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業務 ✕ 行動

に関する学び

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具体的な課題は？ 問いを立てることは非常に重要です。まずは、自分が直面している課題を具体的に特定し、それらを整理・分類することが必要です。その中から、最も優先すべき課題を見極めることが求められます。そして、課題に対する解決策を考える前に、「何をすべきか」や「どの問題に取り組むべきか」を改めて問い直すことが大切です。 問いの具体性は？ 問いは抽象的なものではなく、具体的かつ明確なものにする必要があります。同時に、問題を構造的に整理することで、組織全体としてその課題に取り組みやすくなります。こうして、組織内で具体的な問いを共有することが効果的な戦略策定につながります。 クライアントの課題は？ コンサルティング業務では、クライアントが抱える課題を的確に特定し、分類する能力が重要です。その上で、最も優先すべき課題を見極め、具体的な解決策を提案するためには、具体性と構造性を兼ね備えた問いを立てることが必須となります。問題を整理し、組織全体で共有することにより、戦略の策定と実行が一層効果的になります。 日常の問題は何？ 日々の業務では、直面する問題や課題について「何が問題なのか？」を具体的に考える習慣が役に立ちます。目標や課題を書き出し、優先順位を明確にすることで、より効果的に問題にアプローチできるようになるでしょう。 解決のヒントは？ また、課題を解決するためには、具体的な問いを自分自身に投げかける習慣が大切です。例えば、「どうすれば業務を効率的に進められるか？」や「このアクションが次にどのように繋がるか？」といった問いを意識することで、日々の行動に前向きな変化をもたらすことができます。 整理のコツは？ さらに、作業や思考を体系的に整理し、構造化することも重要です。業務を細分化して「今、何をすべきか」を明確にすることで、効率的な進行と戦略的な取り組みが実現できるでしょう。

各メンバーとどう向き合う？ メンバーの欲求は個々で異なるため、大切なのは各メンバーと向き合い、衛生要因や動機づけ要因が満たされているかを正確に把握することです。 モチベーションの鍵は？ モチベーションとインセンティブは、メンバーが目標を達成するための基本的な行動メカニズムに深く関わっています。モチベーションは働く理由の背景を示し、金銭やステータス、自己実現などが含まれます。一方、インセンティブは、モチベーションを高めるために提供されるもので、金銭報酬や社会的評価、自己実現の場などが含まれます。この二つは整合性が必要です。 理論はどう見る？ モチベーションに関連する理論として、欲求五段階説、X理論・Y理論、衛生要因・動機づけ要因の3つがあります。欲求五段階説では、生理的、安全、社会的、承認・尊厳、自己実現の5つの段階が示されています。X理論・Y理論では、人間の働き方を異なる視点で解釈し、それぞれに対する対応が提案されます。衛生要因・動機づけ要因は、環境の改善が不満の解消にはつながるが、満足には直結しないことを示しています。 どう信頼を築く？ リーダーとして現実的にメンバーのモチベーションを向上させるためには、権限を持ちながらもメンバーを尊重し、明確な目標設定やフィードバックを通じて信頼性を高めることが挙げられます。特に、自己実現を促すような目標設定や、承認を得られるような仕事のやり方を意識することが重要です。 目標はどう設定？ 現在取り組んでいる業務の振り返りを通じて、メンバーが自ら下半期の目標を設定するよう会話を重ね、引き出していくことが求められます。また、新しいシステムの導入に際しての役割をどのように割り当てるかを考えることで、メンバーの承認欲求を満たす試みも実施しています。これらの対応を通じて、メンバーの反応を観察し、効果的だった点や課題を振り返ることが重要です。

どう市場を分類？ 市場を理解するための基本戦略は、まずセグメンテーションから始まります。地理的要因、人口特性、心理的要素、そして消費者の行動パターンなど、さまざまな変数をもとに市場を細かく分類します。 判断基準は何？ 次に、ターゲティングでは、６Rの判断基準を活用して自社に最適な市場を見極めます。特に、市場規模、成長性、競合状況の３点が重要なポイントとなり、これらを基にどの市場に注力すべきかを決定します。 どう差別化する？ ポジショニングでは、自社の売りたい製品やサービスの特徴を踏まえ、顧客の共感を得るための２軸を設定し、競合との差別化を図ります。その際、作成したポジショニングマップと実際の顧客認識を反映するパーセプションマップとのズレがないかを常に検証し、現場や顧客の意見を大切にしながら改善に努めることが求められます。また、常に新たな差別化の可能性についても検討する必要があります。 戦略の実践は？ さらに、これらの戦略は業務において具体的な行動計画として実践されます。市場参入や新製品導入の戦略立案、そして「誰に何をどのように売るか」を明確にするための検証が不可欠です。プロモーション活動においては、販促資材のメッセージ作成において先述のポジショニングマップを参考とし、効果測定を通じて顧客認識の変化を追い、必要に応じて地図の修正を検討します。 新市場の可能性は？ また、新たな市場への可能性を探るために、常に既存製品に加えた新たな差別化軸の構築を試みます。実際、戦略の実行は初月から開始され、プロモーション効果の測定時にはポジショニングマップとパーセプションマップの整合性をチェック。さらに現場への同行や顧客行動の詳細な観察を通じて、より実態に即した戦略の修正を行っています。各製品ごとに異なる差別化軸を整理することで、将来的な市場拡大へとつながる可能性を常に模索しています。

仮説の見方は？ ビジネスにおける仮説思考について、まず複数の仮説を同時に考え、それぞれに網羅性を持たせることが重要だと学びました。仮説を検証するためには、適切なデータを取得して比較する必要があり、その際には何を比較指標とするのかを意図的に選ぶことが求められます。たとえば、残業時間の増加要因として故障対応の増加が疑われる場合、単に故障件数だけでなく、1件あたりの対応時間も合わせて評価することが必要です。 情報収集の意図は？ また、データ収集では意味のある対象から意見を聴取し、反論を排除するために必要な情報まで踏み込むことが重要です。さらに、実際のビジネス現場では、3Cや4Pといった分析の枠組みを活用して具体的な仮説を立てることで、解像度が高まり、個々の仕事に対する検証マインドや説得力が向上するほか、ビジネスのスピードや行動の制度が改善されることが分かりました。 過疎地域の課題は？ 一方、過疎地域への移住促進においては、雇用の創出が鍵となります。人口が5000人以下の市町村では、産業の集積が不十分なため、相応の所得を得られる雇用を生み出すには、行政が主導して仕事づくりを進める必要があります。こうした雇用創出の一策として、総務省が制度化した仕組みがありますが、現状では本県で十分な成果が上がっていません。 事業展開のヒントは？ この原因を明らかにするために、どのような業務に何人派遣しているか、また仕事の切り出し方についてデータを収集し、市町村担当者と情報を共有することが今後の事業展開のヒントになると感じました。現在、管内の1市町村で既に事業が展開されており、協力体制の可能性を検討しています。また、他の市町村でも類似の事業設立が検討されているため、たとえば損益分岐点を意識した事業計画の作成方法をケーススタディとして示し、過疎地域の課題解決につなげる取り組みを進めたいと考えています。

フィードバックで得たものは？ 動画による事例を見返して、メンバーは自分が実行した業務に関して上司からフィードバックを受けることを望んでいると改めて感じました。担当者時代は自分の行動が正しかったかどうかを常に気にしていましたが、管理者となってからはその感覚が薄れていたように思います。単に感想を聞くに留まっていた振り返りでは、同情に終始してしまい、次の行動につなげるフィードバックが不足していたことに気付きました。 モチベーションの本質は？ また、「人のモチベーションは一様に理解できるものではなく、自分自身さえもその源泉を完全には把握できていない」という考えに感銘を受けました。モチベーションは複雑に絡み合っており、その糸口を探るには理論やフレームワークを駆使して立体的に考える必要があると感じます。これまで私は、業務の達成度を重視する指示型のマネジメントに偏っており、メンバー個々のモチベーションに目を向けることを怠っていました。そのため、メンバーの効率が上がらなかった原因の一つであったと確信しています。 学びをどう実践する？ 今回学んだことを日々のコミュニケーションに活かし、不安や疑問、やりがい、プライベートでの気になる点や体調の変化など、様々な視点からメンバーの状態を理解していきたいと思います。これまでは出勤時の表情や雰囲気で判断していましたが、実際に会話をすることで内面を把握し、次のステップへとつなげるフィードバックが可能になると実感しました。 限られた時間の工夫は？ また、各案件や作業後の振り返りについては、メンバー数や案件数の関係で十分な時間を取れていなかった点が反省点です。1on1でしっかりとコミュニケーションを取ることが難しい現実も踏まえ、皆さんは限られた時間の中でどのようにして効果的なフィードバックを行っているのか、その工夫を知りたいと思っています。

イシューを明確にする重要性とは？ イシューとは「今ここで答えを出すべき問い」である。クリティカルシンキングでは、このイシューを明確にすることが非常に重要で、常にイシューを一貫して押さえ続ける必要がある。 ぶれない思考をどう保つ？ 物事を考える際、自分が問いかけているものが何なのかを常に意識することが大切だと学んだ。考えがぶれてくることがよくあるため、ぶれそうになったらすぐに立ち戻って再考する癖をつけたい。例を用いた学習を通じて、頭の中をうまく整理することができた。例えば、「なぜ？」「どうして？」「どうする？」と考えることで、企業の強みと弱みを把握し、施策を出す方法が理解できた。 具体的な問いの立て方とは？ 業務を進める際には、イシューを明確にすることが肝要である。例えば、客単価を上げるためにはどうすべきか。季節の売り場を盛り上げるためには何が必要か。ある商品の実績を向上させるためにはどうするかといった具体的な問いを正確に定め、そのための施策を考える癖をつける必要がある。何かを考え続けていると、目指していたゴールが不明確になることがあるため、その都度イシューに立ち戻り、再認識することが重要だ。 営業サポートでのイシュー活用法は？ 営業サポート業務においては、イシューを意識的に認識しないと、その重要性が薄れることが多い。まず、会社として何をすべきか、経費や効率性を考慮して意識的に考え、業務の効率化を図りたい。 資料づくりで営業力を上げるには？ 営業への活動サポートを行う場面では、その活動の目的を明確にするための資料づくりが重要である。また、自分にとってのイシューだけでなく、他の人からの問いも想定し、明確な内容を発信することが求められる。問いを共有し、その問いを解決するための行動を全員で取り組むことで営業力が向上すると思うため、問いの共有を実施するべきだと考える。

メンバーのやる気はどう生まれる？ メンバーのモチベーションは仕事の質に大きく影響します。D.マグレガーのX理論・Y理論によれば、現代社会ではマズローの欲求五段階説の低次の欲求は比較的満たされています。そのため、人を動かす際には目標や責任を与え、目標達成時には報酬や賞賛を付与することが効果的です。すぐに実践できるモチベーションの向上方法として、「尊重する」「目標設定をする」「フィードバックを行う」「信頼性を高める」といった手法があります。 振り返りの本質は何と見る？ 仕事を振り返る際には、「出来なかったこと」ではなく「出来たこと」や「出来た理由」に注目したいと考えます。また、自分は振り返りの際にただ「思い出す」だけになることが多いため、コルブの経験学習モデルを意識し、特に「具体的経験」と「抽象的概念化」の部分に重点を置いてしっかりと振り返りを行いたいと思っています。日常業務に追われて振り返りをしなくなってしまうため、意識的に振り返りの時間を設けることを大切にします。 コミュニケーションはどう深める？ チームのメンバーとのコミュニケーションでは、相手を尊重することを心がけたいです。また、明確な目標設定や適切なフィードバックを通して、メンバーのモチベーションを高めることを目指します。日常的に信頼される行動を心がけることで、メンバーからの信頼を築いていきたいと考えています。 面談から何を学ぶ？ 業務中にメンバーと面談する時間を確保し、彼らのモチベーションの状態を把握するよう努めます。その上で、目標設定やフィードバックを行い、モチベーションの向上に努めます。毎日一人ずつ面談を行い、メンバーの状況に応じて「業務で起こったこと」についての振り返りを行ったり、「上手く行った理由」「上手く行かなかった理由」を考え、それをもとに今後の仕事にどう活かすかについて話し合いたいと思います。

インタビュー設計はなぜ？ 顧客のニーズを発掘するため、「参加型デザイン」「インタビュー設計」「ワークショップ設計」を学びましたが、現状の業務では時間やリソースの制約があるため、「インタビュー設計」が最も適していると感じました。イシューを明確にした上で、そのイシューに基づいた質問を作成するために労力をかける必要がありますが、顧客に過度な負荷をかけずに実践できる手法だと思います。 どうして質問を工夫？ また、質問を検討する際には、オープンエンド形式で詳細な問いを投げ、回答に影響を与えることなく実情を引き出す工夫が必要です。そのため、現行のサービスに関する質問だけでなく、そのサービスが使われる状況や日々の業務の流れまで把握できるような質問項目を作りたいと考えています。 なぜ非機能要件に注目？ さらに、インタビューの準備を進める中で、機能要件だけでなく非機能要件にも焦点を当てることで、潜在的な問題を掘り下げられる可能性に気づきました。たとえば、ある業務において印刷が必要な場合、ありがちな解決策は印刷スピードを上げたり、印刷枚数を減らすといった機能的な対策ですが、本質的な問いとして、そもそもその印刷が必要なのかという疑問を持つことも大切だと感じました。このように、インタビューを通じて共感を得るためには、しっかりとした準備と工夫が不可欠です。 ヒト中心の考えはどう？ 最後に、私が重要だと感じたのは、物事を「ヒト」を中心に捉え、絶対的な正解がないこと、ルールに縛られすぎずに柔軟に考える姿勢が必要だという点です。システム全体に目を向けると、その枠組み内でしか考えられない恐れがあります。そこで、「ヒト」の行動に注目することにより、問題の本質に近づける可能性があると感じました。ただし、その視点も自分のバイアスに偏らないよう、常に疑問を持ち、広い視野で捉えていくことが大切だと思います。

どうして顧客目線？ 一番印象に残ったのは、「競合ばかりに気を取られてはダメ」というフレーズでした。自分にとってまさに刺さる言葉であり、改めて顧客目線を重視する必要性を感じさせられました。 普及要件をどう理解？ また、イノベーションの普及要件というフレームワークが、これまでなんとなく理解していた内容を明確に言語化してくれた点も印象的でした。特に、顧客に選ばれるためには「わかりやすさ」「試用可能性」「可視性」が重要であると感じました。 魅力だけで足りる？ この普及要件は、商品そのものだけでなく、プロモーション方法や商品名、パッケージなどの細部にまで影響を及ぼします。いくら商品自体が魅力的であっても、これらが普及要件を満たしていなければ、顧客に選んでもらえない可能性があると改めて認識しました。競合が増えた時、他社との差別化も大切ですが、何よりも大前提として顧客目線を忘れずに業務に活かしていきたいと考えています。 売れない原因は？ 自社が推進しているものの、なかなか売れていない商品について、この普及要件を当てはめて考える方法を試みています。まず、①ヒット商品と売れなかった商品の要因を言語化し、②売れなかった理由を踏まえた上で、どのようにすれば売れるのかを検討してメモにまとめます。さらに、③現職で実践可能な場合はすぐに行動に移し、難しい場合は将来的に商品開発を行う際に注意するようにしています。なお、①と②の作業は2週間以内に実施する予定です。 市場調査の視点は？ また、市場調査を行う際には、他社の商品における同じ要素と自社との打ち出し方の違いにも注目しています。 売れない事例は何？ 最後に、話題にはなっているものの売れていない商品にはどのようなものがあるのでしょうか。皆さんが発見した事例をもとに、普及要件がどのように欠けているのかを考えてみたいと思います。

エンパワメントって何？ エンパワメントとは、リーダーが目標達成を促すため、組織のメンバーに自律的に行動する力を与える手法です。命令管理型とは異なり、エンパワメント型では目標の明示と必要な支援をもって各人に権限を委ねることで、組織全体のパフォーマンス向上を狙います。 6W1H視点は必要？ 目標設定においては、計画が具体的で「6W1H」の視点が揃っていることが重要です。良い目標には、意義・具体性・定量性・挑戦の要素が備わっており、設定プロセスに本人が参加することで、より納得感のあるものになります。 仕事委任の注意は？ 仕事を任せる際の注意点としては、期待する成果やアウトプットのイメージを明確に伝えること、そして目的達成に向けた具体的な工程やマイルストーンを確認することが挙げられます。さらに、各メンバーがその業務に必要なスキルや時間、意欲を持っているかを把握し、問いかけを通じて自ら決断し発言できるよう促すことが、コミットメントの向上につながります。 目標意義は再確認？ また、目標の捉え方はメンバーごとに異なる可能性があるため、チーム内で改めて目標の意義を問い直すことが必要です。自分たちの業務を怠った場合に誰にどのような影響が出るのか、またチーム目標が事業全体のゴールにどう結びついているのかといった点を再確認し、定期的な振り返りの機会を設けることで、常に目の前のアクションが目標に沿っているかをチェックするとよいでしょう。 定例会議は何を？ 次回のチーム定例では、期初に設定したチーム目標の意義を再確認し、事業目標との関連を明確にする予定です。さらに、月次の振り返りの中で目標の達成度や事業貢献度を評価し、今後の意識と行動を最適化していく取り組みを行います。目標設定の際には、私がすべて決めるのではなく、メンバー自身が考え、決定できるよう問いかけを重視しています。

数字の背景を見た？ 今週の学習で特に印象に残ったのは、財務数値の見方が「数字そのもの」ではなく、その背景や因果関係に着目することの重要性です。P/Lについては、売上や利益額だけでなく、利益率やコスト構造を確認することで、どこで利益が発生し、どこに改善の余地があるのかを探る視点を学びました。一方、B/Sでは、負債と資本という資金調達方法と、資産としての活用先を対比することで、資金繰りや経営の安定性を判断する手法を理解しました。さらに、P/LとB/Sを関連づけて分析することで、企業の全体像を立体的に把握できる点も大変有意義でした。今後は、こうした視点を業務改善に活かし、改善策が利益率や資金繰りにどのような影響を与えるかを明確に示せるよう努めたいと考えています。 活かす場面は何？ ① 活用したい場面 請求・入金フローの改善やコスト削減の提案の際に、学んだ視点を活用したいと考えています。たとえば、請求処理の誤り削減や入金遅延の改善に取り組む際、P/Lの視点では改善による利益率向上、B/Sの視点では資金繰りや運転資本の改善効果を具体的な数値で示すことが可能です。 提案は伝わる？ ② 学びを活用している姿 実際に改善案を経営層や関係部署に提示する際には、売上総利益率や回収サイトの短縮日数など、具体的な数値を用いて説明しています。その結果、「この改善により年間○○円のコスト削減や資金回収の短縮が見込まれます」と示すことで、提案の根拠が明確になり、納得感が高まっています。 改善行動は具体的？ ③ 具体的な行動 月に一度、自部署のP/L・B/S指標（利益率や運転資本）を確認し、改善余地を探る習慣を取り入れています。また、各業務改善案ごとに数値効果を試算するフォーマットを作成し、改善施策の実施前後で数値を記録・比較することで、効果を可視化できる体制を整えています。

リーダーシップの本質は？ リーダーシップとは、フォロワーが自然とついてくる状態であり、誰にでも身につけ、発揮できるものです。私はなんとなくリーダーシップのイメージを持っていましたが、学んでみることで新たな発見がありました。その要素として、「行動 = 能力 × 意識」があり、行動だけが他人から見える部分です。だからこそ、後ろ姿で示すことが重要だと感じました。言語化が不足していると以前から感じていましたが、リーダーシップを発揮する上でも言語化が必要です。スキルアップのため、本から学び、早期に実践したいと思います。 プロジェクトの意義は？ 私は現在、フラットな環境での社内プロジェクトに参加しています。このプロジェクトでは、個々の強みを活かし、参加する意義を感じてもらうことでモチベーションを高め、年度末には達成感を共有することが課題です。業務外の有志の活動であるため、モチベーションやかけられる時間は人それぞれです。参加するだけなら簡単ですが、私は中途半端が嫌いです。どうせ参加するなら楽しく意義のある時間を過ごしたいという考えが勝りました。私はまず、自ら行動で示し、リーダーシップを発揮して『やり切った』と充実した気持ちで3月を迎えたいと考えています。 信頼関係はどう築く？ 私自身が主体的にプロジェクトに参画し、これまで以上に言語化を意識して伝えていきます。他のメンバーとは普段は別々の部署のため、この活動でどう信頼関係を築くかが課題です。信頼関係はすべての基盤であり、私自身が働きかけを行う必要があります。また、メンバー間でも信頼関係を築き、「チームワーク」と呼べる状態にすることが目標です。メンバーの中には個性が強い人もいて、その言動が他のメンバーのモチベーションを下げることもあります。そのような状況でどのようにリーダーシップを発揮するかも、私自身に問われていると感じています。