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考える ✕ 人

に関する学び

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意見をうまく伝えるためには？ 元々、自分の意見をアウトプットするのに苦手意識がありました。特に「なぜそう思ったのか」「こういう場合はどうするのか」と深掘りされると、考えがあるはずなのに上手く答えられないことが多く、この原因は「クリティカルシンキングができていない」ことにあると痛感しました。 思考のクセに気付く方法は？ 今回学んだことでは、思考のクセに気付くことや物事を考える際に「3つの視点」を意識すること、「なぜ？本当に？」と問い続けることが重要だと理解しました。まずはこれらのポイントに意識を向けて、思考を整理する習慣を身につけたいと思います。 グループワークで得たもの さらに、グループワークを通じて、様々な職種や年齢、経験を持つ方々と意見を交換することで、視野が広がる感覚を得ました。これからも、なるべくリアルタイムでライブ授業に参加し、毎週のグループワークも欠かさずに続けたいです。 クリティカルシンキングをどう活用する？ 普段は主にtoCの業務に従事しており、一方通行のコミュニケーションが多いため、フィードバックを受ける機会がほとんどありません。そのため、これまで以上にクリティカルシンキングを活用し、物事を多角的に見るよう心がけます。ただし、顧客思考に偏りすぎず、会社のルールやビジネスの観点も大切にし、バランスを保つことを忘れないようにします。 自問自答で考えを深める また、人に伝える前に自問自答を繰り返し、理由や動機を深掘り、自分の考えをしっかり固めてから臨むように準備を整えたいです。 考える時間の活用法 具体的には、落ち込む時間を考える時間に変え、自身だけの考えが偏ったり止まってしまった時には、ある程度まとまった段階で他者の意見をもらうこと。そして、自問自答を続け、自分の言葉できちんと理由を伝えられるようにすること。アウトプットの機会を増やして、緊張や不安を軽減し、物事の本質を伝える力を高めたいと考えています。

仮説検証はどう進める？ Gミュージックスクールの採用問題を通して、「仮説立案→データ検証→解決策選択」のプロセスを実際に考える機会となりました。特に、機会コストの概念を用いて「何を諦めるか」を定量的に評価する重要性に気付かされ、データ分析によって感覚的な判断を論理的な根拠に基づく戦略へと変換する価値を実感しました。また、限界に近づいていたある従業員の工数という制約条件下で最適解を導く過程は、現実のビジネス課題の複雑さを改めて認識させ、完璧ではない解決策を採用する経営判断の難しさも感じさせました。 受注と労働はどう連携？ 一方、労働集約型の企業においては、顧客獲得と労働力確保が相互に関連していると実感しています。今回学んだデータ分析手法を活用し、営業データ（受注量、案件規模、事業部別実績）と人材データ（残業時間、採用状況、離職率）の相関分析に取り組む予定です。具体的には、受注増加期における人材不足と残業の関係を定量化し、適切な採用タイミングと人員配置の予測モデルを構築することを目指しています。また、機会コストの視点から優秀な人材の流出による売上機会の損失を算出し、採用および定着への投資の優先順位を検討する考えです。 数値で見る採用戦略は？ まずは、日々収集している営業データと人材データを統合管理できるダッシュボードを構築し、問題の可視化を図ります。次に、相関分析と予測モデルの検討を通じ、「受注増加期の人材不足が残業の増加、ひいては離職率の上昇という負のスパイラル」にどのような影響があるかを定量的に捉え、適切な採用タイミングを予測するモデルを作り上げます。さらに、戦略的人材投資を実践するために、機会コスト分析によって優秀人材の定着に伴う投資効果を算出し、個別の引き留め戦略を検討します。特定の熟練者への依存構造も可視化し、業務の標準化やスキル継承プログラムの整備により、事業成長と人材確保のバランスをより戦略的に実現する経営体制への転換を目指します。

キャリアの未来は？ WEEK1からWEEK6までの学びを振り返ると、自分自身の今後の学習計画やキャリアの方向性について深く考える貴重な機会となりました。講座を通じて取り組んできたクリティカル・シンキングの考え方は、単なる知識の習得にとどまらず、自分の思考のクセや浅さに気づかせ、より論理的かつ多面的に物事を捉える視点を育むきっかけとなりました。今後は、この思考法を日々の業務に積極的に取り入れ、効果的かつ建設的に業務を遂行していきたいと考えています。また、この学びを起点に、戦略立案やマーケティング、リーダーシップなど、他のビジネススキルも計画的に磨き、将来的には組織に大きな価値をもたらす人材を目指します。 戦略と実践はどうなる？ 現在、戦略の立案から現場への落とし込み、さらには実行後の振り返りと再考に至るまで、一連の戦略推進業務に携わっています。その中で、今回学んだクリティカル・シンキングは、さまざまな場面で業務に直結する有用な手法であると実感しました。特に、日々の業務で生じる課題に対しては、論点の明確化やロジックツリーによる整理、多角的な視点での再考といった手法を活用し、思考の質を向上させることができると感じています。また、社内での報告や意思決定の場面においても、考えを的確に言語化し、他者に分かりやすく伝える力が重要です。講座で得た視点やフレームワークを用い、説明力や説得力の向上に努め、日常業務を通して思考力と伝達力の両面で着実に成長していきたいと思います。 学びの継続はどうする？ 今回の講座で培ったクリティカル・シンキングの考え方については、今後も書籍などを通じて理解を深め、日々の業務内で実践を続けていくつもりです。また、グロービスのナノ単科講座の形式は非常に学びやすく、効果的であると感じています。今後もこの形式を活用し、戦略、マーケティング、財務、リーダーシップなど、さまざまな分野で学びを広げ、ビジネススキルの底上げを図っていく予定です。

問いの意義は何？ テーマ「問い」では、まず問いの意味や狙いを意識し、その問いを常に念頭において行動することの重要性を学びました。問いを共有することで、組織全体で方向性が統一され、互いの取り組みに対する理解も深まると感じています。 売上分解の狙いは？ 実践の一環として、ある事例をもとに売上をどのように分解し、売上増加のための施策を考えるかを学びました。売上は店舗数、店舗あたりの客単価、そして客数に分解でき、特に客数を増やすことがまず重要であると示されました。具体的には、テレビCMなどを通じた認知度の向上、値下げやキャンペーンによる消費者へのインセンティブ、新商品の投入などが挙げられています。また、基本要件を満たす「QSC」や「MadeForYou」といった施策により、既存の顧客を取り戻す工夫もされている点が印象に残りました。 単価向上の方法は？ 一方で、単価を上げるための方策も検討され、サイドメニューやセットメニューの充実、単価の高い新商品の開発が必要だとする考えが示されました。これにより、売上全体の構成比率において、店舗あたりの売上や客数が大きく伸びた結果、客単価も一定の割合であることが確認できました。 問題発見と解決は？ 今回の学びを通して、問題発見力と問題解決力の両面がいかに重要かを実感しました。私が所属する部署では、抽象的な「採用強化」や「退職防止」「人材活用」といった大きなテーマが山積みになっている状況ですが、まずはこれらを細かく分解し、言語化・数値分析することで、実際に行動に移せるレベルまで具体化する必要があると感じました。 学びを振り返る？ また、これまでの講義や入門編の学習内容も振り返り、分解、言語化、数値分析といったプロセスを手間と感じずに実行することが、最終的には効率的な問題解決への近道であると理解しました。こうした基本に立ち返ることが、今後の総合演習にも大いに役立つと確信しています。

仮説の種類は何？ 仮説は大きく2種類に分けられます。まず、結論の仮説はある論点に対する暫定的な答えや予想を示し、一方で問題解決の仮説は具体的な問題を解決するための思考の枠組みとして機能します。このように、まず事実から何が問題かを特定し、次にどこに問題があるかを仮説として立てます。その後、なぜその問題が発生しているのかを仮説に基づいて考察し、最終的にはどうすべきかを明確化します。 仮説思考のメリットは？ 仮説思考のメリットは多岐にわたります。内省的な視点を持つことでアウトプットの説得力が増し、課題への意識が高まることで解像度も向上します。また、無闇にデータを探すよりも効率的・迅速に問題を解決する道筋を得られ、アクションの精度も同時に高まるのです。 真因分析って何？ アプローチの一例には真因分析やゼロベース思考があります。真因分析は「なぜ」を5回繰り返して根本原因を探る手法で、目的が売上目標の達成であるときには売上の構造を商談数、クローズレート、平均商談単価の掛け算として考えることで、課題を特定します。例えば、クローズレートが低ければ、それは競合に負けているか、あるいは顧客のニーズを十分に捉えていないことが原因として考えられます。それぞれに対策を講じることで、適切な営業活動を促進できます。 真因分析はどう使う？ また、真因分析は顧客への業務改善提案にも利用可能です。申請業務に多くの工数がかかる場合、表面的な解決策として人員増加や自動化が考えられがちですが、真因分析をすると記入ミスの修正プロセスの煩雑さや申請者への正しい記入方法の伝達不足といった根本的な原因が明らかになります。 情報整理のポイントは？ 現在分かっていることを文章化し状況を整理することが重要です。その後、仮の仮説を立て、それを検証するために不足している情報を洗い出します。追加情報を収集する際は、チェリーピッキングを避け、公平な視点で仮説の有用性を判断していきます。

リソース配分は正しい？ 限られたリソースをどのように効果的に活用するかを考えることの重要性を学びました。すべての顧客に均等にリソースを割くのは非効率であるため、時間当たりの利益貢献度を基に優先順位をつける必要があります。このアプローチにより、成果が期待できない部分のリソースを大胆に削り、重要な顧客に集中することで、組織全体のパフォーマンスを向上させる戦略が明らかになりました。 ROIで判断する？ また、ROI（投資対効果）という視点を活かして意思決定を行うことが効果的だと気づきました。各顧客の売上や利益率、時間当たりの利益貢献度を分析し、ROIが高い顧客にリソースを集中させることが望ましいです。さらに、顧客特性に応じて最適なアプローチを取ることで、ROIをさらに向上させることも可能です。たとえば、長期関係のある顧客には信頼を高めるサポートを、新規顧客には競合と差別化する対応が求められます。 業務見直しは必要？ 日常業務においても、昔からの慣習に流されずに、その業務が本当に必要なのかを常に問い直すことが大切です。FAXや印鑑など、過去の流れで続けている作業が本当に不可欠か見直す必要があります。また、不要な業務は思い切って削減し、削減で生まれた余裕を付加価値の高い業務に振り分けます。 自動化は進んでる？ 自動化についても常に考慮し、人手で行う業務をRPAや自動化ツールで代替できるかを検討します。その結果、実施可能な自動化プロジェクトをリスト化し、効果的な実行を目指します。 業務目的は何？ さらに、業務の目的を定期的に問い直すことも重要です。「この業務は何のためにあるのか？」を見据え、目的に合致していない業務がないか確認し続けることが、より効率的な働き方につながると考えます。効率化の意識をチーム全体で共有し、改善案や気づきを他のメンバーと積極的に共有することで、全体としての効率化を支える体制を築いていきます。

捨てる意味は何？ 一番印象に残ったのは、捨てることで顧客のメリットが向上する可能性があるという点でした。なぜなら、これまでは捨てるという行為を、新しい価値を創造するために人や時間を作ることや、コストダウンを目的としたものと捉えていたため、顧客のメリットが上がるという発想はあまりありませんでした。この点から、自分たちの核となるサービスを充実させるために、あくまでお客様のためではなく自分たちのために行っていることがないのかという視点で戦略を再考し、これに活用したいと考えています。また、選択・捨てるときには、定量的な判断基準が必要であり、それによってより客観的な判断ができると感じました。そして、結果を振り返り、さらに必要なアクションをとるためにも、この基準が重要であることを強く認識しました。 対応中止の判断は？ 私たちは営業社員向けのコールセンターを運営し、「問合せ対応」と「手続きの受付対応」をサービスの柱としています。これまでは営業社員の満足度を意識して両方を提供していましたが、本当に顧客が望んでいるものを定義し、ROIを考慮した上で「手続きの受付対応」の中止を検討しています。判断基準として、手続き一件当たりの生産性や、顧客の想定通りに手続きが正しく行われるリスク、電話受付以外の代替手段の有無を検討項目としています。 問合せ対応の優先は？ さらに、問合せについても待たせることが多いため、つながりやすさを重視して優先順位を設定します。判断基準としては、コンタクトリーズンごとの問合せ量の割合と、営業活動における優先順位の有無を考慮していきます。まずは、優先順位を考える上で基準となる項目を洗い出します。具体的には、サービスの対象者が期待していること、手続き一件当たりのコスト、一回の電話で解決する割合、問合せの応答時間、後処理の時間などです。これらの基準項目を「効果」と「頻度」のマトリクスとして分析し、捨てるべきことを明確にしていきます。

法則はどう活かす？ ビジネスの法則を知り、それを活用することで、一から考える時間を短縮できます。しかし、その法則を正しく活用することが重要です。自社製品の特性や季節商品の年間を通した生産量や販売量の把握をし、全体像を捉えることが必要です。 戦略は何が鍵？ 事業戦略を考える際には、コスト低減の法則として、規模の経済性、範囲の経済性、習熟効果、ネットワークの経済性などがあります。例えば、製薬業界では膨大な研究開発費が必要になります。販売量が少ないと製品一つあたりの研究開発費が高くなってしまうため、M&Aを通じて事業規模を拡大しようとする動きがあります。また、範囲の経済性は、食品業界で培った技術を他の業界の製品に転用することを指します。 例外は何だろう？ ただし、この定石にも例外があります。ビジネスが複雑化し、それぞれの事業をマネージするコストが高くなる場合です。この場合、事業を分割して独立した会社にすることでコストが適正化されることもあります。 法則で何が改善？ 今回学んだコスト低減の法則を基に、自社の現行業務の課題に対してもともと考えていた機器の導入費自体を下げて固定費を削減し、機器の稼働率を上げる取り組みを進めることができると明らかになりました。また、ネットワークの経済性に近いサービスアイデアを検討中であり、その方向性で進めていきます。 人件費はどうする？ 人件費を削減するために、業務上作業に近い内容を切り出し、派遣社員の導入も検討しています。この導入によって社員の時間が奪われ続けないよう、導入の影響を慎重に見極めることが重要です。 次の一手は？ 現在、機器の導入費や維持費の算出中であり、データが出揃った時点で固定費削減と稼働率向上のために何ができるか、チームでアイデア出しを行う予定です。また、業務に近い作業の切り出しと派遣会社の情報収集も進めていきます。これらの取り組みは、来週から開始します。

自分のリーダー像は？ リーダーに正解はなく、自身が目指すリーダー像を明確にすることが大切だと感じました。そのため、行動・能力・意識の３つの要素が鍵となります。特に、行動は能力と意識の掛け合わせの結果であり、他者からはその行動だけが見えるという点も意識しておく必要があります。 スタッフ成長の鍵は？ また、スタッフの成長、すなわち人材育成を考える際は、相手の理解度を把握することが非常に重要です。仕事のゴールを共有し、その背景を伝えるとともに、報連相（報告・連絡・相談）の方法を明確にするといった、基本的な取り組みをしっかり遂行することが信頼関係を築く大前提であると再認識しました。 共通理解はどこ？ さらに、各地に分散して仕事をしているだけに、共通理解や共通言語が十分に共有できていない可能性があります。私自身の目標はスタッフの成長を促すことですから、以下の点を意識して進めていきたいと考えます。 効果的な伝え方は？ まず、相手の立場を理解するためにコミュニケーションを密に取り、各仕事のゴールを明確に伝えます。また、誰もがリーダーになれるという考え方を体系的に共有し、報連相の方法を明確に提示することで、メンバーに考える機会を提供したいと思います。そして、リーダーとして信頼される行動を、意識と能力を高めながら実践していく所存です。 伝達手段の工夫は？ 加えて、文字だけのメッセージで伝える場合も、状況や案件に応じて電話やオンラインで直接伝え、相手の理解度を確認しながら仕事を進める工夫を心がけたいです。忙しい時ほど要点のみを伝えがちですが、まずは相手の立場に立って考えて行動することが大切だと感じます。 能力向上の実感は？ 最後に、リーダーの３つの要素の中で特に『能力』を強化する必要を改めて実感しました。この学びを通じて、他の受講生や職員、スタッフと情報を共有しながら、実践的なスキルを着実に身につけていきたいと考えています。

問題発見にどのフレームワークを適用すべき？ 問題発見のステップとして、まずWhereのフェーズでどこに問題があるかを考えます。この際、仮説を立て、その仮説が成り立つのかを検証するためにデータを集めます。仮説を立てるときには、フレームワークも有効です。代表的なフレームワークとして、3Cや4Pがあります。 3Cは「顧客」「競合」「自社」の三要素、4Pは「Product（製品）」「Price（価格）」「Place（流通）」「Promotion（広告・販売促進）」を指します。これらのフレームワークを使って仮説を立てると、どこに問題があるのかが明確に見えやすくなります。 4Pを用いた仮説とは？ 例えば、今回学んだ例では4Pを使いました。製品については「大学生にとって魅力的な講座ではないのでは？」、価格については「大学生にとって高すぎるのでは？」、流通については「立地が悪いのでは？」、広告については「大学生に認知されていないのでは？」と考えることができました。 仮説検証に必要なデータの収集方法 仮説には結論の仮説と問題解決の仮説があります。これらを過去、現在、将来の時間軸で考えることも重要です。仮説を検証するためのデータの集め方として、現存するデータでの検証方法や新しいデータを集める方法も考慮します。 見逃しやすい観点を見直すには？ 現在、分析を行いながら、起こっている現象に対して、いくつかの仮説を立てています。しかし、振り返ると今回学んだフレームワークに当てはめた場合、観点が漏れていることに気づきました。今回学んだことを活用して改めて考えてみたいと思います。 問題の仮説を具体的に書き出し、その際にはフレームワークを適用します。仮説には必要なデータもセットで書き出し、最低でも四つの仮説を立てます。そして、その仮説が正しいのかを来週までに仮の結論を出しておきます。この仮説と検証のプロセスを他人に説明し、共有していく予定です。

文章構成はどう考える？ 主語と述語を意識し、読み手の立場で文章を組み立てる重要性を学びました。長い文章では、主語が入れ替わることがあるため、注意が必要です。主張を支える理由を考える際には、どの視点や切り口から考えるかが大切です。そのため、言いたいことに対する柱を立て、具体的な理由をしっかり固めた上で、書き進めることが求められます。 図式化で何が明確？ 特にピラミッドストラクチャーを活用することで、主張とその理由を明確にできます。思考を図式化して可視化することで、整理され、相手にも順序立てて説明できるのです。 レシピ本の狙いは？ 現在、私は「ホリスティックヘルス」をテーマにしたレシピ本を作成しており、人と地球の「健康」を「暮らし」や「食」の視点から伝える際に、学んだことを活用したいと考えています。 説明方法はどう？ 課題に感じている点は以下の通りです。まず、ホリスティックヘルスに初めて触れる方にも分かりやすい説明を心がけたいです。また、読者が「食」や暮らしが自然や地球と繋がっていることを意識できるように伝えたいと考えています。さらに、身近な行動や選択が社会に良い影響を及ぼすことを伝えることも重要です。 健康関係はどう？ 概念の説明や社会問題、環境問題を扱う際、読者が自身と関連付けなければ興味を持ってもらえないでしょう。ですので、地球の健康と自身の健康がどう関係しているのかを説明することが大切です。そのためには、ピラミッドストラクチャーを活用し、メインメッセージを大きな枠としてカテゴリーに分け、理由づけを具体化していきたいと考えています。 アウトプット意識は？ この方法をレシピ本の制作でトピック別に書く際に活用したいと思います。また、仕事以外の場面でも、自分の思考をメタ認知的に認識し、アウトプットの頻度を上げて思考の癖をつけるように心がけます。文章だけでなく、会話でもこの思考を活用できるようにしたいです。

なぜ認識が変わった？ 受講前は、クリティカルシンキングとロジカルシンキングの違いがよくわかっていませんでした。しかし、学ぶ中で、ロジカルシンキングはモレやダブりが無いように論理的に話すことを指し、クリティカルシンキングは視点や視座を変え、視野を広く持ち、疑いの目を持って思い込みをできるだけ排除することを指していることが理解できました。また、自分には無意識の思考の偏りがあることも明らかになり、考える前には効率的な考え方をしっかり構築することの重要性を感じました。 どこへ向かうの？ 私は、世界中の人々が人生の終わりまでしっかりと視力を保てる社会を目指したいと思っています。そのために自分が何をすべきかを考え、新しい事業の提案を試みています。多くの課題があり、その中から進めるべき事業を選び出す必要があります。さらに、その解決方法について仮説を立てて検証を進めていきたいです。クリティカルシンキングを身につけ、客観的かつ多角的に物事を見て、進むべき方向を決定したいと思います。そして、決定後には承認を得て、計画書を作成し報告することが求められます。立場や視座が異なる人々にも納得してもらい、支持を得られるようにしたいです。 どう改善する？ 私自身、無意識に思考が偏ることがあります。何かを考える際、一度良い案だと思い込むと、視野が狭くなり他の可能性に気づけなくなることがあります。そこで、意識的に「本当にそうなのか？視点を変えるとどうなるのか？立場が変わるとどうなるのか？他の可能性は？」と考える癖をつけたいと思います。論理的に考えまとめ、それを言語化することに対して苦手意識があり、時折逃げたくなることがあります。しかし、少しでもその苦手意識を減らし、夢の実現に向けて効率的に動けるよう努力したいと思っています。そのために、クリティカルシンキングのワークを通じて、これまでできていなかった考え方を発見し、日常の思考に取り入れていきます。