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必要 ✕ 可能

に関する学び

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グラフの使い方は正しかった？ グラフの使い方について、誤りがなかったことを再確認できました。学習した内容が聞き手にとっても重要であるという認識を新たにし、今後は必要な数値や年月を漏れなく資料に掲載するよう努めたいと思います。一方で、各色の効果は理解しているものの、見えにくい色や目立たない色の場合、使用可能な色が限られてくるという認識も持っています。 提案資料の作成のヒントは？ 提案資料を作成する際は、特に以下の3点を意識して取り組みたいと考えています。まず、リード文をはじめシンプルな表現でまとめること。次に、人間の目の動きを理解した上で、資料全体の構成に十分な注意を払うこと。そして、相手が疑問を持って内容理解に支障を来さないよう、適切な数値や時間軸に関する情報を追記することです。 資料完成後の見直し方は？ これらの点は常日頃から意識する必要があると理解しています。資料作成の際には、机上メモに記録するなどして、確実に思い出せるよう習慣づけたいと考えています。また、資料完成後は、読み手の立場や意図を十分にイメージしながら一度通読し、自分自身の理解が不足している部分を洗い出す作業を欠かさず行いたいと思います。

AB分析の学びとは？ AB分析の考え方を学んだことは非常に参考になりました。以前の職場でGoogle Analyticsを使って広告を打っていた時、状況や変更条件を明確にせず、場当たり的に行動していたことを反省しています。 仮説を立てる重要性を知る また、問題解決の過程で仮説を立てることの重要性も学びました。これまではなんとなくデータを集め、目的が薄いままに対応策を練ることが多かったため、今回の学習でその姿勢を改める必要があると感じました。 長期的な効果検証の可能性 さらに学んだこととして、数か月単位で施策を変更するのは難しいものの、一年から数年単位で効果を検証することは可能かもしれないということです。例えば、入学後のパフォーマンスを分析して入試の内容を変える、といった具体例が上げられます。 必要なデータをどう見極める？ 現在、大学内で取得しているデータについて、真に必要なものは何か、また不足しているものは何かを見極めたいと考えています。学生生活の構成要素を学業やサークル活動、就職だけでなく、より多くの要素に分解することで、学生のリアルな状況がより理解できるのではないかと思っています。

利益の種類とは何か？ 利益に関する理解を深めることができました。具体的には、営業利益、経常利益、当期純利益のそれぞれについて理解し、それぞれの利益が何を示しているのかを把握することが大切です。 - 営業利益は、本業から得られる利益です。 - 経常利益は、通常の事業活動から得られる利益を示します。 - 当期純利益は、特別損失や特別利益、法人税等を踏まえた利益です。 PLとビジネスモデルの関係 さらに、ビジネスモデルや提供価値とPL（損益計算書）を関連付けて考えることの重要性を学びました。自分が予想した通りにPLに現れているか、そうでない場合はその原因を考えることが必要だと感じました。 自社PLの再分析に挑む まずは、自社のPLを再度分析したいと思います。これまで、自社のPLを詳しく理解したことがなく、なぜそのようなPLになっているのか深く考えたことがありませんでした。これからは、より深く考えるように努力します。 他社との分析共有は可能か？ また、自分が分析した内容を共有し、それを元に他社と議論したいと考えています。自社だけでなく、他社のPLを分析することにも挑戦してみたいと思います。

経済性の本質は何？ 様々な経済性の本質について学ぶことができました。ビジネスには重要な戦略であり、これからも復習を続けて本質を忘れないよう努めたいと思います。手法は多岐にわたりますが、重要なのはゴールに合致しているかどうか、その手法が本当に効果的かを判断することです。今回の戦略コースでこの点を最も勉強しました。 交渉における工夫は？ 現在の業務にどのように当てはめるかのイメージは、企業の規模が大きいため具体的に想像するのが難しいですが、今後の価格交渉の場では、双方にとってのメリットを活かした交渉が必要だと理解しました。例えば、相手側が規模の経済性を活用できるのであれば、こちらは薄利多売を提案し、相手にもメリットを提供することで、結果として両者に利益をもたらすことが可能です。 戦略をどう考える？ 現状では具体的なイメージを持てないため、視座を高く持ち、思考することを意識しています。もし自分が社長や役員であったら、どのような切り口で会社の業績を向上させるのか、その戦略と判断の理由は何かを考える必要があります。そのために、日頃から仮説思考力を磨いて、明確なイメージを持てるよう努力していきます。

暗黙知が示す問題は？ 既存業務では、表面的には問題が見受けられなくても、暗黙知により不便さが隠れている可能性があります。そのため、ユーザーが大雑把に抱える課題を観察しつつ、定性分析を使って解決策を見出す必要があると感じています。まずは、現場をしっかり確認し、困りごとを持つ人がいないか探すことを心がけたいと思います。 仮説は有効か？ また、自分自身が業務に追われ、常に周囲を見る余裕がなかったことも実感しています。そのため、あらかじめある程度の仮説を立てることが重要だと考えています。チームメンバーからは、偶然の会話の中で困っている点が見つかる場合があると聞いており、日常的にいろいろな人と話をするよう努めるつもりです。 分析手法はどう変わる？ 今回の学びでは、暗黙知と定量分析の双方が大きなポイントとなりました。さらに、コーティングの手法を習得できたことで、これからはアンケートやインタビューで得た情報をコーティングする習慣を身につけたいと考えています。現在は生成AIの活用により、簡単にコーティングが可能となっているため、その点を意識しながらアンケート結果の分析にも取り組んでいきたいと思います。

リーダーシップはなぜ重要？ リーダーシップにおいては、まず目指すべき姿を描くことが最も大切です。リーダーシップは「行動」「能力」「意識」の三つの要素から成り立っており、そのうちビジョンを示したり夢を語るといった行動は、他者にも見ることができます。この行動は学びや模倣が可能ですが、決断力や説得力といった能力、そしてどのような人物であるかという意識がその基盤となっています。 組織は何を目指す？ また、異なる専門性や価値観、幅広い世代が集まる組織では、まず組織が最終的に目指す姿や、成功したときに達成される状態を明確に描くことが必要です。そして、そのビジョンを構成員に正確かつシンプルに伝えた上で、各自が自ら何をすべきかを考えられるようサポートします。 どうやって共有する？ さらに、組織のビジョンを明確にし、わかりやすく何度も示して共有することが求められます。短期的な目標は細分化して提示し、その意義を再度構成員と共有します。そして、各自に具体的かつ測定可能なアクションプランを考えてもらい、その策定をサポートします。たとえ不確実な状況下であっても、実施するか否かの最終的な決断はリーダーが下すことが重要です。

思考癖はどう考える？ 自身に思考の癖があることを改めて受け入れ、それを知りたいと思いました。判断を行う際には、大小問わず一度同僚や部下に相談し、どのように判断すべきかを問うつもりです。これは、自分の思考の癖を理解することと、相手の意見を受け入れることの両方が目的です。知識や経験から素早く判断する癖もあるため、その点も注意が必要です。 会議で何確認する？ デザインやクリエイティブの会議、状況報告、指示の受け渡しの際には、目的を明確にしておくことが大切です。一度出た課題や結論に対しても、自分自身や周囲に対し異なる視点や考えがないかを問いかけることを意識します。癖があることを前提に、それを受け入れ、目的と照らし合わせた判断を行うように心がけます。 結論の真意は？ 自分や相手の判断の癖を改めて言語化し、通常の流れに一石を投じるつもりです。異なる視点で見たときに結論や方法に違いがないか、指示されたりする内容の本意がどこにあるかを考えます。それは一見手間がかかりスピードが落ちそうに感じることもありますが、逆に最短で目指す場所に辿り着ける可能性があるかもしれないという期待を持ちながら進めていきたいと思います。

なぜ多くの選択肢？ 【学び】 本質的な課題を捉えるためには、可能な限り多くの選択肢を持つことが重要です。そのためには、まずイシューを明確にし、それを一貫して押さえ続けることが必要です。 問いはなぜ大切？ 【印象に残ったこと】 まず問いから始めることが大切です。問いを残し、それを認識し続けることで、常に何を考えるべきかを問い直します。そして、問いを組織全体で共有することで、全員が同じ方向性を持って進むことが可能になります。イシューとは、問いの形をとり、具体的に考えて特定し、一貫して意識し続けなければ逸れやすいものです。 会議でどう共有？ 営業会議では、やるべきことを一方的に伝えるのではなく、方向性を共有するために問いを共有します。戦略会議では、イシューを具体的に特定し、それを一貫して押さえ続けることで、ぶれないように進めます。 どの対策を選ぶ？ 毎月の振り返りにおいても、対策を考える際には可能な限りの施策を考え、その優先順位をつけるためにイシューを明確にします。問いを常に意識し、その問いを共有し続けることにより、各場面で必要な答えを導き出すことができるよう心掛けています。

なぜ一案に固執しない？ まず、今回最も学んだのは、あらゆる可能性を考慮し、単一の仮説に固執しない分析の大切さです。たとえ一つの数字が上下したとしても、その変動の要因を丹念に探ることが、次の一手を効果的に打つためには必要不可欠であると感じました。 どうして検証が偏った？ 業務上、多くの数字を扱う中で、変化の原因を憶測だけで判断してしまっていたことに気づきました。実際、決め打ちした仮説に基づく検証に偏り、他の可能性を最初から除外していたため、十分な検証ができない場合がありました。今後は、ある要因が数字の変動に影響していると考えた際に、同じ要因が別の状況でも現れているかどうかを比較し、分析の基本である比較の原則に立ち返って検証していきたいと考えます。 なぜ多角的に議論する？ さらに、仮説を立てた後すぐにデータ分析に入るのではなく、他に考えられる仮説や視点がないかあらゆる角度から検討することが重要だと再認識しました。特に、一人では気づかない視点も存在するはずなので、複数人でデータを見比べる必要性を感じています。そのため、早速４月からは、より多角的に意見を交わせる組織体制に変更できるよう動いています。

イシューの意義は？ クリティカルシンキングを通じて最も得られた学びは、「イシューを明確にすることの重要性」です。解決策を決定する際にイシューが不明確なままだと、結果的に意味のある成果が得られない可能性が高いと感じました。答えにたどり着くためには、ピラミッドストラクチャーやデータ分析といったスキルを駆使することが効果的であることを学びました。 スキルはどう活かす？ これらのスキルは、例えば講演会の企画や医師に対するプロモーション活動計画の作成、チームでの会議、社内メールの作成、上司への活動報告など、さまざまな場面で活用できます。重要なのは、まずイシューを特定してから活動内容を決定することであり、この点を自分自身だけでなく周囲にも意識させていきたいと思っています。 データの切り口は？ 業務において、まずは関連データの分析に取り組むことが必要です。データをただ見るのではなく、異なる切り口で分解し、数字から見える問題を明確にします。その上でイシューを特定し、活動内容を決めることが肝心です。さらに、なぜそのような内容になったのか、その背景についても説明を欠かさないように心がけたいと思います。

仮説思考の基本は？ 仮説思考は、ビジネスのスピードと精度を向上させ、説得力を伴った意思決定を行うために重要です。このプロセスを実践するには、まず複数の仮説を立て、網羅性を持たせることが必要です。仮説を立てる際の重要なツールとして、フレームワークを活用することが推奨されます。仮説には、結論の仮説と問題解決の仮説があり、特に問題解決の仮説では、what、where、why、howの順に考えることが基本です。 デジタル化の進め方は？ 私の仕事の一環として、保険手続きを紙からデジタルへと移行させる方法を模索していますが、現状では多くの既存データが十分に活用されていないと感じています。そのため、仮説思考を取り入れながら、デジタル化率を向上させるための施策を複数考えたいと思います。 実行策の視点は？ まず、手続きの種類ごとにデジタル化率を向上させる余地があるか、既存データを基に複数の網羅的な仮説を立てます（where）。次に、デジタル化が進んでいない理由を明らかにするため、幾つかの原因を挙げます（why）。そして、実現可能性やコストを考慮しながら、具体的な実行策を練ります（how）。

仮説を立てる重要性とは？ 原因を見つけるためには、仮説を立ててデータを収集することが重要だとWeek4で学びました。仮説は一つに絞らず、複数立ててから絞り込むことが大切であり、仮説同士に網羅性を持たせる必要がある点に納得しました。しかし、網羅性や複数の仮説を考え過ぎると時間がかかるため、バランスを考えることが重要です。 営業成績向上の仮説は？ 例えば、自分の営業成績が悪いときに成績を上げることを目的とした場合、様々なポイントで仮説を立てられます。行動数が足りない、提案の質が悪い、ニーズが大きいクライアントに当たっていないなど、様々な仮説が考えられます。網羅性の確認には他のフレームワークを活用することが有効です。 データと仮説の精度を高める方法 具体的には、まず仮説を立てるために自分の営業プロセスを分解し、その過程でフレームワークを調べたり、上長とディスカッションを行ったりして網羅性を高めます。また、過去の営業成績からデータを抽出し、仮説の精度を上げるための材料にします。もし不可欠なデータが不足している場合は、将来的にはデータの取得が可能となるように社内で提案することも考えられます。