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重要 ✕ 要素

に関する学び

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考える力を深める方法とは？ 自身の思考を広げ、本質的な課題や解決策を導き出すためには、「目的意識」「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」「問い続けること」が重要だと学びました。これらを怠ると、「問題の本質に気付けていない」「狭い範囲の検討に留まり議論のすれ違い・解の見落とし」というビジネスで成果を出す上での大きな障害を放置することになると感じました。 新たな価値を創出するには？ これらの要素を使いこなすことで、それまで別の事象としてしか捉えていなかったことの繋がりを発見し、他者が気付かないような価値（ソリューションやビジネスモデル）を創り出すことができると気付きました。特に、「3つの視」についてはこれまでは「2つ上の目線で考える」ことを重視してきましたが、視座の高さだけでなく、視野・視点を意識することでより客観的な視点を得て、論理的な理論構築が可能となると感じました。 情報収集の精度を上げるには？ また、自身や自社の専門性の無い分野へのソリューションやビジネスモデルの検討において、まず当該市場の初期調査を実施しソリューション検討に入りますが、得られる情報だけでは適切な市場・顧客セグメント・ターゲティングの検討が十分な精度でできていないと感じています。調査では省庁資料や専門誌からの情報取得、フレームワークを活用した課題整理など、効率的な進め方を意識していますが、後から情報を継ぎ足しで補完することが多々あります。そして、そうして得た情報の中に本来気付くべき課題やソリューション検討のヒントになる情報が隠れていたと後ほど気付くことも多いです。クリティカルシンキング、特に「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」を意識することで、情報を的確に深く調査し、精度の高い解や仮説を導けるようになると感じました。 プレゼンスキルを向上させるには？ さらに、役員向けプレゼンを行う際、「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」「問い続けること」を意識しストーリー構築を進めることで、自身の主張を裏付ける根拠の論理性が向上し、論理の飛躍を防止する効果が得られると感じました。 業界分析のアプローチ法は？ ソリューション提供やビジネスモデル構築に関わる業界、企業、個人（クラスター）を「3つの視」で捉え直し、「他に対象はないか」「構築した仮説は他の視点・視野・視座から視た際にどうか？それらを考慮し他に検討すべき事項は無いか」などを深掘りする。他に検討すべきことが見つかった際は、具体と抽象の思考でタテ・ヨコ・ナナメの関連事項を洗い出す、というプロセスが重要だと感じました。

何を学んだかな？ 全体を振り返って学んだことを整理します。 どうやって問いを定める？ 【１．問いを明確にすること】 仕事に取り組む際には、その目的や解決すべき課題を正確に理解することが重要です。これを怠ると、根本的な課題解決につながらず、無駄な時間を費やすことになりかねません。そのため、実際の作業に取り掛かる前に、どの問いに対して取り組むのかを明確にする必要があります。 課題はどう分解する？ 【２．課題の分解】 曖昧な課題や大きな課題に直面したときは、課題を構成要素に分解し、具体的なアクションにつなげやすくします。これにより、手触り感があり、次のステップがクリアになります。 データはどう見る？ 【３．データの可視化】 データは単なる数字として見るのではなく、目的に応じたグラフを用いることで、異なる視点から分析がしやすくなります。このようにして、課題の特定に努めます。 伝え方はどう工夫？ 【４．伝え方の工夫】 例えば、スライド作成においては色使いやメッセージの伝え方次第で、相手に伝えたい内容が正確かつ効果的に伝わることがあります。何をために、何を伝えたいのかを常に意識することが重要です。 これまでの学びを振り返り整理することで、定期的に自分のやるべきことを確認し完遂できるよう心がけていきます。 どこに注目する？ 大きく2点について考えることがあります。 企画営業はどう？ １．企画営業において 提案を行う際には、課題や目的を意識した内容と、その伝え方を工夫した資料作りが重要です。これから提案を行う機会が増えるため、今回の学びを活用して意識的に取り組みたいと考えています。 顧客対応はどう？ ２．顧客対応において 今後、新規顧客の質疑や個別相談が増えるため、顧客の疑問点をそのまま受け取るのではなく、どの部分に疑問があるのかを的確に把握するコミュニケーションが求められます。お互いに問いを明確にし共有することで、顧客の理解を促し思考を整理しやすくします。この学びを顧客対応に生かしたいと思います。 具体的な取り組みとしては、まずは各会議を思考を深める機会として活用し、アジェンダを参考にしながら重要な問いを明確にし、現状の課題を常に意識することです。この方法で、会議全体での課題に対する共通認識を得られると考えています。そして、自らの知識を広げ、あらゆる業界や役職に対して適切な対応ができるよう努めたいと思います。いずれにしても、「問いから始め、問いを意識し続ける」という姿勢を徹底していきます。

どうして客観的に考える? クリティカルシンキングは、客観的思考を持つもう一人の自分を育て、ビジネスにおいてリスクを回避するための基盤となります。頭の使い方を理解し、自分の考えを客観的かつ論理的に検証することで、状況を多角的に捉えられるようになるのです。 どうして視点を広げる? また、文章では「視点」「視座」「視野」の３つの視を意識することが強調されています。無意識のうちに制約を設けてしまうことがあるため、現状の考え方に制限がかかっていないかを点検しながら、思考の枠を広げていくことが求められています。 ロジックツリーは有効? 思考の偏りに対処するには、ロジックツリーなどのツールを活用し、全体を部分の集合に分解する手法が有効です。これにより、情報をもれなくダブりなく整理するMECEの原則にも沿った考察が可能となり、主観的な直感や経験だけではなく、客観的な説明責任を果たすための表現や方法が身につきます。 どうやって効果的に伝える? 実際の業務では、データ分析やデジタルマーケティング、カスタマーエクスペリエンスなど、分析結果を伝える機会が多くあります。社内はもちろん、一般の方向けにもわかりやすく説明できるよう、客観的な視点をもとに筋道を立てた情報伝達を実践することが重要です。自分自身の思考や表現のクセを可視化し、書き起こすことで新たな発見や柔軟な考え方を身につけることが期待されます。 人間らしさはどう守る? さらに、デジタル化の波が進む中でも、人間らしさは大切にすべき要素です。新技術を取り入れると同時に、感情や言葉を使って相手の心に響くコミュニケーションを磨くことが、これからのイノベーションにとっても重要なアプローチとなります。 振り返りで何を発見? 講座を振り返る際は、学んだ基礎を業務の前後で意識し、実際にどのように活かせたかをシミュレーションしてみるとよいでしょう。普段無意識に行っている前提について自分で気づくとともに、実践の中でその濃度を計測し、改善のポイントを見つけ出す取り組みが効果的です。 誰に、どう伝えるのか? また、説明する際は、誰に伝えるのかを意識し、限られた時間内に要点を詰めて述べる練習が推奨されます。場合によっては自分の説明を動画で確認することも、自己評価や改善に役立ちます。 書く力はどう伸ばす? 最後に、書くことも重要な学びの一環です。文章による要約や表現のクセをチェックしながら、論理性と客観性を深堀するトレーニングを継続することで、自分の伝える力が着実に向上することを実感できるでしょう。

結果から問題設定は？ 問題や課題を解決するには、ただ漠然と分析するのではなく、まず結果から逆算して問題を設定し、その根本原因を把握することが重要だと学びました。表で示されたデータを図に起こすことで、全体像を俯瞰しやすくなり、どこに課題が潜んでいるかを明確にできると感じました。 数字の裏側は？ また、計画値と実績値のギャップが全体にどの程度影響しているかをパーセンテージで示すことは、単なる数字の大小だけでなく、その背後にある要因を突き止め、分析の精度を高める上で有効です。単に数字が大きいという事実に注目するだけでなく、継続して損失が出ている状況など、現場での定性的な情報も加味し、何を最優先で分析すべきかを決めることが大切であると感じました。 分析の切り口は？ さらに、すべてのデータが整っているわけではないため、まずはどの切り口でデータ分析を行うか、仮説を立てた上で手元のデータを整理、収集する姿勢が求められます。データに向かう前に、視野を広げ多角的に問題を捉える体制を整えることが鍵となります。 現状と理想は？ また、現状（as is）と理想（to be）のギャップを明確にすることが重要です。何を理想とするのか、どこにギャップがあるのかという点を関係者全員で合意することが、問題解決のスタート地点になると理解しました。 解決策の整理は？ 問題解決には、改善を目的とするアプローチと、さらなる向上を目指すアプローチの2つがあり、ロジックツリーのような思考整理のツールは、全体を複数の要素に分けて検証する際に非常に役立つと感じました。具体的には、層別分析や変数分析などを駆使して、細部にわたる解決策を検討することが効果的です。 その他の注意点は？ 加えて、全体の中で『その他』に分類される割合が大きくなる場合は、データの切り分け方が適切かどうかの見直しも必要です。数値上は少数であっても、影響力が大きい要素には十分な注意を払うことが重要だと思いました。 戦略分析はどう？ 広報戦略や施策の検討においても、ロジックツリーなどを活用し、どの視点からデータを分析すべきかを考えることが有効だと感じています。また、ウェブから得たデータを単に眺めるのではなく、具体的な問題や課題を設定し、何を知りたいのかを明確にすることで、分析の精度を大いに高めることができると思いました。 定性情報は何？ こうした定量的な分析に加え、定性的な情報も取り入れる事例を学ぶことで、納得感を持ちながら現場の試行錯誤をより深く理解できるようになったと実感しました。

目指す姿はどう描く？ リーダーシップの本質は、まず目指す姿を明確に描くことにあると実感しました。リーダーに求められる要素は「行動」「能力」「意識」の3層に分けられ、特に今回は目に見える行動に焦点が当てられていました。行動は能力と意識の掛け算と捉えられ、多角的な解釈が可能だと感じました。また、リーダーは生まれつきの資質だけでなく、育成可能であるという考えに自信を持つことができたことも印象的でした。明確なビジョンを示し、夢を語ることで、その行動は他者が学びやすく、模倣できるものとなります。加えて、行動は決断力や説得力といった能力、すなわちその人物への信頼感の基盤があってこそ成り立つものだと理解できました。 誰もがリーダーになれる？ また、今回の学びから、リーダーシップは上司やベテランだけが発揮できるものではなく、場面や状況に応じて誰もが発揮できるものであるという考えに至りました。まずは今年の戦略目標の達成を目指し、各タスクにおいて担当メンバーが主体的に行動できる体制の構築が重要だと感じます。自分自身は、スキルや意識の不足部分を補う努力を重ね、組織内での信頼を獲得することを目指します。当たり前のことを着実に実践することで、信頼されるリーダーとしての影響力を高めていきたいと考えています。 戦略はどう整理する？ 具体的な取り組みとして、まず組織全体で戦略目標を明確に整理し、各タスクの位置づけや意義を可視化することが必要です。チーム全体でミーティングを開催し、目指す姿を共有することで、メンバー全員が当事者意識を持てる環境作りを進めます。次に、自己分析を通じて自分に不足しているリーダースキルや意識を特定し、360度フィードバックなどの手法で客観的な自己認識を深めます。さらに、各タスクのリーダーに対しては、権限や責任の明確化、目的意識の共有、定期的な1on1ミーティングを実施することで、課題や悩みを共有する時間を設けます。そして、組織横断的な協働企画を意図的に設計し、各メンバーの強みを見える化して共有することで、異なる価値観や多様なバックグラウンドを持つメンバーがお互いを尊重し合える文化を醸成します。 信頼はどう築く？ 最終的には、定期的な振り返りの場を設け、成功体験のみならず失敗からの学びも共有することで、心理的安全性の高い環境を整えます。メンバー自身がリーダーシップを発揮した成功事例を共有する仕組みを導入し、「誰もがリーダーになれる」組織文化を定着させ、来年の戦略目標策定にも全員が積極的に参画する体制を目指していきたいと考えています。

思考法の本質は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える思考法です。自分自身や他者に備わる思考のクセや偏りを意識し、偏りを防ぐためのツールとして、全体をMECEに捉え部分ごとに分解するロジックツリーの活用が挙げられます。ただし、分解する際にはどこに着目するかも検討する必要があります。 視野はどう広がる？ また、視点、視座、視野という３つの“視”を意識することで、思考の幅を広げることができます。自分の考えを定期的にチェックし、もう一人の自分を養う意識を持つことが、より深い理解へとつながります。 問い続ける意義は？ さらに、思考を深めるためには問い続ける姿勢が大切です。一度結論に達したと感じても、「なぜ？」「本当に？」「だから何？」と問いを重ね、思考を止めずに探求することが求められます。 会議での論理展開は？ 上層部や他部署との会議では、論理的かつ正確な言い方で意見を述べることが重要です。特に、上層部の視座を意識し、意味のある提案や発言をすることで会議に貢献できると感じています。 クライアントの信頼は？ クライアントや代理店とのミーティングにおいては、論理的な説明を分かりやすい形で伝えることで、クライアントの目的達成に寄与し、ミーティングの効率を向上させられると考えています。 提案の全体像は？ また、提案活動では、クライアントが求める目的や効果に沿った提案を効率的に検討することが求められます。問題の一部にだけ注目するのではなく、全体像を把握し無駄な検討を省くために、自分及び相手双方の思考のクセを意識して取り除くことが重要です。 実践への反復は？ 授業で学んだテクニックを、日々の実践の中で取り入れて反復し、より洗練された思考法を身につけていきたいと思います。 社内会議の要点は？ まず社内会議では、相手が納得する論理展開を学ぶために、ロジックツリーを用いて全体を俯瞰しながら提案することが必要です。また、上層部の視座を意識し、自分の考えを客観的に眺める姿勢を養うことにも注力したいと考えています。 ロジックツリーの効果は？ 次に提案活動においては、ロジックツリーを制作し、どの要素をどのレベルまで検討するかを明確にすることが大切です。分解した要素の中でも、特にKPIに大きな影響を与える部分を見極め、まずはロジックツリーを作る習慣を定着させることが目標です。また、具体と抽象の間でスムーズに意見のキャッチボールができるよう、思考法の練習にも取り組みたいと思います。

なぜ多角的視点？ 日常の中で、自分の視点だけで物事を捉えがちだと感じています。たとえば、薬局で販売されている製品を考える際には、客、従業員、メーカー、営業担当、経営者など、さまざまな立場から状況を捉える必要があると実感しています。同様に、病院においても、患者、医師、看護師、院長、職員といった関係者の視点を意識することが大切です。また、住宅の購入検討においても、売る側、買う側、開発側という異なる視点が存在し、各々のお金、ローン、資産、収入、本気度、属性などの具体的な要素を考慮する必要があります。 整理解の鍵は？ こうした多角的な視点を持つためには、ロジックツリーなどを用いてもれなくダブりなく整理することが有効です。他者と意見交換を行うことで新たな発見が生まれ、自分の思考が主観的な直観から客観的な分析へ展開できると感じています。今後は「誰にとって何を」という視点を常に意識し、立場や分野を広く考慮するよう努めたいと思います。 業績縮小の原因は？ 現在、業績が縮小している状況にあり、従来のアプローチだけでは業績拡大は難しいと感じています。取引先、ユーザー、自分自身の三者の視点から問題点や強みを明確にし、具体的なプランを立てる必要があると考えています。ユーザー視点ではコスパ、ニーズ、利便性、認知方法が、導入企業視点では社員の福利厚生や利用率、成果、利用者の反応が重要です。一方で、我々の視点では制度や製品の有効性、競合状況、周知方法、そして提供価格の適正さを見極める必要があります。これまでは、過去のやり方に頼った打合せや、申し込み方法の変更により利用者数の変動という現象があったものの、利用者や担当者が実際にどう感じているのか、十分に把握できていなかったと反省しています。今後は、利用者の意識を正確に捉えるための調査方法を検討していきたいです。 自己理解は正確？ また、15年以上一人で業務を担当してきたため、業務上の課題について他者と議論する機会がなく、自分の解釈だけで物事を理解していることに気付きました。取引先とのコミュニケーションでは問題なく進んでいたものの、テレビの報道などで、コメントに対して疑問が残る場面を目にすると、自分が本当に正しく理解しているのか、また相手に意図が正確に伝えられているのかを疑う必要性を感じています。今後は、取引先や利用者といった異なる立場の意見を盛り込んだ資料を作成し、第三者にも理解してもらえる内容にしていくことで、自己の業務や考え方を多角的に見直し、深めるトレーニングに努めたいと考えています。

リーダーシップに必要な内面の探求とは？ リーダー自身が自分の内面と向き合っているほど、リーダーシップを発揮しやすく、そのようなリーダーに人は付いていきたいと思うことを実感しました。今回、キャリアを安定させるために役立つ二つの理論を学びました。 キャリア・アンカーはどう役立つ？ まず、【キャリア・アンカー】についてです。キャリア・アンカーとは、人が仕事を進める上で、自分にとって最も大切で、どうしても犠牲にしたくない価値観や欲求、動機、能力などについてのセルフイメージのことです。キャリア・アンカーには以下の八つのタイプがあります。 - 特定専門分野・職能別のコンピタンス（専門性や技術の追求） - 全般管理コンピタンス（ゼネラル・マネージャー） - 自律・独立（縛られず、仕事のやり方は自分で決める） - 保障・安定（経済的安定、保障が重要） - 起業家的創造性（自分のアイデアを創造する） - 純粋な挑戦（挑戦を追い求める） - 奉仕・社会貢献（人の役に立っている） - 生活様式（仕事と私生活のバランスが重要） キャリア・アンカーを確かめる方法には、自己診断（キャリア指向質問票への回答）やインタビューがあります。また、キャリア・アンカーと職業を直接結びつけないこと、どのキャリア・アンカーが良い悪いはないこと、それぞれが今んのキャリアや人生における判断基準に影響をもたらすことを留意点として学びました。 キャリア・サバイバルをどう活用する？ 次に、【キャリア・サバイバル】についてです。キャリア・サバイバルとは、職務と役割の戦略的プランニングで、組織が自分に求めるものを把握する手法です。これには、仕事の棚卸や環境変化の認識などが含まれます。 奉仕・社会貢献の意義を再発見 キャリア・アンカーの中で迷った末に「奉仕・社会貢献」の優先順位が高いことに気づきました。仕事を通じて自分が世の中や誰かのためになっていると感じることが、私にとって最も重要な要素であると実感しました。今後、ライフキャリアを検討する上での重要な指針となることが期待されます。 キャリアの振り返りを続ける意義 定期的にキャリア・アンカーやキャリア・サバイバルを用いて自分自身を振り返る機会を持ちたいと思います。キャリア・アンカーは大きく変わらないと感じる一方で、キャリア・サバイバルは常に変化していくと予想しています。チームでより良く仕事をするため、今の仕事を通じて皆の人生がより良くなるために、関わるメンバーとも互いに共有していきたいと思います。

費用構造を理解した？ 固定費と変動費の構造や稼働率の関連性を実践演習を通して学んだ結果、単に生産数量を増やすだけではなく、費用の内訳をしっかり理解する必要性を実感しました。また、物事を一面的に捉えるだけでは、意図しない逆効果が生じる可能性があるため、多角的な視点で根本的な原因を見極める重要性も学びました。 経験曲線を再考する？ 経験曲線の傾きは業界ごとだけでなく、企業ごとにも異なるという点が非常に興味深かったです。日々の業務に対する姿勢や改善への取り組みが習熟効果に大きく影響するため、ルーチンワークであっても常に意識して改善策を考える必要性を改めて感じました。 異動で何を得た？ また、異動などで新たな業務に取り組む中で、これまでに培った知識や人とのつながりが大きな力になることを実感しました。これにより、知らず知らずのうちに範囲の経済性を体験し、実践していることに気づく機会となりました。 技術の視点は新しい？ ハードウェア開発を主な業務とする中で、ソフトウェアが短期間で爆発的に普及するというコンセプトは全く新鮮でした。これまで、ソフトウェアはハードウェアの性能を最大限に引き出す役割と捉えていましたが、今後はハードウェアの役割についても新たな視点で検討していく必要性を感じています。 規模経済をどう考える？ 自社の自動車製造においては、規模の経済性を活用することで現行の価格が実現されていることを再認識しました。多品種少量生産であっても、生産負荷や作業工数、生産設備の平準化に注力しなければ、規模の経済の恩恵を受けることは難しいと考えます。そのため、製造工程における設計や仕様の選定を意識して、今後の開発や運用に活かしていきたいと思います。さらに、新技術の研究開発においては、製造面での規模の経済、研究開発面での範囲の経済の両方を検討し、また市場参入後には習熟効果の向上に向けたノウハウの蓄積と改善策の実施も併せて進める予定です。 最適なバランスは？ 規模の経済を正しく活用するためには、単に生産数量を増やすことだけでなく、製法や調達方法などあらゆる要素に目を向け、最適なバランスを追求することが重要です。さらに、既存のノウハウを活かしながら、異なる分野の常識と自社の常識とを比較検討することで、一見非常識に思える中に有望なアイディアが隠れている可能性もあります。今後は、こうした多角的な視点をグループメンバーとのディスカッションの中で共有し、改善策の議題として積極的に取り上げていきたいと考えています。

組織の自律性って？ エンパワメントとは、組織が目標を達成するために、各構成員が自律的に行動できる力を引き出すリーダーシップ技術です。目標は明確に示しながらも、遂行方法はメンバーに委ねることで自主性を促進し、同時に最適な環境を整える姿勢が求められます。実践する際には、育成の観点を忘れず、各メンバーの状況を見極めながら適切に支援していくことが大切です。エンパワメントは、目的やビジョンの共有、対象者の把握、適切な業務の割り振り、コーチング、動機付けといったステップで進め、双方向のコミュニケーションを図る必要があります。 目標の共感はどう？ 目標を立て共有するプロセスは、リーダーシップ開発の基盤とも言えます。自分自身が目標の意義に納得し、協力するメンバーも共感できることが重要です。日常の業務においても、目標設定がメンバーにとってどれだけ共感を呼び起こしているのかを常に意識する必要があります。 計画の具体性は？ また、計画は具体性が鍵となり、６W１H（WHY、WHO、WHEN、WHAT、WHOM、HOW、WHAT IF）をしっかりと整理することが求められます。目的、担当、期限、内容、対象、手法、リスクと対策の各要素が明確であると、計画実行の際に不足や漏れが少なくなります。特にリスク管理は、今後の業務において意識深く取り組む点だと感じました。 実践の工夫はどう？ エンパワメントを実践する際のコツは、何よりも余裕を持つことと、相手の状況をよく理解することです。現場で成果を上げている上司を見ると、これらの点をしっかりと実践している印象を受け、今後のマネジメントに活かしていきたいと思いました。 未達原因は何？ 来週の半期振り返りミーティングを前に、現状を振り返ると主要活動における半期の営業予算が未達に終わった原因は、具体的な計画が十分に立てられていなかったことにあると感じています。下期に向けては、６W１Hの各項目をより明確にし、業務遂行のための具体的な目標設定とその進捗管理を徹底したいと思います。特に、課の週次ミーティングの運営を任されている立場から、目標をしっかり追いかけながら、適宜メンバーと情報共有をすることが重要だと実感しています。 意見交換はどう？ 普段の週次ミーティングなどで、目標達成に向けた取り組みや工夫されている点について、他の方々の意見も伺いたいと思います。今後も互いの成長を支えるため、双方向のコミュニケーションを大切にしながら、全員で目標に向かって進んでいきたいと考えています。

クリティカルシンキングの目的は？ クリティカルシンキングに取り組む姿勢として、目的を常に意識することが重要です。何のために考えるのか、その理由を忘れないようにしましょう。また、自分自身の思考の癖を前提として、常に問い続ける姿勢が求められます。 会議や議論での活用法は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切なレベルまで考えることを指します。これにより、今まで気づかなかった発見や、見落としていた機会や脅威に気づくことが可能になります。さらに、相手の言いたいことや前提を適切に理解し、会議や議論でよりよい意思決定を行えるようになります。説得や交渉、コーチングにも有効です。 視点の切り替えが重要？ 重要だと感じたポイントとして、主観と客観、具体と抽象を行き来して考えることが挙げられます。自他の思考の癖を前提に、考えに制限がかかっていないかを意識し、自分の考えを何度も批判することも重要です。また、視点、視座、視野を使い分け、ロジックツリーで情報を整理し、最初に視点を決めてから物事を考えることが推奨されます。 どんな実践的な利用例がある？ 実践的な利用例として以下の点が挙げられます。 ①事業部戦略の策定 これまでの狭い視野から脱却し、多角的な戦略や具体的な計画を立てることができます。 ②課題解決 課題の洗い出しや整理、解決手法をクリティカルシンキングを用いることで、優先順位を高く取り組むべき課題や本質的な課題を見つけ、効果的な解決手法を導き出すことができます。 ③部下育成 部下の育成についてもクリティカルシンキングが有用です。必要な要素を洗い出し、具体的なキャリアパスを描くことで、明確かつ効果的な育成が可能となります。 ④会議や議論の場 クリティカルシンキングの考え方を取り入れることで、会議や議論を効率化し、クオリティを向上させることができます。目的の明確化と全員の思考の癖の理解を前提に、アウトプットをカテゴリ分けし整理することで、議論がスムーズに進むでしょう。 全社展開とその目的は？ ⑤全社への落とし込み 学んだ知識を全社で共有し運用に乗せることで、組織全体のレベルを引き上げることが可能です。クリティカルシンキングをフォーマット化し、全社に展開することで、統一的な思考法を定着させることが目標です。 このように、クリティカルシンキングは多岐にわたる場面で効果を発揮する重要なスキルです。それを実際の業務や育成、会議に反映させることで組織全体の成長に寄与します。

戦略的思考とは何？ 『戦略的思考』とは、適切な目標を設定し、現在地から目標まで最短・最速で到達するための道筋を描き、それを実行することを意味します。この思考方法は、効果的な意思決定と行動を支えるものです。 現状と目標は？ まず最初に、現在の位置を明確にし、目標をはっきりと定めます。多角的な視点、すなわち鳥の目、虫の目、魚の目、コウモリの目を駆使して状況を把握し、短期から長期にわたる視野で計画を立てます。このプロセスでは、計画的な戦略だけでなく、創発的な戦略も重要です。この創発的戦略を誤解して目の前の課題を逃れないよう、慎重に目標設定を行うことが求められます。 行動の取捨選択は？ 次に、「やること」と「やらないこと」の整理が必要です。これには、必要なことと不必要なことを明確にする棚卸しが含まれます。最初のステップが確立されていないと、具体的な行動に誤りが生じる可能性があるため、注意が必要です。この段階で、個々の選択には細かい要素（what, where, why, how）が存在するため、言語化できるレベルまで熟考します。この過程は特に現代の変化の中で重要であり、自分自身も課題として意識しています。 自分の強みは？ さらに、強みと弱みを分析し、独自の強みを見つけ、それを伸ばしていくことが求められます。単なる感覚ではなく、戦略的な筋道を立てて強みや独自性を導き出せるようになりたいものです。強みは時と状況に応じて変わる可能性があるため、戦略的に強みを活用できることが理想です。 自部署の貢献は？ 現在、新しく立ち上がった部署で働く中で、大まかな方向性はあるものの、確固たる計画がないため、目先の課題に追われる現状があります。そのため、与えられた戦略にただ従うのではなく、全社の理念や明確な数値目標をもとに、自部署がどのように貢献できるかを自主的に考えることが重要であると感じます。 方針はどう理解？ 具体的には、まず全社の方針を正しく理解し、自分自身で深く考えることから始めます。上司や同僚からの情報を参考に、なぜその方針が立てられたのか、どの方向を目指しているのかを掘り下げます。次に、その理解をもとに自部署のあり方や貢献の方法、どのような数値目標を設定し成果に結びつけるべきかを考えます。 どう成果を出す？ これらを考慮しつつ、部課長クラスへの提案や新たな業務の提案、半期ごとの目標設定などを行っていくことで、最終的には成果に結びつけられると考えます。