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確認 ✕ 方法

に関する学び

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どれだけ役立ったか振り返る 講座全体を振り返ることで、自分の「ありたい姿」を再確認し、本講座がどれだけ役立ったか、またアカウンティング以外で必要となるスキルやマインドを考える貴重な機会となりました。特に、「ありたい姿」として掲げたベンチャーマインドを高めるためには、ビジネスを俯瞰的に見る力や概念化するスキルが重要であることを実感しました。また、英語のオンライン授業も継続し、ただ受講するだけでなく、次の授業で言えなかったフレーズが言えるようになるなどの具体的な取り組みを続けていきたいと考えています。 次のアクションをどう選ぶ？ 自分の「あるべき姿」を実現するためのマインドセットや今後のアクション（Next Action）として活用していきたいと考えています。具体的には、アカウンティングに関しては競合分析や自社の財務諸表を確認できるようになりたいです。その際には、必ず実際の例を取り上げて学びを深めていきたいと思います。また、ビジネスマインドを高めるために、参考書籍やグループディスカッションを活用し、より高い視座を持つことを目指します。 学びをどう進めていくか アカウンティングに関しては、この期間で一通り終わらせる意志があります。また、ブランドプランやキャッシュフロー計算書についても興味があるため、利用可能な最後の日までしっかりと学習を進めていきたいです。会社のフレームや自己流ではなく、学んだ方法でBrand Planを作成し、理解をさらに深めることを目指します。

どうしてフィードバック成功？ 評価面談ロールプレイングでは、課長役を演じる貴重な機会を得ました。効果的なフィードバックを意識し、相手の心情に配慮したコミュニケーションができた点は大変有意義でした。動機づけや自己エンパワメントについて改めて考える機会ともなり、改善の意志を伝える大切さや、複数の視点から物事を見るクリティカルシンキングの必要性を実感しました。 何が学びを深めた？ グループ対話での「学びと成長」振り返りでは、パスゴール理論、エンパワメントや質問力、キャリアアンカーなど、さまざまなテーマが各参加者ごとに印象深く語られ、非常に興味深い意見交換が行われました。 どうやって理想追求？ また、ありたい姿を描きなおす過程では、理想とするリーダー像自体は大きく変わらなかったものの、その実現のための具体的な行動指針や方法論を学べたことが大変有意義でした。さらに、強化すべき知識やスキルの重要性を再認識し、習得に向けた計画に対するモチベーションが向上しました。 タスク分配は円滑？ 今後、ジュニアメンバーへのタスクの割り振りにおいては、パスゴール理論やエンパワメント実践のステップを意識し、業務実施後には動機づけを行いながら、成長のサポートを徹底していきたいと考えています。具体的には、目標設定や計画の策定、進捗の確認、そして振り返りの際には頑張った点をきちんと認め感謝することを基本としながら、改善点を明確に伝え、解決策を共に考えていくプロセスを実践していく予定です。

分析の流れは？ 分析とは、情報を分類し整理して、比較対象や基準を設ける作業です。データには種類があり、それぞれに適した表現方法を選ぶことで、どのように加工し見せるかが重要となります。また、分析のプロセスは、まず目的を明確にし、次に目的に沿ったデータや項目を選び、その上で実際にデータ分析を行い、最後に結論やまとめを導く、という流れが求められます。特に目的の明確化、データ・項目の選定、そして結論づけが重要です。 原価推移は分かる？ 現在、立ち上げ中の製品原価推移を毎月報告し、現状を集計して前回との比較を行い変化点を確認しています。この報告は現状把握を目的としているものの、集計データから見える原価と、量産化後に実際に把握される実原価との間には差異が存在します。 差異の原因は？ そのため、この差異を低減するために、必要な情報が何かを検討し、データ収集と分析を実施することが求められます。どこに差異が発生しているのかを把握し、解決のための打ち手を提案することが目的です。 どのデータを選ぶ？ 比較に用いるデータとしてどの項目を選定するか考えると、多くの情報が存在するため、どこから手をつければよいのか迷うこともあります。まずは、既に把握している情報から仮説を立て、検証を進めるのが良いでしょう。その際、データをどのように加工し分析につなげるかに注意する必要があります。特に実原価を正確に把握するためには、人、物、時間といった要素が流動的である点に注意が必要です。

理想と現実のズレは？ 問題の特定手法には、理想の状態と現状のギャップを洗い出す方法と、ありたい姿と現状のギャップを明らかにする方法の2種類があると感じました。ネガティブな要素に目が向きやすい前者は、問題解決においてよく用いられます。しかし、一方で特に問題が認識されない場合、現状維持に陥り停滞を招く恐れもあります。後者の未来志向の在り方は、変化の速い現代において、より意識的に持つべき視点だと理解しました。 共通認識ってどう？ ありたい姿は非常にあいまいな概念であるため、関係者間での認識を一致させる必要があるという点にも強く共感しました。そのため、データ分析を共通認識とし、フレームワークを活用して読み解くことが、皆が同じ言葉で議論を進めるための重要な手段となると考えます。これまで別々のロジックだと思っていたものが、密接に関連していることを実感できたのは、今回の学習の大きな収穫でした。 推進策はどう考える？ また、私はダイバーシティ推進という、答えの出しづらい課題に取り組んでいます。問題の焦点が定まりにくく、方向性がぶれがちなことに悩んでいましたが、どちらの軸で取り組むかを再確認することで、ぶれがなくなったと感じています。さらに、データ分析や論理ツリー、その他のフレームワークを用いることで、説得力のある共通認識を形成し、場当たり的ではないロードマップを描くことが可能になりました。今後も学んだ手法に立ち返りながら、よりロジカルに推進策を検討していきたいと思います。

仮説検証の視覚化は？ ライブ授業では、これまで学んできた課題の特定方法や仮説の設定、結果の検証といったプロセスを再確認することができました。特に、仮説検証の成果をどのように可視化するかについては、参加者の意見を聞く中で、棒グラフや円グラフ以外にも表現方法が存在することを知り、新たな視点を得ることができました。また、限られた分析時間の中で、本当に必要な分析を見極めることの重要性を改めて実感しました。データが手元にあると分析したくなりますが、何のために分析するのか、得られた結果をどう活用するのかを常に念頭に置いて進めるべきだと感じました。 分析目的と改善は？ 講座を受講する前にデータ分析を学ぶ目的は「意思決定に活用するため」であり、その目的は６週間の学びを経ても変わっていません。授業内ではマーケティングに関する事例も取り上げられましたが、現業務において活かす機会は少ないと感じます。一方で、A/Bテストや４P分析は業務改善のための改善案策定に、また相関分析は将来の経費推計に役立つと考えています。 何かを決定する際は、まずデータ分析で解決可能かどうかを検討しています。その際、何のために分析を行うのか、何を明確にするのかを設定し、ただ単にエクセルでグラフを作成するのではなく、その手法が最適かどうかを熟慮することを習慣にしています。また、年１回の定例報告の場合、長年変わっていない報告形式も多いですが、可能な範囲でより伝わりやすい形式に改善していくことが重要だと感じています。

利益の種類は何？ 利益には大きく分けて、営業利益、経常利益、当期純利益の３種類があり、売上総利益も押さえておくとよいという点は基本中の基本です。 P/Lの全体像は？ P/L（損益計算書）を読むときは、大きな数字―売上高、営業利益、経常利益、当期純利益―を軸にして、全体の概況を掴むことがポイントです。また、分析は比較や対比を行うことで、傾向の変化や相違点を見つけ出す方法が有効です。 異なるP/Lの違いは？ さらに、異なるP/Lを比較することで、その構造の違いを確認できます。例えば、業種によっては収益向上の度合いが大きく異なり、業界ごとの特徴が浮き彫りになることもあります。 事業計画の評価は？ 事業計画においては、企業コンセプトに沿った施策が展開されているか、投入費用が適正かを総合的に判断する必要があります。効果を上げるためには、アウトプットを増やすか費用を削減するどちらかを選ぶかといった視点も大切です。同業他社のP/Lと比較・対比することで、傾向の相違点を見つけ、新たなアイデアや施策を模索する取り組みも求められます。 皆様の意見は？ なお、今回の設問２「原価比率の高い理由」では、個人的な思い込みから適正とは言えない回答をしてしまいました。そこで、皆様はどのように回答されたのか、また、直接利益に結びつかない仕事の性質上、この講習内容をどのように自身の業務に定着させていこうと考えているのか、ぜひ意見交換できればと思います。

決断に必要な覚悟は？ 今週の学習では、職位に伴い「捨てる＝決める」覚悟が求められることを再認識しました。決断の難しさは、実行によって得られるお客さまの満足度や、金銭的コスト、運営効率といった具体的な要因に加え、現状の人間関係にも左右されるため、一層厄介に感じます。本来、仕事の目的はお客さまのためであることを再確認し、その視点を失わないよう、勇気を持って決断していきたいと考えています。 なぜ変化が難しい？ また、GAILにおける業務や対応について、なんとなく慣習的に行われている点が存在することも痛感しました。変化を起こすにはエネルギーが必要で、現状維持が一番楽に見えるため、思考停止に陥ってしまうケースがあると感じます。短期的には問題がなくとも、長期的には現状維持が続くことで衰退につながる可能性もあるため、PDCAサイクルを積極的に回し、業務の背景や考え方を継承することが重要だと思いました。また、定期的な担当者（またはマネージャー）の入れ替えにより、「なぜこうする必要があるのか」という疑問を持ち続ける環境を整えることも大切です。 なぜ優先順位付けが必要？ さらに、整備士向けのスキルコンテストの事務局業務では、毎年恒例の行事ということもあり、過去の方法にただ従っているタスクがいくつか存在するのが現実です。限られた時間の中で、これまで何となく実施してきたタスクに優先順位をつけ、定量的な判断に基づいて、継続するか見直すかの決断を下す必要があると感じました。

慣例を捨てる視点とは？ 戦略を考える際に重要なのは、昔からの慣例や惰性で行っていることを見直し、捨てる視点を持つことです。しかし、長く同じ部署や会社にいると気づかないことも多いので、新参者の目を活用するのが有効です。 判断基準をどう明確化する？ 何を優先するかの判断基準を明確にすることで、捨てる判断を容易にし、関係者の納得感や後からの振り返りも可能になります。また、トレードオフでどちらかを選ぶだけでなく、両方の良いとこ取りをして効果を最大化することも考えられます。 自発的行動をどう引き出す？ 変革の8ステップの5番目である「自発的な行動を生み出す」場合には、「次は何をする？」と問いかけることで、相手に考えさせ、指示して動かすことから脱却させます。 課題解決での優先順位は？ 現在の業務である課題解決の方針検討では、いくつかの対策方向性を考えても完璧な案は存在せず、トレードオフが発生しています。そもそものイシューに立ち返り、物事の優先順位を考えた上で総合的に判断し、選択する必要があります。他者との合意形成では、この優先順位が一致するかどうかが重要です。 部下の成長をどう促進する？ 次にどうすれば良いのか部下に聞かれた際には、逆に「どうする？」と問い返し、自発的な行動を促します。それにより、部下と上司の時間を節約し、業務のスピードも向上し、部下の成長を促進できます。ただし、間違った方向に進まないよう、これまで以上の頻度で状況確認が必要です。

リーダーシップとは何？ リーダーシップは、状況に応じて適切に発揮すべきだと考えています。そのためには、まず高い能力と意識が求められ、両者を融合させることで、行動につながります。また、自身を律する（自分化）とともに、経験から学び教訓に変える（教訓化）、そしてその過程を具体的に言語化することも重要です。始めにゴールのイメージをしっかり持ち、報告・連絡・相談を徹底することで、メンバー一人ひとりの理解度を把握し、背景や意図、目的を明確に伝える必要があります。何より、信頼がなければリーダーシップを発揮することはできず、それがなければどんな取り組みも実を結ばないでしょう。 プロジェクトはどう進む？ プロジェクトにおいては、いくつかのタスクをメンバーに任せていますが、進め方にスピードや深みが感じられない場合には、背景や目的を再度説明し、全体のゴールイメージを共有しています。さらに、状況確認が必要な部下にはこまめに声をかけ、実態をしっかり把握する努力を重ねています。 部下への寄り添いは？ 直近では、「どうプロジェクトを進めれば良いのか分からないけれど、聞きに行けずに涙してしまう」という部下の声を受け、上記の方法を徹底することにしました。彼女の悩みを理解するために、何がどこで分からなくなったのか都度確認しながら、寄り添う姿勢を持ち続けます。自分自身がまだ若く感じる部分もありますが、チームのアウトプットの最大化を最優先に考え、部下と真摯に向き合っていく所存です。

顧客志向はなぜ大切？ 顧客志向でプロセスを構築することの大切さを学びました。顧客自身が気づいていない欲求や、さらに求める＋αの価値を引き出し、それを実現するための方法を検討し提案する必要があります。真のニーズを発見し、それを満たす際は自社の強みを活かすことで、他社との差別化が可能となる点が印象的でした。 ネーミングの魅力は？ また、ネーミングの重要性にも触れられており、覚えやすくキャッチーな言葉であること、そして口にしたときに心地よさを感じられる点が理想とされます。実現手法としては、STPやAIDMAなどのフレームワークを用い、社内での合意形成にも十分に注意する必要があると学びました。何より最後に、常に顧客目線を持つことが重要であると再確認しました。 自動車業界で何を重視？ 自動車業界での商品開発の現場においては、顧客がどこに強いペインポイントを感じているのかを深く検証することが求められます。現在検討している製品や機能が、顧客にとって実際に価値があるものかどうか、または他にもっと重要な課題がないかを見極めることが大切です。検証の手法や必要なデータについても改めて考える良い機会となりました。 異業種交流で何を掴む？ さらに、異なる業種や業界のメンバーとのグループワークを通じ、自分の考え方や癖を再認識することができました。さまざまな価値観や考え方に触れることで、その背景にある理由や経験を深く掘り下げることができたのが非常に有意義でした。

何がイシューなの？ イシューとは、「今ここで答えを出すべき問い」のことです。まず、課題を細かく分解し、どの部分に解決の鍵があるのかを考える必要があります。イシューは疑問形で具体的であることが求められ、視点によって内容が変わるため、チーム内でしっかりと明確にしておくことが重要です。 どうやってアイデア出す？ イシューを具体的にするためには、自分が「課題だ」と感じた点に対して、できるだけ多くの解決策を挙げることが効果的です。最初は考えやすいアイデアから出し切り、その後「では、別の視点ではどうだろうか？」と切り口を変えてみたり、他の人の意見を聞くことも大切です。 なぜ記録が必要？ イシューが明確になったら、話が脱線しないよう、目に見える場所に書き留めておくと良いでしょう。たとえアナログな方法であっても、イシューに立ち返るための有効な手段です。 解決策は本当？ また、解決策が出た時点で、イシューの疑問形に対して解決策（A＝B）の関係が成立しているか確認することが必要です。その際、逆の関係（B＝A）も検証し、「本当にそうだろうか？」と常に疑いながら進める習慣をつけましょう。 どう進めれば良い？ なお、イシューを具体化する過程で「そもそもこれって…？」という話が始まると、どうしても「それはいいから先へ進もう」という雰囲気になりがちです。こうした状況を防ぎ、イシューの大切さをチームにしっかりと伝える工夫が求められます。

本質はどう考える？ 今週は、「課題は何かを考える」という視点から、自身や組織の問題解決に必要なアプローチを学びました。通常、目の前に浮かぶ課題や思いついたままの問題に飛びついてしまいがちですが、今回の学びでは、根本的な課題を考えることが問題解決に直結するという点に気づかされました。 課題の具体化とは？ 特に、課題を「問い」の形に具体化し、常にその課題にしっかりと向き合う重要性を理解しました。思いつく課題をまずは全て書き出すという方法は、後の検討に向けた良いスタートになると感じています。 問題をどう共有する？ 組織内で課題について議論する際、まだまだすべての問題を洗い出しきれていないと実感しています。そこで、①考えられる全ての課題を列挙し、②どの課題を優先的に解決すべきかを明確にし、③その上で具体的な対策を検討するというプロセスを、メンバーにも広く共有していきたいと考えています。 リーダーはどう考える？ また、現在自分がオーナーとして管理しているプロジェクトと、リーダーとして関わるプロジェクトの両方において、メンバーから出された課題やその解決策に対して、なぜその考えに至ったのか、他にどんな問題を見つけたのかといった背景をしっかりと確認する声掛けを心がけたいです。リーダーとしては、全ての課題をリストアップし、その意図や理由を自ら明確にしながら、他者と共有して、本当に解決すべき課題かどうかを特定してプロジェクトを進めていこうと思います。