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確認 ✕ 人

に関する学び

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状況把握はなぜ大切？ 適切な問いを立てるには、状況やタイミングを正確に把握することが大切です。事前に週次、月次、四半期など、どのタイミングで問いを確認するのが最適かを想定し、社会情勢や同業他社、自社、部署、チームといった複数の視点から状況を観察することが求められます。 記録はどう活かす？ 問いは疑問文の形で設定し、具体的かつ一貫性を持った内容にすることが重要です。一度問いを立てたら、記録に残しておくことで、記憶が薄れたり問いの内容が変わってしまうのを防ぐ効果が期待できます。 属人化防止はどうする？ 部署やチーム内の課題は、個人で問いを立てて解決に当たるのが難しい場合が多いため、まずは属人化を防ぐために、メンバーの適切な活用やスキル向上、マニュアル整備などの基盤作りを進めることが必要です。その後に問いを共有し、複数の視点から解決策を検討することで、メンバー全員の責任感ややりがいの向上にもつながります。 共有はどうすべき？ 現在は週次や月次のタイミングで目標設定や振り返りを実施しており、その際に業務上の課題に対する問いを立てるようにしています。ただし、上位者が下位者に問いを押し付けると、強制感が生じる可能性があるため、全体ミーティングや少人数での検討など、状況に応じた共有方法を工夫しています。 GAP分析の意義は？ また、GAP分析を活用して理想の状態と現状の差を明確にし、「なぜこのギャップが生じているのか」を問いの形で具体的に検討する手法は非常に有効です。こうした問いを通じて、問題点を繰り返し立ち返りながら業務改善につなげる実践例を、特にマネジメントや部署・チーム単位でのケーススタディとして共有いただけると、さらなる学びにつながると考えています。

クリティカルシンキングの効果は？ 私が今回の学習を通して感じた重要な点は、クリティカルシンキングを常にトレーニングして身につけ、それをアウトプットすることの大切さです。学んだ知識を実際に使うことで、理解が深まりました。 問いを立てることの重要性 特に「目的は何か」を常に意識し、自身や他者の思考の癖を前提に考えることが重要だと感じました。また、問いを立てることで方向性を見失わず、具体的な行動に繋げられることを実感しました。 WEEK6では、WEEK1で学んだ内容を少し忘れてしまっていたため、復習の重要性を再認識しました。特に「問いは何か？」という点について、その重要性を改めて感じました。 社内での打ち合わせをどう活かす？ 社内の打ち合わせでは、方向性を見失うことがあります。そのため、常に問いを立てて共有することが必要です。いきなり具体的なアクションに飛びつかないようにし、物事を分解する際にはMECEを意識して取り組むことが効果的だと感じました。 資料作成で確認すべきことは？ 資料作成に関しては、誰に何を伝えるための資料なのかを確認することが大切です。もし確認できない場合でも仮説を立てて資料を作成することが重要です。また、読み手の立場から考えて、伝えるべきポイントが明確かどうかを確認することが必要です。 アウトプットを増やす効果的な方法 最後に、アウトプットを多めに取り入れた勉強スタイルについてです。チャンスを逃さず、積極的にアウトプットの機会を作るように意識しています。例えば、同僚や家族、友人に学んだことを話してみることが効果的です。また、文章力を上げるために文章を書いてみる日を作り、アウトプットを通じて足りないインプット情報を見極めるよう努めています。

思考をどう見直す？ クリティカルシンキングとは、自分自身の思考を客観的にチェックする「もう一人の自分」を育てることです。常に目的を意識し、自己の思考の癖に気づいて客観視することで、結論に達した後も「ほかに懸念点はないか」と問い続ける姿勢を持つことが求められます。 視点の偏りはどうして？ これまでの自分の思考パターンでは、企画提案の際に自分の視点のみで物事を考えていたため、目的が曖昧になりがちで、また自らの経験に頼った偏った意見になってしまうことが多く、十分な検討を行えないというフィードバックを頂くことが多々ありました。これは、上司や役員の視点や関心事を十分に取り入れずに議論を進めていたためだと感じています。 目的をどう再考する？ 今後は、まず企画の目的を自分だけでなく、提案相手の立場からも捉え直すことを心がけます。具体的には、提案前に相手の思考の特徴や大切にしているポイントを把握し、企画に対する懸念点を洗い出しておくことが重要です。これにより、提案が受け入れられる可能性が高まると考えています。 伝え方はどう工夫？ また、プレゼン資料を作成する際には、伝えたい内容をただ羅列するのではなく、相手の立場に立ち、どの情報があれば納得してもらえるかを考えながら構成していくつもりです。プレゼンの目的を改めて確認し、相手に伝わる表現方法を工夫することで、より効果的なコミュニケーションを目指します。 壁はどう乗り越える？ 役員や部長陣に提案する際、相手の視点に立って考えようとしてもどうしてもうまくかみ合わず、重要な点を見落としてしまうこともあります。皆さんも似たような壁に直面されたこと、そしてそれをどのように乗り越えられたのか、ぜひ教えていただければと思います。

リーダーシップを誰でも発揮できる？ リーダーシップは特別な能力ではなく、地位や役職に関係なく誰でも発揮できるものです。リーダーシップというと組織のトップや一番優れた人を思い浮かべるかもしれませんが、必ずしもそうではありません。 日頃の積み重ねが重要？ リーダーシップを発揮するためには、日頃から「当たり前のこと」をきちんと積み重ねていくことが重要です。例えば、業務を依頼する際には、具体的に何をどのくらい、いつまでにやるのかを明確に伝え、共通の理解を得ることが大切です。また、その仕事の背景や目的を説明し、全体像を伝えることによって、メンバーが仕事の意味を理解しやすくします。さらに、メンバーの経験や能力を確認し、それに応じたフォロー体制を整えることで、サポートしやすい環境を作りましょう。 目指すリーダー像とは？ リーダーとして目指す姿をイメージし、日々の行動に落とし込むことも重要です。リーダーシップの要素は行動、能力、意識に分けられます。リーダーは目に見える行動で評価され、行動は能力と意識の掛け算で成り立つため、それぞれを高める努力が求められます。業務指示においては、丁寧な対応を心がけ、相手任せにせず、相手のモチベーション向上に努めます。面談やミーティングの場でも、相手に伝える力、引き出す力、動かす力が重要です。 人材育成におけるリーダーシップは？ また、リーダーシップは人材育成の場面でも発揮されます。メンバーへの働きかけは立場に関係なく「それ、いいね」「やったね」「ありがとう」といった声掛けを心がけ、忙しさを理由にしないよう努めましょう。相談しやすい環境を整えるためには、笑顔での対応や声をかけられた際に手を止め相手に向き合う姿勢が大切です。

不要なものをどう捨てる？ 不要なものを捨てることや、省くという考え方が、ワークを通じて理解できました。複数の顧客に対して優先順位をつける際、利益を見るだけでなく、ROI（投資対効果）を考慮することが重要です。無意識に懇意にしている顧客の優先度が高まり、対応が難しい顧客の優先度が低くなるといったバイアスがかかることを意識し、ROIの低い顧客を勇気を持って捨てる判断をすることが必要です。 効用最大化か方向性の明確化か？ 利益の正確な計算が難しい場合も、一定の仮説を置いて思考を進めることで、複数のパターンで仮設思考を用いることができます。また、トレードオフの場面では、効用の最大化を図るか、要素を省いて方向性を明確化するか、その選択が誤らないよう注意が求められます。昔からの習慣に流されず、勇気を持って無駄や優先順位の低いものを捨てることで顧客の利便性を増し、自社が注力すべき業務に集中できるようになり、結果的にさまざまな貢献に繋がると感じました。 店舗分析で優先課題を抽出 自身が担当するエリアには5店舗がありますが、各店にはさまざまな課題があります。課題の大きさや緊急度、会社への寄与や貢献度を踏まえ、優先順位をつけて取り組む必要があります。これは今週のワークが活用できる場面です。店舗の売上の規模感と利益の構造を分析して優先課題を抽出し、利益とは切り離された問題については捨てる選択も必要になることが分かりました。 ROI向上への具体的な一歩は？ まず、各店の売上の構造を見える化し、指標を同一化して分析します。そして、時間や人件費に対する利益率を確認し、効率化できる部分を明確化します。ROIの高い店舗から期限を設定し、課題改善を実践していきます。

理論に基づく戦略の重要性とは？ ただ闇雲にビジネスを進めるのではなく、経済界で実例に基づき確立された理論を土台に戦略を考えることが重要だと感じました。特に規模の経済について、"少量生産より大量生産のほうがコストを抑えられる"という自身の漠然とした認識を、固定費と変動費という要素で具体的に理解できたことは大きな学びとなりました。 範囲の経済性をどう活用する？ 我が社は海外とのM&Aで拠点を増やしており、人事制度や管理制度は現地企業に任せ、技術指導を主とする方針をとっています。これは"範囲の経済性"の活用だと感じました。将来的に希望する海外事業管理・開発の仕事においても、範囲の経済性を最大化するために、パートナー企業の既存の機能のうち何があり、失われている部分を当社の強みで補強しシナジーを発揮できるかという視点を持っていたいと思います。また、既存の拠点でも範囲の経済性が働いているかを組織の見直しによって確認することも重要だと考えます。 注目すべき戦略的ポイントとは？ 以下の点についても特に注目していきたいです。 1. 既存の拠点の組織制度を、今回学んだ経済性の理論に則って見直すこと。 2. 他社の海外進出や海外合弁でうまく行った事例の協力関係を調べること。 3. 輸入鋼材の安さが大きな障壁となっているので、その製造拠点における範囲の経済性・規模の経済性について考えること。 自社商品の強みをどう見つける？ 特に、安い商材の中でもどのような所で我が社の商品が買われているのかに焦点を当て、その強みを見つけて戦略を練ることが重要です。そして、戦略思考は人材戦略と表裏一体であり、実現には適切な人材が必要不可欠であることも念頭に置いておきたいです。

偏りに気づいた瞬間？ 思考に偏りがあると指摘された直後にも、ついいつもの偏った考え方に戻ってしまう自分を実感しました。こうしたクセの根強さを肌で感じ、一筋縄ではいかないと分かりながらも、あきらめずに地道なトレーニングを継続する工夫をしていきたいと思います。 頭の使い方はどう？ 人間は偏りがちであるため、頭の使い方を知識として学び、実戦で使えるようにトレーニングすることが大切だと改めて感じました。効率的な思考を身につけるためには、自分の考え方を客観的に見直す習慣が必要です。 対話で視点変わる？ また、偏りをなくす一つの方法として、他者との対話を取り入れることに納得感を覚えました。今後は、一回一回のコミュニケーションを大切にし、苦手意識を克服するために積極的に対話の機会を作っていきたいと考えています。 講座で学んだことは？ この講座での学びは、クライアントとのコミュニケーション、議事録作成、提案書やデザイン提案、画面要件検討、掲載項目定義、要求定義、レポート作成といったさまざまな場面で役立つと確信しています。 行動の鉄則は何？ 具体的な行動としては、まずクライアントが話す背景を想像し、思考の偏りがないか、また他の観点から見るとどうかを常に確認していきます。発言する前には「なぜ？」や「本当に？」と自問し、十分に考えた上で発言するよう努めます。さらに、提案準備の際には提案ストーリーのつながりや、情報の抜け漏れがないか、問題解決に直結する切り口になっているかなど、資料やストーリー全体をチェックします。加えて、他者からのフィードバックを積極的に取り入れ、偏りを修正するための工夫をし、客観的に振り返るための記録も継続的に行っていきます。

日本語の仕組みを確認するには？ 日本語は主語が省略されたり、文の順番が変わっても、ある程度内容を理解できます。しかし、正確に伝わる日本語を目指すために、正しい日本語の仕組みを再確認していきたいと考えています。 納得を生む文章構成法は？ 結論を導き出すためには、根拠となる理由があると納得しやすくなります。ピラミッドストラクチャーを活用することで、考えやすく整理できます。また、主観的な意見と客観的な意見の両方を持つことで、物事をより客観的に判断しやすくなります。 説得力のある書き方は？ 伝えたい相手の立場に立ち、気になる観点から結論と理由を探していくことが重要です。根拠が複数あると、説得力が増します。 効果的なアウトプットの方法 自分ひとりで完結させてしまうと、伝わりやすさや妥当性の判断が難しいため、文章を書いたり、話したりするアウトプットの機会を持ち、「相手に伝わる」ことを意識することが大切です。 会議などでは、結論を先に伝えることで、相手が意思決定しやすい状態を作ります。「相手が知りたいことはどこなのか」を意識してまとめ、自信が持てない場合は、展開前に同僚に確認してもらい、フィードバックを受けます。 説明するときは、1から10までの時系列に沿うのではなく、相手が知りたい情報を意識します。自分用のメモでも、後から見返したときに誰が見ても理解できるように心がけることが重要です。また、「話が上手い」「議事録が得意」といったアウトプットが上手い人を観察し、実践での使い方を学びます。そして、自分の書いた文章を声に出して確認し、違和感がないか確かめてから公開することも重要です。大小問わずアウトプットの数をこなすことが、上達に繋がります。

リーダーとマネジメントの違いは？ リーダーシップとマネジメントは、これまで混同していたものの、それぞれの目的や活用する場面が異なることに気づきました。どちらも重要ですが、状況に応じた使い分けが必要であると実感しています。 パス・ゴール理論は何？ パス・ゴール理論については、状況をしっかり考えた上で行動を決定し、そのやり方を示すというリーダーシップの本質が理解できました。この理論を学ぶことで、自分自身の指導方法を見直す良い機会となりました。 リーダー行動の分類は？ また、リーダーの行動タイプが4つに分類されることを知り、これまで目指してきた「参加型」のリーダー像だけではなく、組織や個人の状況、環境に合わせて柔軟に行動を変える必要があると認識しました。 メンバー特性を確認する？ 同じプロジェクトに参加しているメンバーでも、個々の経験や特性により取り組み方が異なることを意識するようになりました。そのため、各メンバーの進捗を確認するだけでなく、現状の課題やさらに取り組めることを考え、状況に応じた適切なリーダーシップを発揮できるよう努めたいと思います。 新環境への適応は？ この春に転職して新たな環境での仕事を始めたばかりのため、メンバーの特性を把握するのはまだ課題ですが、環境や各個人の状況をよく観察し、コミュニケーションを密に取ることで、4つに分類されるリーダー行動を使い分けられるよう意識していきます。 行動促進の工夫とは？ 参加型や支援型のリーダーでありたいと思いながらも、ついつい指示型の行動をとってしまうことがあります。相手に行動を促すため、少し待つなどの工夫について、具体的な方法を知ることができればと考えています。

正しい文章作成を学ぶ目的は？ 「正しい文章作成のポイント」では、主語と述語の対応や能動態・受動態の使い分けなど、基本的なルールを守ることが重要だと学びました。これまでは文章を組み立てる際に時間がかかっていましたが、今後は基本ルールに従うことで、文章の正確性と作成スピードを向上させたいと思います。 どうやって根拠を組み立てる？ 「結論を支える根拠組み立てのポイント」では、まず大きな柱を立て、その柱を支える具体的な根拠を考えることが大切だと理解しました。また、対の概念を意識して論理を構成することで、より説得力のある説明ができるようになります。今後はこの方法を取り入れ、プレゼン資料や他者への説明に活用したいです。 ピラミッドストラクチャーを活用するには？ 「主張や根拠の正当性を論理的に表現するためのフレームワーク＝ピラミッドストラクチャー」については、結論を頂点に置き、その下に複数の根拠を展開する方法を学びました。このフレームワークを使うことで自分の論理の妥当性をチェックしやすくなり、また他人にも納得してもらいやすくなります。プレゼン資料の作成や部下からの相談対応など、様々な場面でこの方法を活用していきたいと考えています。 実践でどう活用する？ 実践例としては、まずメール作成時に「誰に・何を伝えるか」を整理し、文章化し、その後基本ルールに従ってチェック・修正する手順を取り入れることです。また、結論を支える根拠を組み立てる際には「対の概念」や「名称の抜け・漏れ」を確認するようにし、自分自身の論拠をピラミッドストラクチャーで表現してディスカッションに臨むことを意識します。これにより、文章作成のスキルや説得力が向上すると期待しています。

戦略と戦術の違いは？ 戦略と戦術を意識的に分けて実践する大切さを再認識しました。特に戦略においては、明確なゴール設定が必要であり、現状分析、現状とゴールの差分を埋める過程の描き方、それぞれの能力向上が求められると感じました。また、時間と労力が有限である中で、同じ時間で最大限のアウトプットを出すために、「選択と集中」のもとで現状から道筋、そしてゴールを明確に捉え続ける必要があると思います。 組織の拡大は順調？ 現在、新規事業のマーケティングからインサイドセールスを一人で立ち上げ、徐々に採用を行ってメンバーを拡大し、組織と体制を構築している段階です。短期的な数字の目標を追いながら、中長期的な組織の戦略・予算を策定し、メンバーの育成や組織作りを行う必要がありますが、現状では優先順位や行動指針がぼやけています。この学びを通して、それらは個別のミッションではなく、一つのゴールに向けて考え行動していることであると再確認できました。改めて最終ゴールを捉え直し、それぞれの領域ごとの現状を見直し可視化することで、根拠を持った行動や方向性の打ち出しを進めていきたいと考えています。 現状整理は進んでる？ まずは、担当している領域はもちろん、関連する領域も含めて現状を整理します。その上で、現状を可視化し、周囲のメンバーとの認識のズレを埋めます。事業のゴールを明確にし、上司を含めた捉え直しを行い、ズレがないか確認をします。ToDoを立てる際にも、それが本当に必要なものか、目的とゴールは何であるかを常に考える癖をつけます。市場としては後発のプロダクトを新規事業として扱っているため、今まで市場を拡大してきた他社の戦略や戦術についても再評価を行います。

代表値の意味は何？ データを理解するためには、代表値と散らばりに注目することが大切だと学びました。代表値については、これまで単純平均や中央値が中心だと思っていましたが、加重平均（重みづけを行う）や幾何平均（売上成長率の計算などに用いる）もあることを知りました。 散らばりの特徴は？ また、データの散らばりを把握するためには標準偏差が有効です。標準偏差の値が大きいほどデータのばらつきが大きいことが示され、散らばりをグラフにすると中央が高い釣り鐘型になるのが一般的です。大部分の値は標準偏差の2倍以内に収まるとされ、これを2SDルールと呼びます。この考え方は、日本人男性の平均身長とそのばらつきを求める具体例で非常に分かりやすかったです。 業務で活かすポイントは？ 業務面では、意識調査で入社年次のデータが取得できた際に、標準偏差を使ってデータのばらつきを確認してみたいと考えています。社内教育の理解度確認にも、標準偏差が有用であると思いました。 他部署での応用は？ さらに、別部署で実施している顧客アンケートの分析においても、今回学んだ知識が応用できそうです。たとえば、寄せられた意見をカテゴライズして、売上に応じた加重平均を算出することで優先すべき意見を抽出できると感じました。また、幾何平均を用いることで、翌年度の予測も立てられるのではないかと考えています。 今後の展開はどう？ 今後、6月末に予定している社内教育のアンケート分析では、理解度の散らばりを明らかにするために標準偏差を調べるつもりです。そして、業務分担の変更が見込まれる中で、顧客アンケートの分析にも加重平均や幾何平均を活用し、前年度データとの比較検証を行う予定です。