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必要 ✕ 人

に関する学び

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経済効果をどう活用する？ 規模の経済や習熟効果、範囲の経済性について、今まで理論としては知らなかったものの、実感としては効果があると感じていました。今回、それが具体的な言葉として明確になったことで理解が深まりました。しかし、これらの効果を自分たちの事業に適用する際には、慎重に吟味して使わなければなりません。そうでなければ、逆効果になる可能性もあることを学びました。 習熟効果を最大限に生かすには？ 自分の仕事に置き換えてみると、習熟効果が効果的に活用できるのではないかと思います。各営業パーソンが経験を積むことで、同じ成果を出すまでの効率が向上します。しかし、ある程度経験を積むと習熟曲線が緩やかになるため、経験の浅い人に早く経験を積ませるデザインが必要だと感じました。 実践的経験を得る方法は？ 相談のトレーニングは多く行えますが、実際の顧客対応は別の経験です。経験が浅い人が一人で対応するのは難しいことが多いです。そのため、私自身の顧客との相談に同席させたり、経験豊富な人材と共に相談の場に入る機会を増やすことが有効だと考えています。最終的には本人が主導で相談を進めてもらうことが理想ですが、それだけでは習熟効果を高めるには不十分と思われるため、より実践に近い形での経験を積ませたいと思います。

規模経済性の検証方法は？ 規模、習熟、範囲の経済性は感覚的には理解できるが、実際にそれが本当に発生しているかをしっかりと検証する必要があると感じた。それには、多角的な視点と現状を把握する力が必要である。また、最近のネットワーク経済性についても、自分が使用しているサービスがニーズにマッチするように働いていることを改めて考えるきっかけになった。 人体のメカニズムとは何か？ ふと、人間の体がいかに効率的にできているかについても改めて考えた。必要な時に神経経路を切り替え、食事をすれば消化酵素が出やすい副交感神経が働き、ここぞというときには交感神経が働いて活動に必要なものを動かす。この体のメカニズムは非常によくできていて、もし何か症状があればそれには原因があるという点で、戦略思考に似ている。このメカニズムを理解した上で自分の体に向き合うことができれば、健康感も一気に上がるのではないかと考え、これを健康支援に活かせそうだとも思った。 戦略思考をどう生かす？ 上記の考えから、もう一度体の仕組みの基本を学習し直そうと思う。業務で新体制を作っているところだが、そこに戦略思考を取り入れて、まずはゴール設定と仲間との整合を優先的に行い、力を入れて進めていく。成功の姿を一致させることが重要だと感じる。

どこで価値再確認？ クライアントの事業整理に取り組む中で、本来の価値観を再確認するため、広げるフェーズにフレームワークを活用しました。自分自身の新規事業のためにも、アイデア出しやブレインストーミングの流れを一人でも試してみようと考えています。 どう考えが進む？ 実際にフレームワークを用い、クライアントと二人でブレインストーミングやKJ法に取り組んだところ、普段よりも自由度の高い雰囲気が感じられました。特にKJ法では、単に分類して当てはめるだけではなく、共通点や違いを探りながら「もう一歩先」を考えることが重要だと実感しました。枠にとらわれずに言語化していくプロセスが、理解を深める鍵になりました。 なぜ戸惑うの？ 一方、SCAMPER法に関しては、各要素をどのように位置づけるか戸惑いがあったため、一定の慣れが必要と感じました。視点を切り替えることで新たな発見があるものの、最初から完璧な表現を目指す必要はなく、自然な流れで考えを展開することができると感じました。 どう時間管理する？ さらに、議論を進める際には目的と時間を明確に定めることが大変重要です。発散的なアイデア出しは終わりが見えないため、一定の枠組みや時間設定があることで、より実りあるプロセスになると感じました。

どうやって解答導く？ グループワークで問題が提示された際、限られた時間の中でどの視点からアプローチすれば、求められる答えにたどり着けるのかを考えながら取り組みました。この経験は、戦略的な思考のシミュレーションとして振り返ることができます。 意見は均等か？ ショートワークでは、全員が均等に意見を述べることが求められました。また、短い時間でチーム全体の意見をまとめ、発表できる人材の役割分担も行われました。このプロセスは、自分自身に何ができるのかを客観的に見つめ直す貴重な機会となりました。 チームリーダーの役割は？ 私は対内外でファシリテーションの役割を担うことが多いため、相手の立場や能力を明確にするためのコミュニケーションを大切にしています。その上で、まずは全員が目指すべきゴールやその道のりを、どの立場のメンバーにも理解できるように発信し、情報共有を徹底していくことを意識します。そして、必要な時に軌道修正を行い、最適な時間と手段で目標達成に向けてチームを導いていきたいと考えています。 資源管理の秘訣は？ また、人的資源、物的資源、そして時間をバランスよく管理する視点も重要です。そのため、これらの要素をどのように切り口として捉えるか、そのコツを学び、実践していきたいと思います。

売上予測の計画をどう立てる？ 売上予測においては、過去の事例や他社、海外の事例と比較しながら計画を立てることが重要です。実績が更新されるたびにその計画との比較を通じて事業の進捗を評価し、改善策を議論しています。このことから、「分析は比較なり」という定義はやはり真理だと感じています。また、扱うデータの理解を深め、その知見をステークホルダーと共有するためには、アウトプットの整理と見せ方を適切に選ぶ必要があります。 分析計画表はどのように工夫する？ 分析を進める際には、毎回分析計画表を記載し、目的に合わせた分析手法を選択して言語化した上で作業を進めています。しかし、どのデータをどのように加工して用いるかにはあまり触れていないことが多いと感じました。そのため、テンプレートを見直し、自分以外の人がその分析の思考プロセスを理解しやすくするよう工夫が必要です。 新たなデータ分析のアプローチは？ 具体的には、現在のテンプレートでは実際に分析に用いたものしか記載されておらず、選択可能なデータの種類とその選択理由、分析手法の採用理由を明確化するような構成に変更する予定です。新たなデータを分析する場合、そのデータの特性や限界を適切に確認し、分析結果とともに共有することが重要だと考えています。

情報伝達の極意は？ 文章やスライドを通じて情報を他人に伝える際には、「情報を探させないこと」と「読んでもらえる工夫をすること」が重要であると印象に残りました。普段、読みやすいドキュメントの作成を心掛けてはいますが、今回のGAiLではグラフやスライドの改善点について模範解答と異なる部分が何度かありました。この経験から、同じ情報でも読み手によって理解が異なることに改めて気づかされました。 ドキュメントはどう完成する？ 私は日常的に社内向けの企画提案書や報告書作成、全社への周知文の作成を行っています。今回学んだ内容を意識して、よりわかりやすいドキュメントの作成に取り組みたいと考えています。スライドや周知文に必要な事項は記載しているものの、社員が理解できていないケースもあるため、このような問題を解消できるよう今回の学びを活用していきます。 レビューのポイントは何？ また、自身や部下が作成した文章をレビューする際には、アイキャッチ、文章の硬軟、そして読みやすい体裁を重視し、「情報を探させない」ようになっているかを確認するようにしています。さらに、部下には、この内容を自己レビュー時のチェックポイントとして活用するよう指示しています。時間が許す限り、手を抜かずに丁寧に作成したいと思います。

なぜ分解して考える？ プロセスを分解して問題の本質に迫る手法について、非常に分かりやすい事例から学ぶことができました。特に、採用プロセスの一部である中途採用面談や、顧客への提案における在庫差異の問題解決に、このアプローチを活用できると感じています。また、ABテストにおいては、条件をできる限り同一とし、検証範囲を絞るための仮説設定が重要である点も再認識しました。 採用面談、何が問題？ まず、中途採用面談に関しては、自身が関与する採用活動において、プロセスのどの部分で問題が発生しているのかを明確にするため、面談調整に要する日数と採用結果の情報を人事部から収集することを検討しています。この情報をもとに、面談調整に時間がかかる原因を特定し、改善策を提言することで、採用率の向上を図ることができると考えています。 在庫の差異、どう解決？ 次に、顧客への提案、特にシステム間の在庫差異に関する課題解決では、既に現状の業務プロセス分析は実施していますが、課題が発生しているプロセスの粒度が細かすぎるため、より単純化した形で説明する必要性を感じました。問題となりうる箇所を明示した上で、システム改善または運用プロセスの変更のいずれかを提案し、顧客にとって最適な解決策を提示していく考えです。

なぜ問いを意識する？ 日常的に、現在の自身の目的や問いを意識しているつもりですが、十分ではないと感じています。特に意識したいのは以下の2点です。まず、本当にその問いが正しいのかを検証すること。そして、その考え方や作業が問いに沿っているのかを確認することです。 議論はどう整理すべき？ この問いの重要性については、あらゆる業務（資料作成、メール、周囲とのディスカッション）に活用できると考えています。特にディスカッションでは、議論が発散することがよくあります（それが目的の場合もありますが）。これは、そもそもの問いが不明確であったり、各人が立てている問いにばらつきがあることが原因と考えられます。そのため、議論をより円滑で意味のあるものにするために、「我々が目指すべきゴールは何か」という問いを、自分や周囲に問いかけるようにしたいと思います。 どう問いを明確にする？ 最初に行うべきは、自分の問いを可視化し、明文化することです。そして、その問いが適切かどうか内省し、必要であれば同僚と確認し合うことにしたいと考えています。問いを明確にするためには構造化が重要だと考えており、現時点ではその力が十分でないため、構造化の学習（書籍を読む、試してみること）も並行して行っていきたいと思います。

カーナビと戦略は？ 戦略思考を考える際に、普段車を運転する際に使うカーナビを思い浮かべます。カーナビでは、目的地が決まり、最短ルートで辿り着くことが理想ですが、現実はそう単純ではないと感じます。 ゴール設定はどうする？ その理由として、まずゴールの設定が容易ではないこと、さらに最良の道を選ぶことも難しいと感じます。どのようにゴールを設定し、最適な道を選べばよいのか、その思考力をこの講習を通じて養っていきたいと考えています。 部署で何を感じる？ 私の所属する部署ではDX推進の一環として、新しいチャレンジが多いため、戦略思考を学び、その成果を最大限に生かすために実践を重ねていきたいと考えています。業務を5W1Hで考えてはいるものの、計画性に課題を感じることがあります。そのため、まずゴールを明確に設定することを重要視しています。 正しい計画はどう立てる？ 正しいゴールを設定するには、まず現状を整理することから始めます。会社や課、そして個人の目標が一致しているか再確認した上で、計画を立てます。また、「やること」を考える際には、それが本当に必要なことなのか、そして何のために行うのかをしっかりと考え、目的に沿ったクリティカルな視点を持つ習慣を身につけたいと願っています。

実体験はなぜ必要？ ユーザー視点で課題の本質や解決策の価値を理解するためには、単に「ユーザーの気持ちで考える」だけではなく、「実際に自分で体験する」か「体験者に話を聞く」ことが大切だと感じました。多くの人の声を聴くことで、課題解決を重ね、より質の高いソリューションを提供できると実感しています。日々の業務においても、特定の意見だけでなく、多くの声を取り入れるとともに、自分自身が体験して共感する姿勢を心がけたいと思います。 登山体験はどう？ 普段あまり登山をしない自分ですが、ネットで調べたり経験者の話を聞くことで、これまで感じながらも言語化できなかった点や新たな発想に気づかされ、大変学びになりました。ユーザーの行動を知るための具体的なアクションについて、これまで十分に調べることができていなかったため、今後はさらに積極的に参考にしていきたいと考えています。 共感はどう活かす？ 「共感」フェーズにおいては、ユーザーの気持ちを単にイメージするだけでなく、自分自身がユーザーになりきったり、幅広く情報を得ることが重要だと感じました。ユーザーが何に価値を感じ、どのような課題や障壁が存在するのかを正確に捉えなければ、その後に提供するソリューションが的外れになってしまうと考えています。

アイキャッチは有効？ 【目を引くキャッチフレーズで印象づける】 資料作成や情報伝達において、まずは冒頭に目を引くアイキャッチを配置することが重要です。これにより、読む人の興味を引き、伝えたいポイントが一目で理解できる構成になります。 視覚表現は伝わる？ グラフや図、文字の色、フォントといった視覚要素は、要点をパッと伝えるための有用なツールです。資料全体の構成や内容を整理し、何が一番伝えたいのかを明確に示すことで、相手に情報を探させない資料作成を実現できます。 グラフの使い方は？ アンケート収集や実績報告、データを基にした考察の場面では、グラフを用途に合った形で活用することが求められます。色使いは控えめにしつつ、強調すべきポイントが際立つように工夫することが大切です。 文章の見直しは？ また、資料や文章は提出前に客観的に見直し、伝えたい内容が確実に伝わるかどうかを確認することが必要です。読み手の視線がどの順序で情報を捉えるかを考慮し、論理的な構造と流れを意識した文章作成を心がけましょう。 強調方法は効果的？ このように、シンプルで分かりやすい表現と、効果的な視覚的強調を組み合わせることで、資料の要点がすぐに把握できるコミュニケーションが実現します。

どう視点を変える？ 最初は、分解の切り口においてMECEの重要性は理解していたものの、「何に着目して」という観点を考える際、前回学んだ「具体と抽象で行き来する方法」を十分に活かせず、提示できる数が限られてしまいました。しかし、表面的な情報をそのまま読み取るのではなく、一手間加えて考えることが、新たな発見に繋がると実感できました。 間違いは学びに？ また、切り口を間違えても構わないという点も印象的でした。たとえ何も見えてこなくても、その経験から見えなかったことが明らかになるので、次は別の視点で試す意義があると理解しました。 多角的な視野は？ 人財育成に関する課題の整理においては、これまでは業務プロセスの分解を主に用いていましたが、今後は「When」「Where」「How」といった新たな視点も取り入れることで、切り口の幅を広げる必要性を感じました。また、これまでは一度の分解で結論を急ごうとする傾向があり、上司から「本当にそれが真因なのか？」と問い直されることもありましたが、今回の学びを通じて、さまざまな切り口から何度も分解を試みるプロセスこそが、本質的な課題発見に繋がると実感しました。 今後は、手間を惜しまずに試行錯誤を重ねる姿勢を大切にしていきたいと感じています。