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営業 ✕ 気づき

に関する学び

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顧客への気づきは？ ビジネスの勝敗は顧客によって決まるという考え方は、私にとって大きな気づきでした。まず「顧客とは誰か」を明確にし、その顧客が本当に求めている価値を深く掘り下げることが重要だと実感しました。そして、その価値を実現する手段として、持続可能であり他社にない独自性を持った戦略が求められると理解しました。 戦略立案で何を学ぶ？ 戦略の立案にあたっては、コスト・リーダーシップ、差別化、集中という３つの基本戦略が存在し、これらとVRIO分析を組み合わせることで独自の優位性を構築できる点に納得しました。 営業戦略の狙いは？ また、営業戦略を考える際には、ミドルセグメントに属する顧客―従業員数300〜1,000名の企業―のニーズを的確に捉えることが大切です。さらに、競合他社がどのような戦略を採用しているのかを整理し、その情報をもとに自社の大方針を決定するプロセスも重要だと感じました。 経験が示すものは？ 実際の営業経験を通じて、顧客の求める価値や市場の動向、競合の戦略状況を把握し、VRIO分析を活用して自社の優位性を明確にすることが、最終的な戦略立案において不可欠であると確信するに至りました。

どう分析すれば良い？ 「やみくもに分析しない」という言葉を目にし、データ分析の奥深さを再認識しました。現在、チームで検討中の施策に対し、まずは営業担当へのインタビューを実施し、そこで多くの意見が寄せられた内容については、全体を対象にアンケートを行う計画です。 数字の根拠は何故？ 数字の根拠をもとにストーリーを作り上げる手法は、相手に響く説得力を持たせる上で非常に重要であると改めて感じました。この考えを念頭に置きながら、実務におけるデータ分析のアプローチをさらに熟考する機会となりました。Week6で総復習を予定していた中で、新たな気づきを得ることができたのは大きな収穫でした。 実務データの秘訣？ また、AIコーチングからは、実務における定性データ（インタビューやアンケート）と定量データとの整合性や、数字の根拠から効果的なストーリーを作るための仮説検証のプロセスについての問いをいただきました。まずは、アンケートを通じて定量データを効率よく収集できる仕組み作りに取り組むとともに、過去から蓄積している定量データの中から、今回の営業担当へのアンケートに活用できるものがないかを洗い出してみようと思います。

顧客の声をどう活かす？ 顧客とのコミュニケーションを活用する考え方は、営業提案の際に顧客からのフィードバックを積極的に求めることで、具体的な課題や求める解決策を明らかにできる点が魅力的だと感じました。顧客が直面する問題の背景を深堀りすることで、提案に反映させるアイデアが生まれる可能性を実感しています。また、社内でのブレインストーミングやアイデア出しのセッションでも、従業員の体験や市場トレンドに基づいた意見交換を行うことで、新たな視点が得られると考えています。 直接対話で何を学ぶ？ さらに、顧客と直接対話することで、従来のデータ分析だけでは捉えきれなかったニーズや感情を把握できることに気づきました。具体的な課題を共有するプロセスは、提案の精度向上や信頼関係の構築に大いに寄与することが分かりました。 発想の自由さは何故？ また、デザイン思考の「発想」プロセスでは、顧客のニーズや課題を十分に理解し、自由な発想を促すことの重要性を学びました。実際の顧客の声に基づいて多様な視点を取り入れることで、創造性が一層高まり、プロトタイピングを通じて迅速に形にすることが、実践的な解決策を生む鍵であると再認識しました。

自分の癖に気づいてますか？ 自分の思考の癖に気づきました。これが日常生活の中で無意識に表れていることに驚きました。多角的に物事を見る意識を持つことで、一度自分の考えを立ち止まって整理する習慣を身につけることが非常に重要だと感じています。そのためには、「本当に正しいのか？」という問いを常に自分に投げかけていくことが必要です。 発言前に整理していますか？ 会議の場面で考えやアイデアを求められたときには、まず考えを整理してから発言するようにしています。自分の中で意見がまとまったとしても、少しでも疑問を感じることがある場合は、そこに何らかの落とし穴があるかもしれません。その際には、即座に発言するのではなく、再度思考を巡らせてから発言するように心がけています。 身近な場で試してみますか？ まずは、大きなコミュニティではなく、小さなコミュニティから始めてみることが良いと思います。例えば、チーム会議や営業所の会議など少人数の場面で意識してみることです。そして、その後、大きなコミュニティに対しても視野を広げ、どのような場面でも視野を広げて物事を考えられるようになりたいと考えています。

制約が生む思考の深さとは？ 私は、思考において制約があるほうが解答を導きやすく、制約がない場合の方がかえって困難な思考になりがちであることに気づきました。人間は、簡単に考えたことよりも、少し深く考え、もうワンステップ努力することで、より良い答えを得られると感じました。 顧客の本質をどう捉える？ IT業界で営業職をしている私は、顧客の問題や課題を聞き出し、システム化のニーズや条件を理解した上で、顧客要件に合ったシステムを提案する機会が多くあります。この際に、顧客が何を求めているのかを正確に聞き取り、それに対する提案を行う場面で今回学んだ考え方を活用できればと思っています。また、社内での受注審議における説明など、多くの人に物事を説明する場面での事前準備にも応用できそうです。 効果的な提案の準備法 具体的には、顧客要件をなるべくシンプルに書き出し、提案ポイントを整理してそれがマッチしているのかを検討します。さらに、自作の説明資料に対して他者から質問を想定し（自分ならどこを質問するか）、その想定問答を資料のブラッシュアップ時に活用していきたいと思います。

数字分解の大切さは？ 今回の講義では、数字を分解して考える方法や、さまざまな切り口を試し、定義を明確にしてMECEの考え方を適用する手法を学びました。普段あまり意識してこなかった視点から、改めてデータを多角的に検討することの大切さを実感し、新たな気づきを得ることができました。特に、数字に苦手意識があった私にとって、グラフに少し足して割合を示すなどの工夫が、問題点の発見を助けてくれると感じました。 採用データは何見る？ また、採用に関する応募者のデータを、自身で分解し、多角的に検討する重要性にも気づかされました。これまでは、採用媒体の営業担当からの数字の共有を受けるだけでしたが、自分でデータを操作し、さまざまな属性からボトルネックを見つけていく試みは非常に有意義でした。今後は、これまでの採用データを自分なりに細かく分解し、現状の強みや弱みを洗い出して、次の募集掲載の対策に生かしていきたいと考えています。 継続的な対策は？ 一度の検討に留まらず、継続的にデータを分解し、数字に基づいた対策を立案できるよう努めていきたいと思います。

なぜ言葉に詰まる？ 言葉に出すことの難しさを感じました。特に「さぼった場合、相手に負担が行く」ということは、非常にその通りだと思います。 なぜ論点がずれる？ 商談の報告をする際、すぐに考えながら話すと、「この部分はどうなんだろう？結局、こういうことか？」といった論点のズレが生じ、結局時間の無駄になってしまうことに気づきました。そのため、ピラミッド・ストラクチャーが重要であると実感しています。 伝え方のコツは？ 結論（主張）→根拠→理由・具体例という伝え方を、今後の仕事で実践していきたいと考えています。私自身、営業職として上司との1on1など限られた時間の中で、相手に的確に伝えることが求められます。しかし、話が分かりづらいという反応を受けることが多く、それがコミュニケーションコストの増加につながっている印象があります。 ピラミッド活用法は？ このため、次回からは即座にピラミッド・ストラクチャーを取り入れ、説明の明瞭さを向上させることで、対顧客の場合にも活用できる提案書の作成を目指していきたいと思います。

P/Lにストーリーは必要？ 今までP/Lを単なる数字として捉えていましたが、ストーリー性を持たせることで、内容が非常に理解しやすくなりました。この考え方は、自分の会社だけでなく、事業会社や営業所、支店ごとにも応用できると感じました。こうした異なる視点から考えることで、単に費用削減をするだけが正解ではなく、それが時には逆効果になる場合もあることを理解しました。 どうやって費用の正当性を議論する？ P/Lを考える際には、どこにどのような費用がかかっているのか、その理由は何かを論じることで、費用の正当性を議論できます。そして、自社だけでなく、他社との比較や業界平均をもとにスタートアップに対するP/L目線を取り入れることで、議論をより具体的にすることが可能になります。 自社内の数字をどう活用する？ まずは自社内で見える数字を整理し、会社がどこに注力し、どこに資金を投じているかを把握しようと思います。その後、そこで得た気づきをもとに社内のメンバーにヒアリングを行い、売上高を伸ばすために必要な材料として活用したいと考えています。

予測とのギャップは何故？ ミュージックスクールの実践演習では、加工後のデータを読み解き、解釈する際に難しさを感じました。まず、読み解く前に予測を立て、その予測とのギャップに注目することで、分析をより深堀りできることを学びました。また、演習で既存の年齢分布図を見て、年齢の集約単位の設定が重要であると気づきました。大まかすぎると差異が見えにくく、細かすぎると傾向を把握しにくいということを実感し、複数のパターンを試す経験が必要だと感じています。 売場配置の効果は？ 担当部門の売上分析においては、予測を取り入れ、実際の結果とのギャップに基づいて分析を深める計画です。また、家庭用食品の営業担当として、限られた売場スペースに対して各商品の配置を最適化することが重要な課題であると認識しています。加重平均を用いて商品ごとの数値を見ることで、売場のスペース効率を評価し、最適なゾーニングを提案することで業績向上に寄与したいと考えています。データ加工時の適切な集約単位の選定についても、さらなる実践の中でスキルを高めていく所存です。

スキャンバー法はどう使う？ スキャンバー法は、営業目標達成に向けた施策検討の際、漏れなくアイデアを出し合うための思考法です。限られた時間内で、メンバーのモチベーション向上につながる切り口を工夫し、実現可能性を慎重に取捨選択することが求められます。また、短期的には実現が難しいアイデアであっても、長期的に検討するために整理しておくことが大切です。 フレームは理解できる？ アイデア出しの過程で、メンバーが各種フレームワークを理解しているかどうかが、出されるアイデアの量や質に大きく影響することに気づきました。そのため、ミーティングではアイデアの否定を行わず、心理的安全性を確保した環境作りが重要だと感じています。 実践はどう乗り越える？ ブレーンストーミング法などの名称は耳にしたことがあっても、実際に実践するとなると難しさを感じることがあります。多くのアイデアを出すだけでも、慣れていないと困難を伴うため、スキャンパー法のような具体的な思考法を用いることで、アイデアの漏れや重複を防げると考えています。

切り口は十分ですか？ 切り口については、もれなく重複なく組み合わせ、詳細化できていました。しかし、視点が不足していることに気づきました。例えば、お客様の分け方や、店舗側の情報の分け方など、他にないかと自問を繰り返し、新たな示唆を模索したいと思います。 社内情報の組み合わせは？ お客様の情報に基づく分解は行っていたものの、社内の情報、例えば地域、経験年数、所属組織などを組み合わせることで新たなセグメントを作れないか試してみます。また、差がないことが判明することも価値のある情報だと理解しました。そこで、まずは試してみるという姿勢で臨むことにしました。 データの傾向はどうですか？ 具体的には、まず切り口の分類として、お客様情報、営業社員情報、商品情報などを挙げ、それぞれの分類を詳細化します。そして、来週月曜日にデータに適用して傾向を確認する予定です。さらに、詳細化を進めるために切り口の組み合わせを試し、数字だけでなくグラフで視覚化することで、全体像を捉えたり、比較しやすい状態にします。

損益計算書は理解できる？ 言葉だけで損益計算書を理解しているつもりでも、実際に仕組みを分解して説明できるほどの理解には至っていないことに気づきました。具体的には、売上高や経常利益については概ね把握していたものの、その中間に位置する営業利益から当期純利益までの損益の流れが頭の中で明確にイメージできていませんでした。 自社財源はどう考える？ また、自社の財源の賄い方について、少なくとも５つの段階に分解して考えなければ、全体の傾向を正しく捉えることはできないと実感しました。 医療機関の収益は？ 実務においても、医療機関の財務分析を進めている中で、今回の学びを活かす機会がありました。早速、WEEK02で学習した内容をもとに、P/Lの各要素を分解し「この医療機関はどの部分で収益を生み出しているのか」という仮説を立ててみるつもりです。 分解手順を吟味する？ さらに、その分解手順をフォーマット化して、様々なケースに当てはめながら傾向の違いを検証していく予定です。