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必要 ✕ 方法

に関する学び

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良い差別化施策の基盤は？ 今週の学習を通じて、良い差別化の施策には、まずターゲットとなる顧客を明確にすることが重要だと学びました。その上で、顧客にとってどのような価値があるか、競合他社と比較した際の優位性、そしてその実現可能性や持続可能性が検討されたものであることが求められます。私はこれまで、おおざっぱな打ち手を考えがちでしたが、ターゲット顧客の明確化から始めることで、戦略に一貫性を持たせることの重要性を理解しました。また、自社の強みをしっかりと整理するためにフレームワークを活用する必要性にも気づかされました。 自社の強みを見つける方法は？ ターゲット顧客を明確にすることが差別化の基盤であることを理解し、自社の強みをフレームワークで整理するという実践が価値を高めるためのブレイクスルーとなるでしょう。 カスタマーサポートでの差別化は可能？ 昨年末から現在まで、自社のサービスや事業において、どう新たな価値を提供していくべきかを考えてきました。特にカスタマーサポートやカスタマーサクセスにおいて、その領域でどう差別化された強みを活かせるのかが大きな課題です。この点に関しても、今回学んだ視点や手順に沿って、特にVRIO分析を用いて強みを整理し、ターゲット顧客を明確にすることで、より広い視野で戦略を考えたいと思います。 新サービスのアイデア生成手順 まずは、自社のサービスや事業における強みをVRIO分析で書き出します。その後、ターゲット顧客を明確にし、新しいサービスや価値のアイデアを生み出します。そして、それに基づいてカスタマーサポートやカスタマーサクセスがどう動いていくかを検討し、新しいアイデアを反映させて方針をまとめ上げたいと考えています。

クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングとは、自分自身の考えを批判的に捉え、判断する能力を指すことを学びました。これまでは自分の経験ややり方に固執していた部分がありましたが、視座、視野、視点といった様々な角度から客観的に物事を考えることの重要性を理解しました。 思考の癖に気づくことの意義 特に印象に残ったのは、自分の思考の癖に気づいたことです。私はこれまで非常に限られた範囲で思考していたことに気づき、思考の使い方を学び、それを自身にしっかりと定着させる必要性を感じました。 人事でのスキル活用法は？ 現在、人事の仕事をしており、このスキルを活用できる場面はいくつかあります。例えば、人事企画や制度立案では、視野、視座、視点を意識して客観的に判断することで、考え方の偏りや漏れをなくし、従業員への説明責任を果たすことができます。また、組織や個人の課題解決においても、客観的な視点を持つことは、本質的な課題を発見し、解決策を立てる際に説得力のある説明が可能になると考えています。さらに、マネジメントにおいては、説明責任を果たすことが重要であり、テクニカルシンキングを身につけることで、より納得度の高い伝え方ができると思います。 日常における思考改善の実践法 具体的な思考の改善策として、毎日一度、その日に考えたことをロジックツリーとして書き出すことがあります。そして、不足や異なる視点、視座、視野で再考し、情報を追加します。これによって、自分の思考の偏りや癖を見つけ出し、次の日に思考を巡らせる際に意識することができます。このサイクルを日々繰り返すことで、思考の幅が広がり、ロジックツリーを使った思考方法が定着するのではと考えています。

理論に基づく戦略の重要性とは？ ただ闇雲にビジネスを進めるのではなく、経済界で実例に基づき確立された理論を土台に戦略を考えることが重要だと感じました。特に規模の経済について、"少量生産より大量生産のほうがコストを抑えられる"という自身の漠然とした認識を、固定費と変動費という要素で具体的に理解できたことは大きな学びとなりました。 範囲の経済性をどう活用する？ 我が社は海外とのM&Aで拠点を増やしており、人事制度や管理制度は現地企業に任せ、技術指導を主とする方針をとっています。これは"範囲の経済性"の活用だと感じました。将来的に希望する海外事業管理・開発の仕事においても、範囲の経済性を最大化するために、パートナー企業の既存の機能のうち何があり、失われている部分を当社の強みで補強しシナジーを発揮できるかという視点を持っていたいと思います。また、既存の拠点でも範囲の経済性が働いているかを組織の見直しによって確認することも重要だと考えます。 注目すべき戦略的ポイントとは？ 以下の点についても特に注目していきたいです。 1. 既存の拠点の組織制度を、今回学んだ経済性の理論に則って見直すこと。 2. 他社の海外進出や海外合弁でうまく行った事例の協力関係を調べること。 3. 輸入鋼材の安さが大きな障壁となっているので、その製造拠点における範囲の経済性・規模の経済性について考えること。 自社商品の強みをどう見つける？ 特に、安い商材の中でもどのような所で我が社の商品が買われているのかに焦点を当て、その強みを見つけて戦略を練ることが重要です。そして、戦略思考は人材戦略と表裏一体であり、実現には適切な人材が必要不可欠であることも念頭に置いておきたいです。

偏りに気づいた瞬間？ 思考に偏りがあると指摘された直後にも、ついいつもの偏った考え方に戻ってしまう自分を実感しました。こうしたクセの根強さを肌で感じ、一筋縄ではいかないと分かりながらも、あきらめずに地道なトレーニングを継続する工夫をしていきたいと思います。 頭の使い方はどう？ 人間は偏りがちであるため、頭の使い方を知識として学び、実戦で使えるようにトレーニングすることが大切だと改めて感じました。効率的な思考を身につけるためには、自分の考え方を客観的に見直す習慣が必要です。 対話で視点変わる？ また、偏りをなくす一つの方法として、他者との対話を取り入れることに納得感を覚えました。今後は、一回一回のコミュニケーションを大切にし、苦手意識を克服するために積極的に対話の機会を作っていきたいと考えています。 講座で学んだことは？ この講座での学びは、クライアントとのコミュニケーション、議事録作成、提案書やデザイン提案、画面要件検討、掲載項目定義、要求定義、レポート作成といったさまざまな場面で役立つと確信しています。 行動の鉄則は何？ 具体的な行動としては、まずクライアントが話す背景を想像し、思考の偏りがないか、また他の観点から見るとどうかを常に確認していきます。発言する前には「なぜ？」や「本当に？」と自問し、十分に考えた上で発言するよう努めます。さらに、提案準備の際には提案ストーリーのつながりや、情報の抜け漏れがないか、問題解決に直結する切り口になっているかなど、資料やストーリー全体をチェックします。加えて、他者からのフィードバックを積極的に取り入れ、偏りを修正するための工夫をし、客観的に振り返るための記録も継続的に行っていきます。

エンパワメントの真意は？ エンパワメントのコツについて学びました。まず、自分自身が余裕を持って取り組むことと、相手をよく理解することが重要であると感じました。ただし、すべての仕事にエンパワメントが通用するわけではなく、手に余る仕事や不確実性が高い業務、そして一度の失敗が許されない仕事には注意が必要です。 目標設定の工夫は？ また、目標設定の場面では、相手に自ら考えさせ、その意見を引き出す方法が大切だと学びました。その際、相手が「分からなくて」やる気がないのか、「できなくて」やる気がないのか、あるいは最初から「やりたくない」のかを見極めることがポイントです。もし相手が困惑して「やりたくない」と感じている場合は、やる気が湧くような伝え方を工夫し、意味を分かりやすく伝える必要があります。 余裕の大切さは？ 私が一番心に響いたのは、「自分自身に余裕をもって」という考えです。余裕がある状態では、相手の話をゆっくりと聞くことができ、たとえピント外れの回答であっても受け入れて、適切にアドバイスや補正を行えると感じました。一方で、余裕がない場合には感情的になりやすいため、対話に臨む前に自分自身の状態を見極めることが大事だと思いました。 目標と組織はどう連携？ 今後、目標設定の際には、相手の話をよりよく聞くように努めます。そして、自分で判断するのではなく、相手に「分からないのか、できないのか、やる気がないのか」を考えさせるように意識します。さらに、相手の目標と組織の目標を結びつけ、広い視野でやる気を促すために、６W１Hを意識した定量化ができる目標設定を行い、フォローアップの頻度も増やしながら、寄り添う姿勢で接していきたいと思います。

ヒット商品を生むには？ 商品がヒットするためには、多くの要素が絡み合う必要があると感じました。商品を生み出すこと自体は比較的容易ですが、ヒット商品に育てるのは簡単ではありません。まず、競合と比較して自社の強みが発揮できている分野かどうかが重要です。次に、ネーミングで商品をアピールし、親しみやすさを感じさせることが求められます。また、顧客の真のニーズを捉えているかどうか、つまりカスタマージャーニーを考慮し、単なるウォンツではなくニーズを理解することが大切です。顧客が支払ってでも解消したい不便（ペイン）を、利益（ゲイン）に昇華させることが求められます。 BPOとBPRの重要性 業務プロセスのアウトソーシング（BPO）や業務改革（BPR）も、クライアントのペインポイントを見つけ、それをゲインポイントに昇華させることが求められる事業だと感じます。特に、将来的に外部収益を伸ばしたい分野ではもちろん、現在の自社内の業務移管においてもこの視点が重要です。何がペインポイントなのかを追求し、それをゲインポイントに変換する方法を見つけ、実現につなげることが大切です。 効率化にどう取り組む？ ステークホルダーが業務移管やBPOを希望する業務には、必ずペインポイントが存在すると思われます。（面倒なことや時間がかかること、コア業務でないから外部に委託したいなど）AIや自動化を用いた業務効率化がゲインポイントとなるのか、それとも業務フロー内に決定的なペインポイントがある場合を想定する必要があるでしょう。ただし、単純に工数の圧縮を目的にするのではなく、真のペインポイントを見つけ、それをゲインポイントとして昇華させる視点を持って、日々の業務に取り組むことが求められます。

多角的な分析って？ 数字やデータの分析においては、多様な視点での切り口が重要です。どのように分けるべきか迷うこともあるかもしれませんが、迷うよりもまずは様々な方法で分けて可視化してみることが大切です。特徴が見えない場合もありますが、それはその分け方が適していないと学ぶ機会です。特に、MECE（漏れなくダブりなく）を意識して切り分けることで、より正確な分析が可能になります。まず全体像を把握し、MECEを意識した分解を行うことが効果的です。 次回の展開はどう？ 現在はコンテンツ開発の時期ではないため、データ分析の機会は少ないですが、次回のコンテンツ開発時には過去のアンケート結果を様々な角度からMECEを意識して可視化することで、新しいコンテンツ開発に役立てたいと思います。また、別の企画での社内研修を考えており、参加者のアンケート結果を活用して次年度の研修内容をどのように改善するかを考える際にこの方法を活用したいと考えています。さらに、アンケート作成時に何を質問すべきか考える際にも役立つと感じています。 可視化の工夫は？ 具体的には、以下の方法を試みようと思います。まず、様々なデータを見つけられる限りの切り口で分けて可視化すること。そして、データをエクセルに取り込み、パーセンテージ表示やグラフ化を行い可視化して確認する習慣を身につけることです。さらに、常にMECEを意識し、モレやダブリがないか確認しながら進めることが必要です。 振り返りの学びは？ 過去に分析したアンケートデータをもう一度見直し、得た知識をもとに新たな視点で見てみることも重要です。こうした取り組みを通じて、データの見え方の違いを体感し、今後の分析に活かしていくつもりです。

リーダーとマネジメントの違いは？ リーダーシップとマネジメントは、これまで混同していたものの、それぞれの目的や活用する場面が異なることに気づきました。どちらも重要ですが、状況に応じた使い分けが必要であると実感しています。 パス・ゴール理論は何？ パス・ゴール理論については、状況をしっかり考えた上で行動を決定し、そのやり方を示すというリーダーシップの本質が理解できました。この理論を学ぶことで、自分自身の指導方法を見直す良い機会となりました。 リーダー行動の分類は？ また、リーダーの行動タイプが4つに分類されることを知り、これまで目指してきた「参加型」のリーダー像だけではなく、組織や個人の状況、環境に合わせて柔軟に行動を変える必要があると認識しました。 メンバー特性を確認する？ 同じプロジェクトに参加しているメンバーでも、個々の経験や特性により取り組み方が異なることを意識するようになりました。そのため、各メンバーの進捗を確認するだけでなく、現状の課題やさらに取り組めることを考え、状況に応じた適切なリーダーシップを発揮できるよう努めたいと思います。 新環境への適応は？ この春に転職して新たな環境での仕事を始めたばかりのため、メンバーの特性を把握するのはまだ課題ですが、環境や各個人の状況をよく観察し、コミュニケーションを密に取ることで、4つに分類されるリーダー行動を使い分けられるよう意識していきます。 行動促進の工夫とは？ 参加型や支援型のリーダーでありたいと思いながらも、ついつい指示型の行動をとってしまうことがあります。相手に行動を促すため、少し待つなどの工夫について、具体的な方法を知ることができればと考えています。

規模と範囲の違いは？ 規模の経済性と範囲の経済性について学びました。規模の経済性は、現在の業務においても馴染み深いものであり、生産を拡大してコストを削減し、生産効率を向上させる手法です。一方で、範囲の経済性は複数の製品やサービスを同時に生産することでコストを低減する方法です。そのコストダウンのアプローチにはデメリットもあるため、目的に応じた選択が重要です。 演習で何を実感？ また、最後の演習では、与えられた数値や資料を基に仮説を立て、その仮説の正しさを検証することから始めました。この過程で、粒を出すことまではできても、それを整理するためのフレームワークの活用がまだまだ不十分であると感じたため、分析能力の向上が必要だと痛感しました。 中長期戦略はどう？ 今後の中長期的な視点としては、新規事業への挑戦時に学んだ内容を活用します。新たにBPO・BPR事業に参入する際には、3C分析、SWOT分析、PEST分析を活用し、目的に合わせた組織形成や業務設計を提案することを目指します。 課内改革は何から？ 短期的には、課内の組織編制の検討に学んだフレームワークを活用します。現在の業務における課題を明確にし、その課題解決のために適切な組織形態を提案できるようにしていきます。 分析の始め方は？ 分析においては、定量的なデータが多いほど効果的であるため、定性的なデータも可能な限り定量化していくところから開始します。また、定性的なデータにおいても進捗が確認できる指標を検討し、目的やKPIを設定します。この設定に当たっては、現状把握を正確に行い、そのための課題や解決策を設計するために学んだフレームワークを活用していきます。

視覚化の効果は？ 伝えたいメッセージを効率的かつ正確に伝えるため、視覚化のポイントについて学びました。図、表、グラフを活用することで、受け手が眼で情報を確認し、二次元的に処理できる点が理解促進につながると実感しました。 グラフの見せ方は？ 具体的には、グラフを効果的に使い、見せ方にも工夫を加えることで全体の流れとメッセージの整合性を図る方法を学びました。スライドでは、相手に情報を探させることなく、流れに沿って情報を提示できるよう心がけることが大切だと感じました。また、グラフは全体像の把握に役立つように配置し、時系列データなどは折れ線グラフ、異なる要素を示す場合は横棒グラフを使用するなど、状況に応じた種類の使い分けが有効です。 グラフ統合は可能？ さらに、例えばX軸が共通のグラフが２つ必要な場合には、Y軸を左右に分けて折れ線グラフと棒グラフを１つにまとめるという手法も有用です。タイトルや単位の明示、フォントや色の使い分け、斜体・下線・太文字などを適切に活用することで、伝えたいメッセージに合わせた表現が可能となります。装飾も必要性を考慮し、過剰にならないようバランスを取りながら資料作成に取り組むことが求められます。 情報伝達はどう？ これらの視覚化テクニックは、経営会議や上位への発信資料にも大変役立ちます。受け手が持つ情報との違いを考慮し、短い時間で効率的にメッセージを伝え、相手に理解してもらうために、今回学んだポイントを資料に盛り込むことが重要です。 伝わる資料とは？ 最終的に、読み手の立場に立って資料を構成し、情報の配置や流れを工夫することで、本当に伝えたい内容が正しく伝わる資料作成を目指していきたいと感じました。

大局をつかむには？ 損益計算書（PL）の読み方について学び、細かい項目に注目するよりは、大局をつかむことが大切だと理解しました。具体的には、売上や利益の動向に注目して読み解く方法がポイントです。特に、以下の3点に注意することが推奨されました。 売上高はどう見る？ まず、売上高では、過去からの推移に目を向けることが重要です。次に、５つの利益においては、売上高に対する比率やその推移、各利益間の差に着目する必要があります。さらに、比較対象として、過去実績や業界平均、自社の目標値などを常に念頭に置くと、より実態に即した分析ができることを学びました。 価値はどこに？ また、損益計算書を「運動成績表」に例える表現には、非常に分かりやすく感銘を受けました。儲けを大きくするためには、どのような価値が付加されているか、また儲けの源泉が何であるかを明確に把握することが鍵であると感じました。これからは、価値を意識しながら損益計算書を読むことを習慣化していきたいと思います。 実践はどう進む？ さらに、Week2で学んだ内容を実践するために、自社の損益計算書を実際に読み、自社の経営目標の達成度を確認してみるつもりです。その結果をもとに、同業他社との比較から、自社が直面している課題や社会情勢、内部目標設定の問題点、また競合の動向などを分析していく考えです。 日常ではどう対応？ 一方で、日常業務においてなかなかPLに触れる機会が少ないため、理解を深めるのが難しいと感じています。同じような課題をお持ちの方がいらっしゃる場合、どのような方法で日々の業務に学びを活かし、知識の定着を図っているのか、ぜひ教えていただけると幸いです。

フレームワークは何？ 講義全体を通して、フレームワークはゴール設定の補助ツールであり、決して万能ではないと学びました。一方で、漠然とした問いに対しては、観点や仮説の解像度を高めるのに有効だと感じました。実践を通じて身につけるため、業務内で必要な場面を意識的に作り、実際に使ってみることを試みています。 優先順位はどう？ また、ありたい姿として「優先順位の判断が的確な人」を目指しています。仕事もプライベートも、限られたリソースの中で成果を上げるためには、現状を客観的に把握することが不可欠だと考えています。 使い方は合ってる？ フレームワークを有効に使うためには、まずは実際に使ってみることが重要だと思います。先輩の業務姿勢を見ると、直接の業務に結びつかない知識も広く浅く習得しており、自分も情報収集をより効率的に行える方法を模索していきたいと考えています。 戦略と経営知識は？ さらに、優先順位の判断が的確な人になるためには、戦略思考に加えて経営の基礎知識も必要です。特に、他社との協業施策検討では戦略レベルの分析が求められるため、今後はアカウンティング分野の強化にも力を入れていくつもりです。 現状把握はどう？ まずは、現状とゴールを大まかにイメージし、その上で現状をより明確に把握するためにフレームワークを用いて分析を行ってみます。業務に活用する前に、自分自身のキャリアのためにどのような分析が可能か、じっくりと時間をかけて考える予定です。 学びは伝わってる？ 今後は、書籍を活用してアカウンティングの知識習得を進め、学んだ内容を周囲に共有することで自分のモチベーションを上げ、学びの定着にも努めていきたいと考えています。