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ニーズ ✕ サービス

に関する学び

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市場環境はどう見る？ 勝負を決めるのは顧客や市場の環境であると実感しました。講義では、PESTや5Force、VRIO分析といった各フレームワークを活用しながら、環境やニーズを整理し、自社の強みや基本戦略を検討していく流れが紹介されており、戦略検討のプロセスについて具体的に理解することができました。 PESTをどう捉える？ まず、PEST分析では、環境を漠然と捉えるのではなく、各要素をテーマに沿って洗い出し、その中で影響の大きいものを特定することで、どのような状況に繋がっていくのかを考察することの重要性を学びました。これにより、戦略策定に向けた有益な情報源として活用できる点が印象的でした。 5Forceはどう見る？ 次に、5Force分析では、売り手・買い手の関係や新規参入、代替品といった軸で業界の現状を整理し、未来に向けた予兆となる因子を明確に洗い出す意義を再認識しました。これにより、変化する状況に対応するためのシナリオプランニングが可能になると考えています。 基本戦略を学ぶ？ また、ポーターの３つの基本戦略については、競争優位の幅とターゲットの広さを軸に、コストリーダーシップ、差別化、そして集中戦略がどのように検討されるべきかを学びました。特に、一点集中には環境変化によるリスクがあるため、複数の戦略の両立可能性を意識することが大切だと感じました。 VRIOで見抜ける？ 今回初めて学んだVRIO分析では、模倣困難性が重要な鍵となる点に強く共感しました。価値や希少性を含めた要素を有効に活用できる組織力が、持続可能な競争優位に繋がると理解しました。社内の暗黙知や独自の仕事の仕方を仕組み化し、共通言語・企業文化として定着させることが、他社には容易に真似できない大きな強みになると考えています。 未来戦略はどうする？ これらの学びを踏まえ、改めて高品質なモノ・コトの提供に向け、自分たちの顧客像を具体化し直す必要を感じています。企画開発からアフターサービスに至るまで、直接・間接的に関わる領域全体を俯瞰し、自社の強みや差別化の方向性をVRIO分析など各フレームワークを活用して検討していくことが重要だと思います。現状の競合他社との比較に留まらず、業界全体を意識してシナリオを複数想定し、上位層も納得できる戦略の選択肢を示せるようにしていきたいと考えました。

どうして考え変わった？ マーケティングに対して、今までは「商品→ターゲット→提案方法」のみで考えていましたが、学習を通じてより深く理解することができました。特に印象に残ったのは、「自社の強み」と「競合を知る」ことの重要性です。これにより、より優位に活動できると改めて認識しました。同じ商品でも、見せ方を変えることでターゲットが変わるように、自分の視点だけでなく多様な視点から物事を見ることが大切だと感じました。 市場ニーズはどう見える？ 市場にどのようなニーズがあるかを捉えることは、ターゲット選定において重要です。顧客ニーズを知るためのインタビューや、業界の情報を常に収集することが習慣化されていると良いでしょう。BtoB市場の特性も考慮しながら、顧客ニーズ、ターゲット、商品が決まれば、それをどのように顧客に届けるかを考える「4P」の考え方も重要であると学びました。購入したグロービスのマーケティングの本を通じて、さらに知識を整理していきたいと思います。 価値は何で決まる？ 私たちの会社はオフィスのデジタル化を提案しており、マスマーケティングではなく、OneToOneマーケティングに近い活動に注力しています。同じ商品やサービスでも、顧客にとっての価値が重要です。今回の学びを生かし、顧客特有のニーズを掘り下げるためには、自信を持って精度の高い仮説を立て、仮説が正しいかどうかを顧客にヒアリングすることが肝要です。仮説の精度を向上させるには、今回のマーケティングの考え方が非常に役立ちます。 仮説検証の方法は？ 具体的な取り組みとしては、まず市場分析を行い（大手・中小企業のデジタル化の課題）、次に業種別の情報と顧客特有の情報を収集して、どのようにデジタル化を進めたいか仮説を立てます。その後、顧客にインタビューを実施します。そして成功事例を基に、他の展開が可能かどうかを4Pの視点で考えてみたいと思います. 計画の進め方は？ まず自社販売地域の市場を把握し、中小企業のデジタル化ニーズを整理することから始めます（12月5日まで）。続いて、商品・サービスの選定を行います（12月10日）。次に、インタビュー環境を整え、自社ショールームでの体験を促進します（12月15日）。最後に、それらを整理し、4Pの視点で2025年の販売計画を策定します（12月25日まで）。

問題解決とデータ分析の関連性とは？ 今週の学習を通じて、問題解決のプロセスとデータ分析の関連性について学ぶことができました。特に印象に残ったポイントは、問題解決のステップを「What（現状把握）」、「Where（問題特定）」、「Why（原因究明）」、「How（対策検討）」という形で整理するアプローチです。このステップを行き来しながら問題を深掘りしていく方法は、データ分析で何から取り組んで良いかわからない時に役立つ道筋を示してくれるため、非常に効果的だと感じました。 STARフレームワークの有効性は？ 現状把握においては、問題を「あるべき姿」と「現状」のギャップと捉えることが重要です。このギャップを、STAR（Situation：状況、Target：あるべき姿、Action：行動、Result：結果）フレームワークを活用することで、より具体的に問題解決のプロセスをイメージしやすくなります。また、問題を因数分解することで、要素を細分化し問題のある箇所を特定でき、優先的に対応すべきところが明確になります。逆に、不要な範囲を明確にすることで、効率的に問題解決に繋がることも新たな発見でした。 ロジックツリーとMECEの効果は？ 問題の因数分解にはロジックツリーが効果的で、層別分解や変数分解（掛け算）の2種類を問題に応じて使い分けることで、より効果的に分析が行えます。MECEの概念も重要で、「抜け漏れ、ダブりなく」問題を捉えることが重要です。 データ分析の具体的な活用例は？ 今後、学んだ内容は患者の受診動向調査に活用できると考えています。どのような患者が、どの診療科をどのくらいの頻度で受診しているのかを分析することで、患者のニーズや医療機関の利用状況を把握できます。ただし、実際に活用するためには、現在のデータが分析に必要な要素を網羅しているかを確認する必要があります。 分析の目的は何か？ データ分析の目的は、大きく分けて二つです。まず一つ目は患者サービスの向上で、ニーズに合った医療サービスを提供するために分析結果を役立てます。二つ目は病院経営の改善や効率化で、患者の利用状況を分析することで、リソースの最適化が図れます。さらに、定量分析だけでなく定性分析を利用することで、サービス提供時の運用上の問題を解決する可能性もあります。

顧客ニーズは何でしょう？ ユーザーが自分でも気付いていない隠れた欲求を考え捉えることが、「顧客のニーズ」を理解するために重要だと学びました。講義の中で、一定以上の欲求が満たされている人は自分の求めているものを明確に説明するのが難しく、たとえ質問しても「特にないですね」といった答えが返ってくることがあると教わりました。これは仕事の場面でもよく遭遇し、自分にも当てはまると感じました。 本音探しはどうする？ ニーズを探るには単純な質問だけでは不十分であり、デプスインタビューや行動観察を通じて時間をかけて真の欲求、つまり本音を掘り出す必要があることを理解しました。また、ニーズだけでなく「ペイン」を探ることも重要であると納得しました。「あったらいいな」では人は動かず、痛みという強い感情に対してはその解消のためにお金を払う価値があると考えている人が多いことは興味深く感じました。ペインポイントを探し出し、それをハッピーに転換するゲインポイントを見つける視点を今後は持ちたいと思います。 企画に活かすヒントは？ 自社サービスの機能追加の企画にこの学びを活かせそうだと考えています。特に、ニーズだけでなく「ペインポイントが何か？」という問いを持ちながらカスタマージャーニーを考察することで、新たな気付きを得ることができるのではないかと感じています。これまではワクワクするものや楽しそうなものに焦点をあてていましたが、今後は痛ポイントや嫌なところにも目を向けていきたいです。 お金の悩みは何？ 現在、ライフプランシミュレーションを搭載した金融商品の紹介や営業支援ツールの開発ロードマップを社内で検討しています。このため、具体的なニーズを明確にし、いくつかの案を社内で提示できるように準備していきたいと考えています。特に、人生におけるお金に関するペインポイントを意識して生活し、この情報を活用していきたいと思いました。 給料日は何を感じる？ 例えば、給料やボーナスが入った日は「何に使おうかな」「住宅ローンの返済を多めにしようかな」といったハッピーな気持ちになりますが、こうしたイベントをきっかけにペインポイントを見つけ、今の自分の気持ちを深く掘り下げたいと思います。まずは日々の生活で思いついたことを都度書き出す習慣を付けたいと考えています。

マーケティングとは何？ マーケティングという概念について、動画で「顧客に買ってもらえる仕組み」を作るという定義が印象的でした。非常に広い意味を持つことを実感し、その具体例をいくつか考えてみました。 製品開発のポイントは？ まず、顧客にとって魅力的な製品作りが基本であると感じます。製品そのものの魅力がなければ、どんなアプローチも意味がなく、かつ製品開発には複数の部門が関わるため、全体としてのバランスを意識する必要があります。 伝え方はどうする？ 次に、魅力ある製品の良さをどう伝えるかが重要です。たとえば、使いやすさや生産性向上といった具体的なメリットが、顧客にとって刺さるポイントとなっています。 アピール場所はどこ？ また、いかにしてその魅力を伝えるかだけでなく、顧客の目に留まるアピール場所の確保も欠かせません。展示会や専門誌、さらには自社メディアやSNSなど、多様な情報発信手段を活用することで、さまざまな顧客層にリーチできると考えています。動画配信サービスやブログ形式での情報発信も、後から情報を探しやすい点で有用だと感じました。 営業対応はどう？ さらに、顧客と直接接する営業やサービススタッフの印象も大きな役割を果たします。彼らの対応次第では、顧客の印象が大きく左右されるため、教育や評価制度の充実が求められます。 技術だけで満足？ 私自身は商品開発を専門としていますが、つい「優れた技術だから買ってもらえる」という考えに陥りがちです。しかしながら、顧客像をより深く掘り下げ、具体的なニーズや販売規模を明確にすることこそが、成功する製品開発への鍵だと再認識しました。 情報漏洩対策は？ 現在、工場向けの製品の企画開発に携わっています。企画から市場投入までにはおよそ2年の期間が必要です。企画段階から実際のユーザーの意見を取り入れ、使い勝手をより良くするための相談を進めたいと考えていますが、現状、社内にターゲットユーザーが存在しないため、ユーザーと直接情報共有する際には、同業他社への情報漏洩というリスクが伴います。この状況に対して、外部からターゲットユーザーを取り込み、秘密保持契約などを結ぶといった打ち手以外に、どのような方法が考えられるか、今後の課題として模索しているところです。

自社魅力、どう輝く？ 新たな機能や価値を追加するだけではなく、自社がもともと持つ魅力をいかに活かすかが重要です。たとえば、あるブランドの事例では、従来の価値の見せ方やターゲティングを工夫することで販売や売上の拡大が見込めると示されています。このため、自社の商品やサービスが持つ差別化された価値が顧客にとってどれほど有益かを見極めることが求められます。 紹介される実例は成功例に偏りがちですが、実際には失敗した事例も存在し、ブランド価値が損なわれるリスクも考えなければなりません。短期的な収益やブランドイメージの向上だけでなく、中長期的な視点を持つことが大切です。たとえば、あるブランドでは手頃な価格帯の商品が多いため、利益率に課題があると予測されます。そこで、これまでのノウハウを活かした高機能・高価格帯の商品を新たに開発し、販売することについて検討するのも一つの面白いアプローチと言えるでしょう。 消費者視点を再確認？ 実践演習では、あるお菓子を題材に検討を行いました。さまざまなアイディアが出る中で、顧客目線―本当に選ばれ購入されるか―を重視することが重要だと感じました。大人向けの高級感やアルコールをイメージさせる手法を提案する一方で、それが商品本来のコアな価値を守れているのか、十分に検討されていなかった点も課題として浮かび上がりました。商品の本質を維持しながらアイディアを展開し、もし守れないのであれば、その商品を別の形で販売すべきと考えます。また、消費者が短い時間で選ぶ特性を踏まえ、パッケージやプロモーションの工夫も不可欠です。 さらに、誰に売るかを考えることは、自動車業界の商品開発においても重要です。普段使いを前提とするユーザーに対して、たとえば高機能で精密な表示が可能な計測器を提案しても、ニーズに合致しなければ意味がありません。一方で、シンプルすぎて新鮮さや魅力を感じさせない商品も、ユーザーの期待には応えられないでしょう。自分がターゲットであった場合にどのように感じるか、実際の顧客の視点に立って考えることが肝要です。 意見交換で何が見える？ グループワークの時間を活用し、ソフトやサービス領域に携わる方々の意見を交えながら、ユーザーや価値を判断する基準について議論を深めたいと考えています。

アイデアはどう生まれる？ 講義の最後に提示された手法に沿い、現在の業務上の課題である「当グループの中核人材育成研修見直しの方向性」についてアイデア出しを試みました。具体的には、既存のEラーニングを代用する(substitute)、研修の成績と人事考課を組み合わせる(combine)、AI技術を応用して上司と部下のロールプレイを実施する(adapt)、ケースメソッド講義で扱う事例を再整備する(modify)、課題解決プロジェクトに転用する(put to other uses)、標準カリキュラムの日数を削減しその代わりにフォロー研修を強化する(eliminate)、研修の目的自体を再考する(reverse/rearrange)といったアイデアが浮かびました。 SCAMPER法の魅力は？ SCAMPER法は、一定の縛りの中でアイデアを出すことで、自分でも予想しなかった斬新な発想が得られる点が魅力的だと感じました。一方で、既に議論が進んでいる分野にこの手法を適用する場合、既存の意見に引っ張られてしまうこともあり、アイデア創出の観点では注意が必要だと実感しました。 ブレインストーミングはどう？ また、ブレインストーミングについては、短時間で多くの新しいアイデアを生み出すための集団発想法として、その手法や効果を再認識しました。紙やホワイトボードに思い浮かんだアイデアを書き出すこと、グループで進める際には自由な雰囲気を保ちながらも、質より量を重視することが大切であると感じました。 アイデア整理はどう？ さらに、ブレインストーミングで出たアイデアを系統ごとに整理・分類するKJ法や、ユーザーの行動をストーリー化し各シーンごとの感情や潜在的ニーズを検証するシナリオ法、サービスの原型を紙に落とし込むペーパープロトタイピング、そして顧客に提供する価値の明確化を目的としたバリュープロポジションやコンセプト設定についての学びも得ました。 今日の学びをどう活かす？ 今日の学びとして、アイデア出しに制約を設けることで新たな切り口が生まれること、一見突飛に感じるアイデアも数多く出すことで真に有効な発想にたどり着けること、そしてそれらのアイデアを明文化・可視化して整理することの重要性を再確認しました。

省エネでゴールに到達するには？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める方法について学びました。戦略的に行動するためには、現経営資源の独自性（強み、差別化ポイント）を正確に把握し活かすことが肝要です。そして、その差別化ポイントを見極める観点として下記の3点があります。 1. ターゲット顧客に価値を訴求できるもの 2. 経営数値面を含め実現可能なもの 3. 長期にわたり自社の競争優位性を持続可能なもの 本当に差別化できている？ 実際に、どのポイントも「できている」「差別化施策だ」と確固たる自信を持って言える状況ではないことに気づきました。例えば、自社が提供するサービスの価値が本当にターゲット顧客が求めているものであるのか（ニーズ／シーズの把握や過剰サービスの可能性も含め）、実際に差別化できているのか、そしてその競争優位性をどれだけ維持できるのかといった問いです。 次期事業計画の策定に向けて 次期中期事業計画の策定時には、「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが必要です。学んだ内容を基に、VRIO分析のフレームワークを用いながら周囲の協力を得つつ、関係者と一緒に「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しながら、差別化施策を立案していきたいと思います。 具体的な差別化施策をどう立案する？ 具体的には、以下の5点を意識して差別化施策を立案します。 1. ターゲット顧客は誰か？（ターゲット顧客にしないのは誰か？） 2. 自社はどのような価値をターゲット顧客に提供しているか？（価値を明確に表現できているか？） 3. それは本当にターゲット顧客が求めていることか？（ニーズ／シーズは何か？満たしているか？期待を超えているか？過剰サービスになっていないか？） 4. 本当に差別化できているか？（そう思い込んでいるだけではないか？） 5. 差別化できているとして、その競争優位性はいつまで持続できそうか？ 競合とどう比較し学ぶか？ また、ターゲット顧客の生の声を確認し、他社の事例から学び比較検討することにも挑戦してみたいと思います。

どう学んだの？ GAiLや各動画視聴を通じて、体験価値について次の3点を学びました。 機能と感情は？ まず、商品やサービスの提供価値には、物理的に提供できる機能的価値と、感情面に訴求する情緒的価値の2種類があります。これにより、商品やサービスに付随する良い「体験」を通じて、顧客にプラスαの付加価値を提供できることが分かりました。 感情のきっかけは？ 次に、ターゲット顧客がいつ、何をきっかけに、どのようなポジティブな感情を得るかを細かく見極めることが重要です。良い「体験」を設計し、商品やサービスとともにそれを提供できれば、顧客の感情と強く結びつき、唯一無二の存在となることができます。この結果、競争相手との差別化が図られ、価格競争を避けることにもつながるのです。 体験価値はどう決まる？ さらに「体験」がもたらす価値、つまり体験価値は、ターゲット顧客の主観によって決まります。単純な繰り返しでは価値が減少していくため、企業姿勢や価値観からくる間接的な体験も含め、常に新鮮な体験価値を提供し続けることが重要です。 学びをどう活かす？ これまでの学びを通じ、顧客の立場に立って考え、想像力を働かせ、アウトプットする習慣をつけることが重要であると改めて気づかされました。この学びを、次期中期事業計画の策定時に活用したいと考えています。 選ばれる理由は？ 具体的には、「なぜ今、顧客が自社のサービスを選んでいるのか」「今後も選び続けてもらうためにはどうすれば良いのか」を考え、ポジショニングマップを使用して整理します。そして、サービスの前後に「体験」という価値を付加できないかを検討します。 再検討の手順は？ 具体的な手順としては、セグメンテーションとターゲティングを一時的に置いておき、自社サービスの強みと提供価値を複数洗い出してポジショニングの軸とし、ポジショニングマップを作成します。なぜ自社サービスが選ばれているのか、顧客の視点からニーズを考え、本当に競争優位性があるのかを仮定し、明確になるまでポジショニングの軸を再検討し続けます。そして、仮定した競争優位性と提供価値の魅力に、さらに「体験」という価値を加えられないかを検討します。

自社魅力をどう分析？ 既存のリソースを活用して新しいビジネス展開に取り組む力が求められます。その際、まずは顧客視点から自社の魅力を分析し、ライバル企業を狭い業種ではなく、広い服飾業界全体として捉えることが大切です。 製品方針は決まった？ また、時代の変化に対応した製品開発と、要件定義を明確にした上での開発方針の策定が不可欠です。これにより、より実用的な解決策が生まれる環境が整います。 潜在ニーズを発見？ さらに、顧客自身が気づいていないニーズを掘り下げる手法として、行動観察や個人インタビューを実施することが有効です。潜在的なニーズを把握することで、本当に必要とされるサービスや製品の開発が可能になります。 製品名はどう選ぶ？ 製品名については、親しみやすく覚えやすい上、製品との整合性がありユニークな語感を持つ名前が望ましいと考えます。名称がユーザーに与える印象も、製品の魅力を左右する重要な要素です。 顧客課題は明確？ ペインポイント、つまりお金をかけてでも解決したい課題を見つけ出すことも重要です。単に「あればいいな」というニーズではなく、実際に顧客が投資を惜しまない課題に焦点をあて、機械に限らず工場全体の課題として捉え、顧客への訪問インタビューを通じて具体的な問題点を明らかにする必要があります。 数値で説得できる？ 実際、課題の中には費用をかけて解決したいものと、そうでないものが混在しています。例えば、工場向けの大型機械の場合、金銭や時間、人手という具体的な数値で示される課題は、比較的解決に向けた投資が行いやすいですが、中小企業の場合、得られる利益を正確に算出するのが難しいこともあります。そのため、例えば古い機械を更新する際に新製品の処理速度が2倍になるという具体例を用い、1時間あたりの利益や4年間での費用回収シミュレーションを示すなど、数値で分かりやすく説明する工夫が求められます。 担当部門を再考？ 最後に、製品名の決定については、どの部門が担当するかも再考の余地があります。従来は機械開発担当が決めるケースが多いですが、ユーザーと近い部門が名称選定に関わることで、よりユーザーに響く名前が付けられるのではないかと感じています。

病院経営の意義は？ 病院経営における価値創造は、医療サービスの質を向上させながら経営の持続可能性を確保し、患者や地域社会に対する価値を高める取り組みです。そのためには、財務状況を的確に把握し、経営資源を最適に活用することが不可欠であり、財務諸表を理解して経営戦略に反映する重要性を実感しました。 収益向上の秘訣は？ まず、収益最大化と費用の適正化の両面から考える必要があると感じました。病院の主な収益源は診療報酬であるため、診療単価の向上や患者数の増加を図ることが経営の安定につながります。高度な医療の提供や専門性の強化を通じて競争力を高め、地域の患者ニーズに応じた医療サービスを展開することが求められます。また、オンライン診療の導入や予約システムの最適化を検討し、患者の利便性向上も視野に入れる必要があります。 費用抑制はどうする？ 一方、費用の適正化も重要な課題です。特に人件費や医療材料費、設備維持費などのコストを適切に管理し、無駄を削減することが求められます。例えば、看護補助者の活用やシフト管理の最適化で効率的な人員配置を実現するほか、医療材料費や薬剤費については在庫管理や共同購入の推進でコスト削減を目指します。さらに、ICTを活用して業務の効率化を進め、事務作業の負担を軽減することで、医療従事者が本来の業務に集中できる環境作りにも取り組みたいと考えています。 資産活用のポイントは？ また、長期的な経営の安定を図るためには、資産の有効活用と負債の適正管理が欠かせません。病院が保有する建物や医療機器といった固定資産、また診療報酬の未収金や現金などの流動資産を適切に管理し、最大限に活用することで経営の安定性を確保します。例えば、高額な医療機器の稼働率向上を目指し、診療時間の拡大や地域医療機関との共同利用を推進することが挙げられます。未収金の回収率向上によりキャッシュフローの改善を図り、資金繰りのリスクを低減する取り組みも重要だと感じています。 戦略の両立は可能？ これらの考えを具体的な経営戦略に活かし、短期的な収益の確保と長期的な財務基盤の強化を両立させることで、病院経営における持続的な価値創造に努めていきたいと思います。

どうやって顧客を獲得する？ GAiLや各動画視聴を通して、以下の三点を学びました. まず、すべてのビジネスの起点は、ターゲット顧客に商品やサービスを手にしてもらうことにあります。そのためには、商品やサービスがどんな価値をもたらすかをターゲット顧客に正しく理解され、認知されることが重要です。その際には、提供価値をターゲット顧客に魅力的に伝え、購買に繋げることが求められます。 何が躊躇を招く？ 新たな商品やサービスを提供する際には、「イノベーションの普及要件」といったフレームワークを用い、顧客が手にする際に躊躇するであろう理由を多面的かつ顧客心理に踏み込んで想像し、解決していくことが重要です。 どんな印象を与える？ さらに、商品やサービスの魅力を良いイメージで伝えるためには、ターゲット顧客の多様なニーズを想像しつつキャッチフレーズを考えることが大切です。ターゲット顧客にどのようなイメージを持たれるかを考え、共通の価値を伝えられるように徹底的に考える必要があります。また、ターゲット市場の特定や新たな開拓に当たっては、「人口統計変数」だけでなく、「行動変数」も考慮し、柔軟にセグメンテーションを行うことが求められます。 なぜ実践が大切？ これらの学びから、徹底的に顧客の立場に立って考え、アウトプットすることを習慣づけることの重要性を改めて感じました。 なぜ今選ばれる？ 次期中期事業計画の策定時には、「なぜ今顧客が自社のサービスを選んでいるのか」「どうすれば今後も選び続けてもらえるのか」をポジショニングマップを用いて整理し、提供価値を正しくイメージされるようなキャッチフレーズを考えます。 どのように魅力を伝える？ 特定の顧客に向けたサービス展開では、セグメンテーションとターゲティングは一旦置いておきます。自社サービスの強みや提供価値を洗い出し、ポジショニングマップの軸として作成します。そのうえで、なぜ自社サービスが選ばれるのかを顧客視点で考え、競争優位性が明確になるまでポジショニングの軸を検討し続けます。そして、仮定した競争優位性と提供価値の魅力を、どのように伝えればターゲット顧客に良いイメージで伝わるかを考えます。