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仕事 ✕ 適切

に関する学び

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理論に基づく戦略の重要性とは？ ただ闇雲にビジネスを進めるのではなく、経済界で実例に基づき確立された理論を土台に戦略を考えることが重要だと感じました。特に規模の経済について、"少量生産より大量生産のほうがコストを抑えられる"という自身の漠然とした認識を、固定費と変動費という要素で具体的に理解できたことは大きな学びとなりました。 範囲の経済性をどう活用する？ 我が社は海外とのM&Aで拠点を増やしており、人事制度や管理制度は現地企業に任せ、技術指導を主とする方針をとっています。これは"範囲の経済性"の活用だと感じました。将来的に希望する海外事業管理・開発の仕事においても、範囲の経済性を最大化するために、パートナー企業の既存の機能のうち何があり、失われている部分を当社の強みで補強しシナジーを発揮できるかという視点を持っていたいと思います。また、既存の拠点でも範囲の経済性が働いているかを組織の見直しによって確認することも重要だと考えます。 注目すべき戦略的ポイントとは？ 以下の点についても特に注目していきたいです。 1. 既存の拠点の組織制度を、今回学んだ経済性の理論に則って見直すこと。 2. 他社の海外進出や海外合弁でうまく行った事例の協力関係を調べること。 3. 輸入鋼材の安さが大きな障壁となっているので、その製造拠点における範囲の経済性・規模の経済性について考えること。 自社商品の強みをどう見つける？ 特に、安い商材の中でもどのような所で我が社の商品が買われているのかに焦点を当て、その強みを見つけて戦略を練ることが重要です。そして、戦略思考は人材戦略と表裏一体であり、実現には適切な人材が必要不可欠であることも念頭に置いておきたいです。

エンパワメントの真意は？ エンパワメントのコツについて学びました。まず、自分自身が余裕を持って取り組むことと、相手をよく理解することが重要であると感じました。ただし、すべての仕事にエンパワメントが通用するわけではなく、手に余る仕事や不確実性が高い業務、そして一度の失敗が許されない仕事には注意が必要です。 目標設定の工夫は？ また、目標設定の場面では、相手に自ら考えさせ、その意見を引き出す方法が大切だと学びました。その際、相手が「分からなくて」やる気がないのか、「できなくて」やる気がないのか、あるいは最初から「やりたくない」のかを見極めることがポイントです。もし相手が困惑して「やりたくない」と感じている場合は、やる気が湧くような伝え方を工夫し、意味を分かりやすく伝える必要があります。 余裕の大切さは？ 私が一番心に響いたのは、「自分自身に余裕をもって」という考えです。余裕がある状態では、相手の話をゆっくりと聞くことができ、たとえピント外れの回答であっても受け入れて、適切にアドバイスや補正を行えると感じました。一方で、余裕がない場合には感情的になりやすいため、対話に臨む前に自分自身の状態を見極めることが大事だと思いました。 目標と組織はどう連携？ 今後、目標設定の際には、相手の話をよりよく聞くように努めます。そして、自分で判断するのではなく、相手に「分からないのか、できないのか、やる気がないのか」を考えさせるように意識します。さらに、相手の目標と組織の目標を結びつけ、広い視野でやる気を促すために、６W１Hを意識した定量化ができる目標設定を行い、フォローアップの頻度も増やしながら、寄り添う姿勢で接していきたいと思います。

リーダーとマネジメントの違いは？ リーダーシップとマネジメントは、これまで混同していたものの、それぞれの目的や活用する場面が異なることに気づきました。どちらも重要ですが、状況に応じた使い分けが必要であると実感しています。 パス・ゴール理論は何？ パス・ゴール理論については、状況をしっかり考えた上で行動を決定し、そのやり方を示すというリーダーシップの本質が理解できました。この理論を学ぶことで、自分自身の指導方法を見直す良い機会となりました。 リーダー行動の分類は？ また、リーダーの行動タイプが4つに分類されることを知り、これまで目指してきた「参加型」のリーダー像だけではなく、組織や個人の状況、環境に合わせて柔軟に行動を変える必要があると認識しました。 メンバー特性を確認する？ 同じプロジェクトに参加しているメンバーでも、個々の経験や特性により取り組み方が異なることを意識するようになりました。そのため、各メンバーの進捗を確認するだけでなく、現状の課題やさらに取り組めることを考え、状況に応じた適切なリーダーシップを発揮できるよう努めたいと思います。 新環境への適応は？ この春に転職して新たな環境での仕事を始めたばかりのため、メンバーの特性を把握するのはまだ課題ですが、環境や各個人の状況をよく観察し、コミュニケーションを密に取ることで、4つに分類されるリーダー行動を使い分けられるよう意識していきます。 行動促進の工夫とは？ 参加型や支援型のリーダーでありたいと思いながらも、ついつい指示型の行動をとってしまうことがあります。相手に行動を促すため、少し待つなどの工夫について、具体的な方法を知ることができればと考えています。

イシューの明確化とは？ 問題に対してイシューを明確に定めることが問題解決の鍵となります。与えられた数字にひと手間加えて、さらに深堀りして解決策を導き出すことが重要です。この「ひと手間加える」という行為は、発想の転換や疑問を持つこと、つまりクリティカルシンキングに繋がります。 復習で得られるものは？ これまで学んできた内容が詰まった例題でしたが、自分の中でまだ完全に落としきれていない箇所もありました。そのため、学んだ内容を改めて復習しようと考えています。 イシュー設定の三つの留意点 イシューの留意点として、「①問いの形にする」、「②具体的に考える」、「③一貫して押さえ続ける」が挙げられます。この中で「③」に関しては話が外れてしまう経験があります。したがって、今後イシューを考える際にはこれら三つの留意点をしっかり意識します。 問題解決における協力の意義 会議のファシリテーターや解決策を話し合う会議、そして後輩からの業務相談や自分自身の仕事の悩み解決など、解決策が必要な場面では、相手と一緒にイシューを明確化する作業を行うよう心掛けます。自分の問題解決においてはピラミッドストラクチャーを意識して考えるようにします。 スキル向上への努力方法は？ 適切なイシューの設定と深堀りは、何度も実践することで身に付く技術だと思います。まずは自身の仕事の悩みや課題を題材に取り組んでみます。 会議を成功させるには？ これまで解決策が出せず会議が脱線して終わることが多々ありました。今後は適切なイシューの設定と深堀りを行い、イシューの留意点「①問いの形にする」「②具体的に考える」「③一貫して押さえ続ける」を押えて進めていきます。

リーダーシップをどう鍛える？ リーダーシップは生まれ持ったものではなく、自身で開発できるものだと感じました。リーダーには指示型、参加型、支援型、達成志向型の4つのタイプがあり、環境やメンバーに応じて使い分けることが重要です。この機会に自分自身のリーダーシップの傾向を理解することで、状況を因数分解し、適切に使い分けられるよう努力したいと考えています。これまで何となく行っていたことが、体系的に理解できたことで、今後は実践を重ねながら反省と改善を繰り返し、精度を高めていくつもりです。 どのリーダーを選ぶ？ 私の所属する組織のメンバーは自立志向が高いため、指示するだけでなく、メンバーの経験値も考慮しながら参加型や支援型で対応したいと考えています。これにより、メンバーのリーダーシップを育成し、モチベーションの向上につなげたいです。しかし、新しいプロジェクトが進行中であることやメンバーの体調不良による組織体力の低下も踏まえ、時には指示型で対応する場面も想定されます。いずれにせよ、環境と部下の特性を踏まえ、柔軟にリーダーシップを変化させていくことが求められます。 企画でどう対応すべき？ 例えば、新しい企画を検討する際には指示型をメインにしつつ企画が軌道に乗ってきたら参加型や支援型のリーダーシップも取り入れたいと考えています。また、締め切りに余裕がある場合には、参加型でメンバーに積極的に進めてもらい、進捗状況によって指示型に切り替えるなど、臨機応変に対応することが求められます。 どう仕事を振り分ける？ 仕事が変わるタイミングでは、案件の性質やメンバーの習熟度を確認し、仕事の割り振り方や自分の関わり方を調整していきたいと考えています。

動機づけの秘訣は？ ハーズバーグの動機づけ・衛生理論では、達成感や承認、責任感、目標設定などが動機づけ要因として働く一方、就労環境や労働条件、業務のストレス、また非正規社員としての孤立感などが衛生要因として影響することが示されています。リーダーとしては、メンバーを観察し対話を重ねることで、仕事に対する満足感を高める行動が求められます。 メンバーの心はどう開く？ モチベーションを向上させるためには、メンバーを尊重し、明確な目標設定を行い、適切なフィードバックを提供するとともに、信頼関係を築くことが重要です。人のモチベーションを完全に理解するのは難しいですが、その背景に思いを馳せ、理解しようと努める姿勢が大切だと感じています。 フィードバックの効果は？ また、フィードバックの役割は、メンバーの成長を促す上で重要だと考えています。各自が仕事に対する自己評価を具体的に伝え、評価基準を明確にすること、そして良かった点と改善点の両面に着目しながらアクションプランを作成することに注力しています。さらに、コルブの経験学習モデルに基づき、具体的な経験を振り返り、内省的に観察し、抽象的に概念化して、次に能動的な実験を行うというサイクルでフィードバックを進めていくことを意識しています。 1対1対話のコツは？ 毎週の１対１のミーティングでは、業務での経験から得た良かった点や改善点について話を聞き、なぜそのように感じたのか、次にどのように取り組みたいのかを明確に言葉にしてもらうよう心がけています。自分が話す時間を控え、メンバーが自らの考えを言語化し深める時間を増やすことで、より実りあるコミュニケーションを実現していきたいと考えています。

どう支援すべき？ パス・ゴール理論では、リーダーとしてのあり方を「自分がこうありたい」という視点からではなく、環境や相手の状態を見極め、適切な支援を行うことの重要性を学びました。依頼する際には、仕事の内容と相手の状況をしっかり把握し、求められるサポートを整理することが大切だと感じました。 バランス維持の鍵は？ また、マネジリアル・グリッド理論を通しては、リーダーが「人間への関心」と「業績への関心」のバランスをどのように保つかを理解しました。各リーダータイプが与える影響を俯瞰し、自分が今どの位置にいるのかを認識することで、メンバーにどのような影響を及ぼしているのかを改めて見直す機会となりました。 任せ方は適切？ 現状、業務を任せているメンバーに対しては、改めて任せ方を振り返る必要性を感じています。パス・ゴール理論の視点を取り入れ、相手の状態に合わせた業務の渡し方を行っているかを検証し、必要であれば方向性を変えていくことを意識しています。 タスクの明確化は？ さらに、チーム全体で取り組む業務や施策が「何を達成するためのものか」という目的が必ずしも明確でないことが課題だと感じています。マネジリアル・グリッド理論に示されるように、単に人間への関心だけではなく、達成すべきタスクにも目を向け、何をすべきか具体的に示すことが必要です。一旦立ち止まり、現在のゴールとそのための方向性を改めて考えることが求められると実感しました。 育成方法はどう？ 最後に、メンバーの成長や育成について、指導型から参加型へのシフトを図りたいと考えています。各メンバーの成長に対してどのような考えや実践をしているのか、共有をお願いしたいです。

戦略思考はどう変化？ 「戦略思考」というと、以前はどこか難しく自分には関係のないものだと感じていました。しかし、ライブ講義を受ける中で、日々の生活の中に戦略的に考えて行動している自分の姿が見えてきました。たとえば、育児においては「現場の状況把握」「相手の反応を見ながら次の手を考える」「複数のアクションの選択肢を持つ」「逆算してスケジュールを組む」など、常に頭を使って戦略を立てていることに気づきました。 育児と仕事の共通点は？ 育児と仕事は別物と考えていた私ですが、実際は育児の方が多くの知恵を働かせる必要があると実感しました。この経験を職場に応用できないかと考えた結果、連携ミスが起きた際には以下のようなアプローチが有効だと感じました。 対策のポイントは？ 「現場の状況把握」 現在起きている事象を整理し、どこから手を付けるべきかを判断する。 「相手の反応を見ながら次の手を考える」 必ず相手がいるため、背景や意見、思いを確認することが重要である。 「アクションの選択肢をいくつか持つ」 一つの方法で解決することも望ましいが、リスクを考慮しながら複数の対策を用意する。 「逆算してスケジューリングする」 いつまでに解決すべきかを定め、その期限に向けた行動計画を立てる。 ゴール設定の難しさは？ また、１対１やコーチングの場でゴール設定を行う際、目標が大きすぎると果てしなく感じ、小さすぎるとやる意味が薄れてしまうという難しさがあります。相手主導でゴールを設定する場合、適切な目指すべき部分を見つけるのが難しいこともあるため、他の方でゴール設定が得意な方の事例をお聞きできればと考えています。

どうやって目標を決める？ 目標設定において重要だと感じたのは、まず相手のことをよく理解することです。その上で、具体的かつ定量的な目標を提示し、本人が納得できる形で設定することが必要だと学びました。曖昧な表現や一方的な指示では、実際の行動に結びつきません。 任せ方のポイントは？ また、エンパワメントに関しては、ただ仕事を任せるだけでは十分ではなく、相手の能力や経験、業務量、そして余裕を考慮した任せ方が重要です。成長につながる業務を与えるためには、忙しい状況での一方的な丸投げは避け、必要に応じたサポートや進捗確認を行うことで、不安や負担を軽減しながら取り組める環境を整えることが求められます。 どうやって育成を進める？ これらの学びを活かし、今後は営業育成と研修運営の両面で、目標設定と仕事の任せ方に一層配慮していきます。まずは、新人向けの営業育成の現場で、求められる役割をしっかりと共有し、個々の理解度や経験に合わせた具体的かつ定量的な目標を設定します。その目標が今後の営業活動にどのように寄与するのかを、自身で考える機会を設けたいと思います。 どうやって研修運営する？ また、研修運営においては、中堅メンバーに企画や運営の役割を担ってもらう際、目的や期待される基準を明確に伝え、「なぜこの業務が必要なのか」「どの視点で考えるべきなのか」を共有します。加えて、適時に進捗状況を確認しサポートすることで、安心して挑戦できる環境を整えることを心がけます。忙しい時ほど、あらかじめ進め方や確認ポイントを共有し、途中で適切な声掛けを行うことで、指示待ちではなく自ら考え行動できる力を育むことにつなげていきたいと考えています。

実践の難しさは？ ロールプレイングを通じて、学習した内容を実践する難しさを改めて感じました。特に、リーダーがメンバーに厳しい評価を伝え、それでも前向きにさせる際には、伝える内容や順序をしっかりと構築する必要があると課題を認識しました。また、これまではリーダー視点の演習が中心でしたが、実際の状況ではメンバー視点も踏まえて調整する必要があると考えました。 面談の評価は？ 今回のLIVE授業のメインは、リーダーがサブリーダーに低い人事評価を伝える面談のロールプレイでした。そこで、リーダーはサブリーダーに期待された動きがなかったと評価し、一方でサブリーダーは支援がない中で努力したにもかかわらず評価されないと感じている、というすれ違いがありました。 演習の要素は？ このような状況での演習では、以下の項目が組み合わさっていました。 - 効果的なフィードバック - エンパワメントの適切さ - 動機づけや衛生理論 任せ方はどう？ メンバーに何かを任せる場合には、任せ方や前提条件（目標、権限、現状の能力など）の擦り合わせが重要です。また、依頼した仕事の結果を踏まえたフィードバックにより、自分の任せ方やメンバーの振り返りを行い、考えや教訓にすることを促進できます。 伝え方が合ってる？ メンバーに仕事を依頼した際には、フィードバックの機会をできるだけ設けることが大切です。フィードバックは、リーダーからの一方的な伝達ではなく、メンバーの立場や背景を把握し、なぜその考えに至って行動したのかを一緒に確認することが求められます。その後、メンバーが自ら気付き、教訓にしていくように導くことを心がけるべきです。

日本語の意義は？ 日本語を正しく理解し、そして使うことは非常に大切です。外国語で文脈を作成する際には、慎重に相手に伝わるか考えを巡らせながら作成しますが、母国語となると、ついそのプロセスを省略しがちです。しかし、伝えたい情報を効果的に相手に届けるためには、主語と述語をしっかり理解し、正確な日本語を心がけることが求められます。 情報伝達はどう？ また、伝えたい内容をしっかりと支える柱を明確にし、手順を踏んで根拠を持たせることが重要です。ピラミッド・ストラクチャーを用いることで、伝えたい内容の論理的妥当性を確認し、相手に適切に伝えるための情報整理が可能になります。 多様な説明法は？ このスキルは、上司への報告や提案、部下への説明や依頼、他部署への依頼、お客様への説明やクレーム対応時の説明、さらにはメール文章の作成やマニュアルの作成など、日常の多くのシチュエーションで必要とされます。特に、お客様には不必要な負担をかけずにご理解いただくことが重要です。 可視化は有効？ 私はまず、考えを頭の中だけで整理せずに、一度紙に書き出して可視化します。ピラミッド・ストラクチャーを活用して、内容の妥当性を確認し、伝わりやすい順序を組み立ててから文章化します。これはメールだけでなく、口頭で伝える内容についても同様です。 基礎再学習は？ 日本語の構成についても再度学び直すことにしました。海外での仕事経験から、母国語であるという理由だけで日本語に対して自信を持っていましたが、それが驕りであったと反省しています。日本語の基礎を改めて学び直し、外国語を勉強する時の気持ちで日本語の読み物に取り組むことにしました。

キャリアアンカーの探求 8つのキャリアアンカーを学びました。自分のタイプを考えたところ、挑戦や起業家的創造が向いていると感じています。もちろん、自分のキャリアを理解することは重要ですが、他者のキャリアについても考えることの大切さに気付きました。例えば、自分が挑戦タイプで一緒に仕事をしている人が挑戦しないことでイライラすることがありますが、人それぞれに違ったキャリアタイプがあり、そのタイプによって目指す方向性も異なるのです。リーダーとしては他者のキャリアを理解し、それぞれの人にとって最適な選択肢を考える習慣が必要なのだと感じました。 管理職へのステップアップ 自分のキャリアや特性を把握し、それを将来のためのツールとして活用していきたいと思います。特に5年後や10年後には、多くの人の成長に関わる管理職になりたいです。そのためには、自分のキャリアや方向性が常に正しいとは限らないと認識し、各々にとって最適な将来を一緒に考え、支援できる人になれるよう努めます。また「総合演習」で学んだ部下への指導支援も、彼らの状況や仕事の難易度に応じて適切に行っていきたいと思います。 面談の重要性とは？ 今ちょうど年に一度の部下面談を実施しており、本人のキャリアについて確認を行っています。働く目的や目標、ストレスを感じること、喜びを感じることは人それぞれ異なりますが、「自分だったらどうか」と考えるのではなく、本人のキャリアタイプや特性、能力に沿って目標を確認し、その方向性に合った支援を考えていきます。さらに、これまで年1回の面談だけでしたが、今後は振り返りを小まめに実施し、成長目標への通過点も作りながら確認していきます。