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顧客 ✕ 売上

に関する学び

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会計は何を伝える？ Week1の学びの中で、最も印象に残ったのは、アカウンティングが単に数字を扱うだけでなく、説明責任を果たすための手段であるという点でした。財務報告は、顧客や投資家にビジネスの実態や判断理由を伝え、信頼を得るプロセスであると実感しました。数字の良し悪しを評価するだけではなく、その背景や意味を詳しく説明することが信頼構築につながると気づかされました。 数字の背景は？ たとえば、売上増加が一時的なキャンペーンによるものか、リピート顧客の増加によるものかで意味合いは大きく異なります。こうした背景を説明することが、単に数字で語る以上に重要だと感じました。 業務効率化の目的は？ 現在進行中の経理業務効率化プロジェクトでは、なぜその処理が必要なのかを明確にするため、処理フローを図解し、関係者ごとの視点で要点を整理した説明資料を作成しています。今後は、売上推移のグラフに要因分析のコメントを加えたり、プロセス毎の処理件数を可視化したりすることで、財務データとその意味をまとめ、現場の改善活動に活かしていく予定です。 説明責任の価値は？ この考え方は、経理業務の効率化プロジェクトや月次報告資料の作成、説明の場面で特に役立つと感じています。社内の営業部門やマネジメント層に対して、業務成果や処理の背景をしっかりと説明する際にも、アカウンティングの「説明責任」の視点を活用したいと思います。 資金繰りの背景は？ また、「なぜこのフローが必要か」や「なぜこの数値になったか」を、単なる報告に留まらず、損益計算書や貸借対照表の視点と結びつけて説明することで、たとえば特定の対応がどのように資金繰りに影響を与えたかといった具体的な効果を伝えられるようになると考えています。 処理フローの必要性は？ そのため、まずは処理フローと財務数値との関連性を整理し、簡単な図や表で関係者に分かりやすく共有することが重要です。さらに、毎月の報告書には、数値の背景にあるビジネスの動きを具体的にコメントとして添えることを心がけ、数字の「正しさ」だけでなく「意味や背景」を丁寧に説明する姿勢を継続していきたいと思います。 Week1は何感じた？ Week1の内容に関しては、特に追加する事項はありません。

自社魅力、どう輝く？ 新たな機能や価値を追加するだけではなく、自社がもともと持つ魅力をいかに活かすかが重要です。たとえば、あるブランドの事例では、従来の価値の見せ方やターゲティングを工夫することで販売や売上の拡大が見込めると示されています。このため、自社の商品やサービスが持つ差別化された価値が顧客にとってどれほど有益かを見極めることが求められます。 紹介される実例は成功例に偏りがちですが、実際には失敗した事例も存在し、ブランド価値が損なわれるリスクも考えなければなりません。短期的な収益やブランドイメージの向上だけでなく、中長期的な視点を持つことが大切です。たとえば、あるブランドでは手頃な価格帯の商品が多いため、利益率に課題があると予測されます。そこで、これまでのノウハウを活かした高機能・高価格帯の商品を新たに開発し、販売することについて検討するのも一つの面白いアプローチと言えるでしょう。 消費者視点を再確認？ 実践演習では、あるお菓子を題材に検討を行いました。さまざまなアイディアが出る中で、顧客目線―本当に選ばれ購入されるか―を重視することが重要だと感じました。大人向けの高級感やアルコールをイメージさせる手法を提案する一方で、それが商品本来のコアな価値を守れているのか、十分に検討されていなかった点も課題として浮かび上がりました。商品の本質を維持しながらアイディアを展開し、もし守れないのであれば、その商品を別の形で販売すべきと考えます。また、消費者が短い時間で選ぶ特性を踏まえ、パッケージやプロモーションの工夫も不可欠です。 さらに、誰に売るかを考えることは、自動車業界の商品開発においても重要です。普段使いを前提とするユーザーに対して、たとえば高機能で精密な表示が可能な計測器を提案しても、ニーズに合致しなければ意味がありません。一方で、シンプルすぎて新鮮さや魅力を感じさせない商品も、ユーザーの期待には応えられないでしょう。自分がターゲットであった場合にどのように感じるか、実際の顧客の視点に立って考えることが肝要です。 意見交換で何が見える？ グループワークの時間を活用し、ソフトやサービス領域に携わる方々の意見を交えながら、ユーザーや価値を判断する基準について議論を深めたいと考えています。

オリエンタルランドの視点は？ 今回、オリエンタルランドを題材に、P/L（損益計算書）とB/S（貸借対照表）を読み解くワークに取り組みました。まず、事業活動を考える際に、①顧客や企業、②提供価値、③価値提供のための活動、④経営資源といった要素を仮定し、それに基づいてP/Lの売上や売上原価、B/Sの資産を具体的に整理しました。このフレームワークは非常に分かりやすく、今後も活用していきたいと感じました。 売上はどう計上される？ 売上については、想定通りアトラクションやショー、商品販売などの順で計上されていました。しかし、オリエンタルランドの事業セクションが分かれているため、どこまでを同社の売上として扱うかという点は検討の余地があると感じました。一方、売上原価に関しては、商品原価は想定どおりでしたが、同社の場合は人件費、減価償却費、施設更新関連費、ロイヤリティなども計上されていることに驚きました。一般企業では、人件費は販管費に計上されるため、この違いが印象的でした。 人件費の扱いはどう変わる？ また、人件費の扱いに関して調べると、売上原価の製造費と販管費における販売費、一般管理費、研究開発費で分類されるのが一般的であることが分かりました。こうした知識を通して、財務3表の見方が変わり、各項目がどのような経営判断につながるかを考える良い機会となりました。 業界応用はどう考える？ さらに、フレームワークを他の業界に応用する際には、顧客の特性や利用シーンなど具体的な側面に注目する必要があると感じました。売上原価と販管費の違いが粗利や営業利益にどのように影響を及ぼすかを理解することで、経営判断におけるコスト構造の分析にもつながると考えています。 実践での説明はどう進む？ 今後は、この知識をもとに、実際の面談や決算報告の際に、事業活動とP/L、B/Sとの関連性を具体的に説明できるよう努めたいと思います。また、業界や同規模の企業との比較分析を通じて、より深い理解を得ることを目指しています。仕事以外では、複数の決算報告書を題材に事業活動を整理し、自分なりにP/LやB/Sを読み解く練習を続け、実際のお客様への説明機会も活用して理解をさらに深めていきたいと考えています。

「分解」とは何か？ 物事を正しく理解するためには、「分解」が欠かせません。正しく分解するためには、「MECE（モレなくダブりなく）」な状態を維持することが重要です。「分解」は一見難しく思われるかもしれませんが、Who・What・When・Whereの視点で考えると、整理がしやすくなり、MECEの状態かどうかの判断も容易になります。 手を動かして得られるもの まずは実際に手を動かして「分解」を試してみましょう。仮に何も見えてこなかったとしても、それ自体に価値があります。「何も見えなかった」という事実を知ることも重要だからです。一工夫を加えながら手を動かし続けることが、「分解」するうえでの大切なプロセスです。 全体を定義する必要性は？ 「分解」に着手する前には、必ず「全体」を定義し、それを周囲と共通認識とする必要があります。全体が定義されていないと、Aさんは2020年の顧客、Bさんは2021年の顧客というように、対象のズレが生じてしまいます。 分解が研修設計に役立つ理由 例えば、研修を設計する際にもこの方法が活用できます。「目的」を達成するために受講対象者という「全体」を定義し、Who・What・When・Whereの視点から分解していくことで、研修設計がスムーズに進みます。 売上予算管理でも「分解」は効果的 また、売上予算管理の場合、売上をどの要素が構成しているのかを分解し、チーム全体で共通認識を持つことが重要です。共通認識ができれば、予実差異を分析するときに問題の所在が分かりやすくなり、原因と対策の立案までのスピードが向上します。 議論が必要な場合の全体定義 議論が必要な場合、対象となる「全体」を定義してから話し合うことが重要です。問題が発生したときに、どこからどこまでの業務を対象とするのかを明確にしないと、議論が発散し収束しにくい傾向があります。 業務設計改善の出発点は？ 売上を「分解」する際にも、事業部内で売上がどの要素で構成されているのかを洗い出し、チームの共通認識とすることが重要です。また、業務設計の改善においては、業務フローを書き出し、どの範囲を議論の対象にするのかを明確にするところから始めるべきです。

何が学べた？ ■今週の学び ＜GAiL＞ 優先順位を決める際には、以下のことが重要です。まず、目指すべきゴールを明確にすることです。例えば、売上なのか利益なのかを明確にします。次に、複数の判断軸を設けます。さらに、仮定の算出を用いながら数値化を行い、同一の基準で判断することが求められます。 ＜動画学習＞ 学んだことのひとつに、「捨てることが顧客の利便性につながることもある」という点があります。また、惰性に流されない姿勢が大事であること、「餅は餅屋」という専門性の重要性、そして優先順位を決めるにはトレードオフ（資源に限りがあることや、効力が打ち消し合うこと）の考え方が必要であると理解しました。 どんな気づき？ ■気づき 私は、何を考慮すべきかについてある程度見通しはついたものの、それを論理的に判断し、表現する力が不足していると感じていました。GAiLの課題においても、判断にブレが生じ、説得力に欠けていました。しかし、今回、数値化することで納得感のある解を求める方法を学べたことは良い収穫でした。現実の仕事では、必要な情報が不足していると感じることもあり、環境整備が必要であると気づきました。 学びを活かして、まずは販売に関する業務や会議体、継続維持に関する業務を整理したいと考えています。特に会議は、参加者が多いために発言しない人もおり、情報共有だけになっているケースが多いです。会議が一日中続くため、思考する時間がないことから、優先して整理を検討したいと考えました。その際、今回学んだ優先順位の決定方法を活用したいと思いました。また、業務だけでなくサービス内容を見直すことで、ユーザーの利便性向上も考えてみたいです。 業務はどう変わる？ ---業務の見直し 1. 整理すべき業務の洗い出し 2. 整理の優先順位決定 - 削減した稼働の目的を明確にする（誰の稼働を削減し、何を行うか含む） - 判断基準を設ける 3. 優先順位の高いものを実行する サービス再考は？ ---サービスの見直し 1. 顧客・目的の明確化 2. 機能・サービス内容の洗い出し 3. 機能・サービス維持のための稼働・費用の算出 4. 削除すべき機能・サービスの検討

単純平均の落とし穴は？ 単純平均は、ばらつきを見えにくくし、また外れ値により大きく値がぶれる可能性があります。そのため、何が適切な代表値であるかを十分に考慮した上で、比較や分析に臨むことが大切です。 標準偏差で何が分かる？ 標準偏差に関しては、波の大小をイメージすることで、そこから導き出せる情報がわかりやすくなります。これにより、平均だけでは捉えきれないデータの分布の実態を理解しやすくなります。 年齢層の違いを把握するには？ 具体的なデータセットを例に挙げると、例えば、ある組織の従業員の平均年齢が38歳の場合、全体は大まかに新卒5年未満、30代後半～40代初頭、60歳前後という３グループに分けることができます。単純な平均値だけではこれらの年齢層のばらつきを正確に反映できませんが、標準偏差を合わせて求めることで、年齢層の多様性をより具体的に把握し、組織の魅力としてアピールする材料とすることが可能です。 外れ値の影響は？ また、外れ値がビジネス上の意思決定にどのように影響を与えるかという視点も重要です。たとえば、顧客ごとの売上金額を分析する際、1％程度の大口顧客の存在が全体の平均を引き上げてしまうと、実際の単価水準が正しく把握できなくなります。単純平均のみを頼りにすると、実態との差を見誤り、競合との比較でも課題が見えづらく、適切な方策に結び付けることが難しくなります。 多角的分析は有効？ このような背景から、単に平均を算出するだけでなく、加重平均や中央値、そして標準偏差を併用することで、データのばらつきを把握し、その意味するところを考察する姿勢が重要だと改めて感じました。年度末のまとめや次年度への申し送りの際にも、前年や前々年との比較を行い、伸び率や減少率を幾何平均で求めるなど、より多角的な視点でデータを分析することが求められます。 データの可視化は？ 計算式の意味を完全に理解していない部分もありますが、情報やデータが揃っているなら、まずは標準偏差を算出して、その意味合いを考えることから始めると良いでしょう。数字をただ並べた表だけでなく、ヒストグラムなどを用いてばらつきを可視化することが、まず第一歩だと感じています。

戦略の秘密は？ Week5では、戦略は個別の打ち手ではなく、その背後にある仕組みやメカニズムを理解して活用することが重要だと学びました。規模の経済や範囲の経済、ネットワーク効果といった事業経済性が戦略の根拠となる中、TF社のケースからは「調達量を増やせばコストが下がる」という単純な発想だけでは不十分で、需要や販売体制を含む全体設計が不可欠であると実感しました。また、OODAの考え方に基づいた仮説の立案、実行、検証のプロセスを通じて、数値的な裏付けとともに戦略が磨かれていくことを学びました。 戦略現場で何が重要？ 一方、総合演習で取り組んだオアシスタクシーでは、戦略の本質が「やることとやらないことを決めること」にあると再確認しました。中古車販売においては、既存のバリューチェーンとのシナジーが期待できる一方、配車アプリの導入では礼儀正しさといった強みを損なわない工夫が求められました。ここでは、SWOTや3Cといったフレームワークを用いることで、事実を顧客目線の価値に翻訳する力が試され、売上や利益の概算作業を通して、意思決定に具体性と現実味が加わることが実感できました。 成功の要因は？ 総じて、Week5で学んだ「なぜ効くのかを説明するメカニズムの理解」と、オアシスタクシーで実践した「顧客価値に翻訳して意思決定に落とし込む作業」が結びつき、戦略的思考が自分の中に実装されつつあるという手応えを得ることができました。 学びをどう活かす？ 今回の学びを仕事に展開する際には、特に人事制度改定の局面で戦略思考とOODAループの有効性を強く感じています。会社の提案をそのまま受け入れるのではなく、多角的に情報を収集し、組織としての方向性を決定、そして意思決定を経た上で具体的なアクションに結びつけるというプロセスは、戦略的思考とOODAループが融合した実践そのものでした。 共有の意義はどう？ 今後は、こうした気づきや実践を自分だけに留めず、同僚と共有する勉強会を企画したいと考えています。戦略思考やOODAループを日常業務に照らし合わせて議論することで、個人だけでなく、チームや組織全体の戦略的判断力の向上が期待できると感じています。

市場ニーズはどう把握？ 世の中ではさまざまな人が多様な課題に直面しているため、自社の製品やサービスがどの市場で求められるかを事前に把握するのは困難だと感じました。ある企業は職業者向けに製品を設計し、細かい要件を把握した上でソリューションを検討、設計を行っています。この過程では、十分な市場調査と検討が行われた結果、問題が生じなかったのではないかと考えます。もし最初から一般消費者向けの販売を目指していたら、そもそも売れなかった可能性があるでしょう。しかし、特定の市場に絞ることで、その市場で必要とされた機能が他の市場でも需要となる場合も考えられます。大事なのは、事前にすべてを完璧に計画するのではなく、状況に応じて随時見直していくことだと感じました。実際、初期段階では市場調査が十分に行われるものの、事業が軌道に乗った後は、売上が落ちた際にのみ見直しがなされる傾向があるように思います。 ブログ運営はどう進化？ 今回、自身のブログにこれらの視点を応用しようと試行錯誤しています。あまり砕けた表現や個人的な話題を書くのは好みではなく、ビジネスや科学、歴史、社内に関する知的コンテンツを中心に、また資産運用シミュレーターや割り勘計算などのWebアプリも提供しています。日々、Google Analyticsの結果を確認しながら、幅広いコンテンツの作成に取り組んでいます。これまでの事例を踏まえ、今後も継続的にデータを見直し、予期せぬ顧客層の出現に対応できるよう努めたいと思います。 戦略はどう選ぶ？ また、ある企業が元々の市場に特化しすぎた結果、売上が低下したという話を聞いたことがあります。新たな顧客層の開拓に取り組む際、既存市場での実績を維持しながら進めることが求められます。以前、ある大手エンターテインメント企業は、家庭内で使用できる高性能コンピュータを目指し、製品の枠を超えた展開を試みました。一方、別の企業は一貫してゲーム機本来の機能に注力しました。当時の報道では前者が注目されましたが、結果として後者の戦略が成功したと感じられます。このように、どちらのアプローチにも一長一短があり、今後もその是非について議論していく余地があると考えます。

売る相手は誰？ 今週は「誰に売るか？」を考えるためのフレームワーク、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングについて学びました。先週の「何を売るか？」と比較すると少し難しく感じられ、理解に時間がかかりました。用語は知っていましたが、普段の業務ではあまり活用できていない思考法だと気づきました。 顧客拡大で何が大事？ マーケティングの学びを通じて、商品を変えずに新しい顧客を見つけることで売上を拡大できることが分かりました。この点で、マーケティングの重要性を再認識しました。また、ポジショニングマップの軸は2つに絞ることが重要です。1つの商品について顧客が認識できる特徴は最大2つで、多くの長所を挙げるとメッセージがぼやけてしまうため、2つに絞ることは勇気が必要です。 どう価値を伝える？ ポジショニングを考える際には、顧客が商品をどのように使い、その価値をどのように感じるかを具体的にイメージすることが重要です。この点については以前から意識できていたので、今後も継続して取り組みます。 提案力はどう生かす？ 顧客企業へのシステムやサービス提案時には、コンセプト設計に活用できると感じています。実際、顧客企業ではターゲティングやポジショニングが十分に行われていないことが多いです。デモグラフィックに基づくターゲットセグメントの選定と、それに基づくペルソナの作成までに留まり、ポジショニングが欠けているため、どのように認知してもらうかを考える過程が不足していることが多いと理解しました。 ブランドはどう映る？ 顧客企業のブランドイメージについても意識すべきです。現時点では意見を述べる機会は少ないかもしれませんが、今後はそういった点も含めて任せてもらえるように、ポジショニングの考えをチーム全体で共有し、サービス開発に活かしたいと考えています。 戦略はどう共有する？ 自社製品に関しては、ポジショニングマップを作成してPdMに見せることを計画しています。また、チーム全体のサービス企画力向上のために、特にポジショニングに関する学びを他のメンバーと共有する勉強会も設けたいと思います。

問題解決はどう進む？ 問題解決の方法として、「問題をステップに分け、結果（アウトカム）から逆算して分析する」アプローチは、限られた時間内で根本原因を明確にし、的確な打ち手を導くために非常に再現性の高い手法です。まず、期待する成果と実績値との差分を定量的に示すことで、組織内で認識を統一し、議論を「ズレの大きさ」に集中させます。次に、売上や費用などの成果指標を構成要素ごとにブレークダウンし、測定可能なKPIに紐づけることで、どの要因がどれだけの影響を及ぼしているかを明確にします。 分析はどこから始まる？ 続いて、結果側から検証する「バックキャスティング」の手法を用い、大きく乖離している指標から原因を順次掘り下げていきます。得られた要因に対し、具体的な仮説設定とデータによる検証を行い、優先度の低い仮説は省くことでリソースの無駄を防ぎます。最終的には、検証済みの根本要因ごとに、効果と実行容易性を考慮したマトリクス評価に基づき、短期および中長期の施策を整理してアクションプランに落とし込むことで、関係者の合意形成と継続的な改善につなげることが可能です。 損益分析で何が分かる？ また、事業別の損益実績表をもとにした問題解決にも、この「結果から逆算し要素を分解する」思考法は非常に有効でした。各事業の利益ギャップを数値で可視化し、売上要因や費用要因をツリー化して寄与度を算出することで、インパクトの大きい項目を即座に特定することができました。さらに、事業横断の共通課題と個別事業の固有課題を切り分け、優先順位を明確にした改善策を示すことで、部署間で共通のフレームで議論ができ、PDCAサイクルのスピードも向上しました。 改善策はどう組み立てる？ 今後は、四半期ごとに提供される事業別の詳細データを活用し、売上、費用、各KPIを要素分解することで目標との差分を定量化し、根本原因の特定を進めます。その上で、次の四半期において改善効果が大きい施策（価格見直し、顧客セグメント別プロモーション、コスト構造改革など）を優先順位付けし、スケジュールと責任者を明確にしたアクションプランを提案していきたいと考えています。

定量だけで良いの？ 企業で働く私たちにとって、企業方針に沿った売上と利益の追求がビジネスの本質だと考えています。しかし、定量的な側面だけで意思決定を行うのは不十分で、多面的な視点から評価し、定量情報と定性情報を組み合わせることで、最適な意思決定を行う必要があります。その判断が正しかったかは実行後の結果からわかるため、短期間での振り返りと必要に応じた修正が重要です。 何を優先すべき？ 「取捨選択」や「選択と集中」を常に意識していますが、改めて重要なのは、何を優先すべきかに注力することです。時にはビジネスの慣習に囚われず、思い切って無駄を省くことの重要性を再確認しました。期の節目には活動を振り返り、評価が厳しいものについては、その継続や中止をプロとコンスで整理してみることも良い方法だと思います。 具体的な施策は？ 最近の具体的な捨てる施策としては、2024年10月から一時的に自社製品単体でのウェビナー開催を中止しました。顧客獲得が鈍化し、稼働対効果や費用対効果が合わず、メンバーのモチベーションも低下したためです。代わりに、複数の製品を組み合わせたセミナーイベントを企画し、顧客にとって魅力的で価値あるコンテンツを提供していきます。 新たな接点を見つける？ また、リアルセミナーでは、顧客と営業担当との新たな接点を作る目的を設定し、単なる顧客獲得にとどまらないゴールを目指しています。PDCAサイクルを回しながら、必要ないものを捨て、継続すべきものや改善が必要なものを見極めて取り組みます。 今後の計画は？ 年末を迎えるにあたり、チームメンバーには現在の業務を見直させ、過去の延長にある業務を棚卸しするよう指示し、2025年度からは取捨選択した新たな活動に取り組む予定です。2025年1月から実施する新たな代替策の成果を、稼働対効果や費用対効果、顧客獲得や売上の視点から評価し、それを2025年4月からの新しい活動方針に活かしていきます。そのため、管理者と中期的視点で戦略を練り、ゴールを設定し、2025年3月までにチーム全体に浸透させる計画を進めています。

顧客の視点はどう？ 商売の基本は、常に顧客の視点に立ち、ニーズに応えることだと改めて感じました。一般的なニーズはどこにでもあるため、競合他社との差別化が難しい面があります。しかし、潜在的なニーズをしっかりと追及し、そこに応えることで、競合が少なく大きな成果につながる可能性が広がります。つまり、「潜在的ニーズを探る」という姿勢を意識的に持つことが重要です。 自社の強みは何？ また、自社の強みと顧客の潜在的ニーズを掛け合わせることが、最も効果的な戦略だと考えています。自社の強みが何であるかを見極めた上で、それを活かした施策を考えることで、より大きな成果を上げることができるでしょう。そして、顧客が抱える「痛み」や「困りごと」に対して具体的な価値（ゲイン）を提供することも不可欠です。これは、顧客だけでなく自分自身の体験を振り返り、課題解決のヒントを得るための大切な視点です。 現場のニーズは？ 現場においては、最も顧客に近い位置で、彼らの潜在的なニーズを把握することが必要です。たとえば、売上対策としては、レジや売場、実際の問い合わせやクレームの中から隠れた要求を見出すことが挙げられます。一方で経費対策としては、従業員の抱える問題や困りごとをヒアリングし、大局的な解決策に結びつけることが求められます。私自身、以前から顧客の潜在的な要求について記録し、対応策を考えてきましたが、本部へ伝える際のハードルが高いと感じることもしばしばありました。新入社員でも顧客目線で提案や企画ができる仕組みを整えることは、皆にとって貴重な訓練となり、後の展開に大きな意味を持つと確信しています。 従業員の課題は？ 今後、従業員の問題を把握する際には、表面的な課題だけでなく、潜在的なニーズにも目を向けるようにしたいと感じています。皆さんは潜在的なニーズを探るために、どのような調査や取り組みを行っていますか？私の現場では外部との連携が少なく、視点が一方に偏りがちであることもあるため、他の事例やアイデアを参考にしていきたいと思っています。