質問は本当に伝わる？ 振り返りの中で「質問に学ぶ」というテーマについて、まだ十分に消化しきれていないと感じています。プロセス自体は理解しているものの、実際の行動と言葉が一致せず、あいまいな質問になってしまっている点が課題です。 課題解決の流れは？ 具体的には、以下のステップを意識しています。まず、①何が課題・問題なのか、その問題が本当に問題なのかを見極めます。次に、②どこが悪いのか、何が問題なのかを明確にします。さらに、③なぜそうなったのか、本質的な原因を追求します。続いて、④どうするのか、解決策を考え、⑤どうやってやるのか、具体的な実施時期や手順を検討します。 業務の進行はどう？ 現業務ではシステム開発に従事しており、4月の本番稼働に向けて、日々残タスクの進捗や新たな課題の発生状況をフォローしています。しかし、限られた時間の中で相手としっかり共感し、次のアクションにつなげられているのかどうかは悩ましい点です。 対処はなぜ進まない？ 特に、残タスクが即日対応されず、翌日も状況が変わっていない点は大きな問題です。できない理由を明確にしてほしいという思いもあります。また、新たな課題が発生した場合、影響の有無や影響がある場合の回避策、制約事項、解消時期など、具体的な情報が全く出てこないことにも困っています。 習慣はどう定着する？ こうした状況を踏まえ、定型質問のように毎回同じ質問をすることで、双方が習慣として身につけられるように努めています。また、今のフェーズで求められているアクションについて、日々積極的に声掛けやフォローアップを実施しています。たとえおせっかいと思われるとしても、コミュニケーションを通じてしっかりフォローする姿勢を持ち続けることが重要だと考えています。

捨てる重要性とは？ 捨てることの重要性は、明確な判断軸を持って取捨選択することにあります。その判断基準は、単一の要素だけでなく複数の要素から多面的に検討することが必要です。また、仮定思考を用いて未来を想定しながら進めることも必要です。 どんな評価が重要？ 今回学んだことの一つとして、売上や利益の定量的な基準だけでなく、顧客との関係性といった定性的な基準も含めて、投資対効果（ROI）を考えて優先順位を決めることが改めて整理できました。捨てることが顧客の利便性を増す場面もあり、新しい意見を取り入れることで無駄を省くことができます。自社でできないことは外部に任せることも重要です。私自身も業務遂行で違和感を覚えたことを業務改善に活かしてきました。これからもメンバーの意見を重視し、改善に繋げていきたいです。 リソースの使い方は？ 営業組織として、限られたリソースで最大の成果を出すための取捨選択はこれまでも行ってきましたが、さらなる磨きをかけたいと考えています。働き方の面では、長時間労働になりがちな現状を変え、チーム全体の生産性向上に努めたいです。具体的には、自組織で行わない業務は他のリソースに任せたり、その業務が顧客利益に直結するかを見極めたりすることが重要だと感じました。 顧客戦略はどう？ 最終的には、自組織の顧客戦略にもこれらの考え方を応用していきたいです。顧客アプローチの優先順位付けでは、売上や利益の定量的な要素だけでなく、顧客との関係性、成長予測といった定性的な基準も取り入れたいと考えています。判断基準や軸を明確にし、それをメンバーに伝えることが重要であると感じました。過去の経験や直感に頼るだけでなく、論理的な基準で判断する姿勢が求められると反省しています。

戦略活用の難しさは？ 戦略に関する知識を得ることは簡単ですが、それを実際に活用する際には多くの困難が伴います。ただ単に表面的な発想に頼らず、しつこく考え抜くことが重要です。また、なぜ大企業がその案をこれまで実施しなかったのかを理解することも、戦略策定には欠かせません。自分が最初に思い付くものは稀で、多くの場合、大手や競合も同じアイデアに至ったものの何らかの理由で実現していない可能性があります。自社でできる理由を見つけ、それを基に差別化を図ることが重要だと感じました。 提案の根拠は何だろう？ 施策を提案する際は、自社がそれを実施できる根拠をしっかりとつなげる必要があります。現代においては、リソースが限られ、従来のように市場の先を行くリーダー戦略を活用するのは難しいです。初期投資や損益分岐点をしっかりと試算し、どのタイミングでどうであれば成功か失敗かの基準を定めることが大事です。これらの基準を前もって設定しておけば、冷静な判断軸を持てます。そのため、これを意識していくことが必要だと考えます。 徹底調査の意義は？ また、妥協せず徹底的に調査する姿勢を持つことも重要です。今後、業務において提案する機会がありますが、その際には自分のアイデアに対して常に批判的な視点を持つよう意識するべきです。「なぜ」を繰り返し問い、批判的に思考することで、より正しい提案を進めていくことができます。 成功基準の決め方は？ このプロセスには、以下のステップが重要です。 1. 仮説が論理的に固まるまでしっかりと調査・分析を続ける。 2. 批判的思考を用いて、反対意見に対する答えを十分に検討する。 3. 競合や大手企業に対する対策や、それができない理由を考える。 4. 実施前に成功と失敗の指標を設定する.

本当に合っているか？ 大前提として、「その答えは本当に正しいのか？」と自分自身に問いかけ、批判的に考えることが重要です。以下の手法を活用していきたいと思います。 整理のポイントは？ まず、データを視覚的に整理し、合計や割合、昇順下降順で加工することで視覚的に情報を得られるようにします。全体を定義したうえで、漏れがなく重複しないように（MECEの原則に基づいて）分解を行います。この際、「いつ」「誰が」「どのように」という切り口から考えることがポイントです。 どの角度で考える？ さらに、分析を効率的に進めるために型やフレームを身につけることが大切ですが、まずは手を動かし、そこから見えてくるものに対し「この角度はどうだろう？」や「この視点に漏れはないだろうか？」と批判的に思考を繋げていきたいと思います。 分析の仮説は？ 営業戦略やプロジェクトの方針を検討する際には、営業データを多角的に収集することを心がけます。しかし、現状の分析が広がりすぎてしまう傾向があるため、大まかな見立てを立て、仮説を持って分析を行えるようにしていきたいです。 伝え方の工夫は？ また、分析結果や方針を伝える際には、データを視覚的に整え、受け手の理解を深める努力をしたいと思います。具体的には、次のことを心がけます。まず、業務が「誰にとっての」「何のための」「どこまでをゴールにした」ものなのかを明確にします。そして、事象を分析する際には、必要なデータが十分に揃っているか確認します。作業を進める中で、分析に漏れがないか、異なる角度から検討が可能かを一度立ち止まって考察します。最後に、データを視覚的にわかりやすく作成することで、自身の分析にも役立ち、他者への説明の際にも理解しやすくなるよう努力します。

イシューの意味は？ 「イシュー」とは、今ここで問い直すべき核心の問題を意味し、これまで学んだ分解やロジックツリーの考え方を活用できることを実感しました。その上、手順を踏んで伝える言語化や視覚的に示す方法との連動が重要であると認識しました。 事例から何を学ぶ？ ファストフード店の事例では、客の立場では実感していたものの、経営者の視点から内外環境に応じたイシューの抽出やそれに基づく施策の検討が難しく感じられました。特に、売上の分解において、平日と休日、ハンバーガーとサイド、若者とシニアといった切り口は、自分の発想にはなかったため、新たな気づきを得ることができました。 売上戦略はどう練る？ この考え方は、自身が担当する売上拡大策にも活用できそうです。売上を分解し、点数や単価、カテゴリーなど、どの切り口や問題があるのかを明確にした上で、適切な打ち手を講じていくことが必要だと感じています。また、取引先の食品小売店の売上に対しても、数字の内訳をしっかりと把握し、的確な施策を提案することが求められるでしょう。 日々のスキル向上は？ 分解のスキルや経験が必要だと実感しているため、日常のニュース（決算関連やキャンペーンなど）の背景を分解・整理することを意識しています。さらに、社内や取引先への売上確認や報告が月次単位で行われることから、定期的にOutlookのスケジュールにリマインダー（毎月25日朝8時）を設定するなど、日々の業務で経験値を積む計画です。 理論の実践はどうなる？ 「分解（階層、変数、プロセス）、ロジックツリー（インパクトの大きいものから）、MECE（漏れやダブりなく）」といった考え方を常に意識し、業務改善に努めていきたいと考えています。

キャリア価値観は何？ キャリアアンカーを学ぶことで、自分が仕事を進めるうえで大切にしている価値観を明確にし、それを軸にキャリアを安定させる手法を学びました。自己診断に加えて、他者の視点を通して具体的なエピソードを拾い上げることで、より客観的に自分の傾向を把握できる点が印象に残りました。 上司の魅力は何？ 特に、仕事観や価値観、夢・ビジョンがはっきりしている上司に自然と引かれると実感し、自分自身の内面や歩んできた軌跡をさらに深堀りしたいと感じました。これまで明確な軸が見つかりにくいと思っていた自分でしたが、チームで取り組む仕事に喜びや達成感を見いだしていることから、「全般管理コンピタンス」や「奉仕・社会貢献」といったキャリアアンカーが自分にとって重要なものになると考えています。 組織と個人の調和は？ また、キャリアサバイバルの手法を学んだことで、個人のニーズと組織のニーズを釣り合わせる必要性を改めて認識しました。環境の変化や複雑な人間関係に対応するためには、仕事と家庭やその他の周囲との関係も含め、定期的に自分自身とその環境を客観的に見直すことが求められると感じました。特に、仕事と家庭の両立という課題に対しては、これまで不足していた交渉や調整の視点を意識することが大切だと実感しています。 自分の軸を再検討？ 今後は、自身のキャリアアンカーについてさらに深堀りするとともに、メンバーへの紹介や1on1の場で、それぞれのやりがいや価値観についてしっかりと話を聞くことで、各人が自分の判断軸を確立できるよう支援していきたいと考えています。また、定期的にキャリアサバイバルを実施し、変わりゆく環境やライフステージを踏まえながら、リーダーとして仕事に向き合う姿勢を見直していく所存です。

アンケート変更の必要は？ 自社サービスのユーザー向けに定期的に開催しているイベントでのアンケートについては、これまで項目を変更せずに実施してきました。項目変更を行うと比較が難しくなると考えたためです。今後は、アンケート内容に本当に変更の必要があるのか、改めて問い直しながら検討していきたいと思います。 インタビュー内容は羅列になる？ ユーザーインタビューでは、インタビュー後の記事化において、質問内容と返答が単なる羅列になりがちな点を改善する必要を感じました。コーディングを実施することで、情報の分析がしやすくなるとともに、他者へ伝わりやすいアウトプットにつながると考えています。まだ試行段階ですが、各担当者と意見交換の場を設け、特にインタビューに関しては、こちらが意識してヒアリングしないと暗黙知を引き出せないため、事前に質問項目に組み込むか、必須項目としてルールを決めることにしています。 定性定量の違いは何？ また、今回の取り組みで、解決策を前提に課題を定義しないという考え方や、分析データの収集方法には定量分析と定性分析の2種類があることを認識しました。定性分析は、感情など数値化や可視化が難しい情報の解析に適しており、暗黙知と形式知の両面を理解することが大切です。暗黙知については、こちらから意識して引き出す必要があると感じています。 課題設定はどう見直す？ これまで、課題は解決策をあらかじめ想定したうえで捉えていたため、今回の「解決策ありきで課題を定義しない」という視点は大きな気づきとなりました。定性分析の難しさを実感しているため、まずは自分自身のナノ単科におけるカスタマージャーニーを作成し、感情の可視化の練習からアプローチのコツをつかめるよう挑戦していきたいと思います。

議題はどう定める？ 問いを明確にし、常に書き留めておくことの重要性を実感しました。特に会議の場で「～について」という曖昧な議題を出していたことに気づき、何を相談したいのか具体的にすることで、有意義な議論につながると感じました。 会議の目的は？ 会議や課題解決に取り組む際、何について考えているかを見失ってしまうことはよくあります。集中していると目的がぼやけるため、会議では必ず議論する内容を表題として残すなど、工夫が必要だと改めて思いました。また、課題解決のために情報収集を行い、エクセルなどで集約する際も、統一した表題で課題を明記しておくと、全体の目的が明確になり助かります。 議論の焦点は？ さらに、各シーンにおいて問いを明確にする工夫が求められます。たとえば、会議では自分や他の方が挙げる議題に対して、まず何を相談したいのかという問いをはっきりさせることで、議論の焦点を絞ることができます。アンケート結果を元に施策を検討する際も、アンケート自体が目的にならないよう、何を解決したいのかを明確にし、分析段階で本来知りたかったこと、実現したかったことを見失わずに次のアクションを検討する流れにつなげることが大切です。 企画はどう貫く？ 商品の企画・立案においても、世の中の不満を解決するという初志を常に意識することで、製品開発の過程で目的が逸れてしまうことを防ぎ、コンセプトの一貫性を保つ効果があると感じました。 目的と問いはどう？ 総じて、議題は「何を相談したいか」を明確にし、問いは常に視界に入る場所に記録しておくことが重要です。また、情報収集時には目的と仮説をしっかり立てた上で実施し、関係者間で共通理解を図るために問いを共有する工夫が必要だと考えます。

日常の戦略はどう？ 「私たちは日常でも戦略的に考えている」という考えが目からウロコでした。戦略的に考えられる物事とそうでない物事の差は、自分自身の知識や経験の幅・質に大きく影響されると実感しました。また、戦略とは「やること」と「やらないこと」を明確に決めることであると理解できました。多様なニーズに応える際に、どうしてもあれもこれもと手が広がりがちですが、これまで自分が考えていた戦略が、かえって問題点となっていたことに気づかされました。 中期戦略の決断は？ まず、中期事業戦略の策定においては、将来を見据えたうえで、何を実施し何を断念するかを明確にし、その戦略案を基に社内で議論を進め、具体的な方針にまとめていきます。 単年度計画の組み立て方は？ 次に、単年度の計画策定ですが、今年度前半の営業活動と成果を振り返り、後半の活動についても「やること」と「やらないこと」をはっきりさせることで、必要なリソースを集中させる方針です。営業メンバーとも5月に議論の場を設け、計画内容を固めていきます。 顧客対応の最適な形は？ また、営業としての顧客対応スタンスの見直しでは、これまでの対応を振り返り、顧客と自社双方にとって最適な取り組みを考える必要があります。状況に応じた柔軟な対応と、適切な判断基準を整理し、例えば過剰な品質追求を控えるといった具体的な行動指針を検討します。 育成の工夫は何？ 最後に、メンバー育成では、一人ひとりの知識や経験の引き出しを増やし、主体的かつ自律的に戦略的な考えで行動できるよう支援します。まずは自ら月1回の社内勉強会を開催し、メンバーにも実施を促すほか、未経験領域の営業案件に同席させることで、各自の知識の幅を広げる取り組みを進めていきます。

現金の動き、どう感じる？ 「現金として出入りしやすい順」に並んでいるという視点を知ることができたのは、大きな発見でした。現金の出入りがしやすい（1年以内）ものを「流動」、出入りがしにくい（1年以上）ものを「固定」と考えるのも、個人的には非常に共感できるポイントでした。 企業のB/Sはどう？ 事例として紹介されていた具体的な企業名を挙げることは避けますが、固定資産の多い企業において、事業の特徴がその企業のB/Sから読み取れるのは興味深かったです。特に、鉄道会社や不動産会社の固定資産が大きな割合を占めることを考えると、他の同業他社と比較してみたくなります。 流動計上、納得できる？ また、買掛金など営業サイクルに含まれる資産・負債を流動とする考え方も、1年以内に現金として出入りするものとして理解しやすく納得しました。 B/S活用場面は？ ①B/Sを現実の場面で活用するイメージがまだ明確にできずにいます。例えば、M&Aのニュースがあった際、買われる企業のB/Sを見て、純資産とのれんの程度を確認し、その買収額が妥当かどうかを掴むのに使えるかもしれません。 買収の価値は？ ②また、買収先を検討する際、その企業の価値やシナジーを考える上で、妥当な買収額をイメージするための参考にしたいです。 業界分析、進む？ 11月中に、人材業界の競合他社のB/Sを5社確認し、各社の資産・負債における流動・固定、純資産の割合の違いを比較してみる予定です。さらに、建設業界とエネルギー業界についても、それぞれ5社の特徴を調べてみようと思います。仮説としては、人材業界は、特定の企業と純資産の割合が近いとされ、建設・エネルギー業界は、特定の企業と固定資産の割合が似ていると考えています。