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利益 ✕ 本

に関する学び

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価値提供の明確化が重要 事業を進める上での目的や価値提供の具体的な内容を明確にし、それを維持するための施策を考えることは重要です。特に高い利益率の追求ばかりに目が行くと、提供する価値を削ることになりかねません。そのため、常に「提供したい価値とは何か」を明確にし、ぶれないように心がけることが求められます。 コスト削減と品質の両立は可能か？ 現在、自動車部品の購買担当として、使用する部品や材料のコストをどれだけ抑えられるかが、自社の収益に大きく影響します。しかし、ただ安価なものを追い求めることは、サービスの質の低下につながる可能性があります。安価な調達方法を検討する際には、その選択が提供価値の低下につながっていないかも視点に加えて、慎重に検討する必要があります。 日本製と中国製の選択基準は？ 例えば、ある商材において、質の高い日本製の材料と同一素材の廉価版である中国製の材料の適用を検討することがあります。価格面で中国材が有利であっても、『耐久性』やその他製品の品質が損なわれないかどうかを、十分に検討しなければなりません。 提供価値と価格のバランスをどう考える？ 顧客に対して提供したい「価値」を明確にすることの重要性に気づき、それを深堀り検討してみます。それに対し、自社目線とサプライヤー目線の双方から考えることが必要です。さらに、自社や関連するサプライヤー、競合他社との価格と価値のバランスを考慮しつつ検討してみることが大切です。

最初の問いは何が肝心？ どのように問いを立てるかが、後の方向性を決定する点で非常に重要だと実感しました。特に、売上や利益といった会社の重要な数値を扱う際には、最初の設定ミスが大きな損失に繋がる可能性があります。そのため、これまで学んだ数値の分解方法や見せ方、捉え方を活かし、方向性の誤りを防ぐことが求められると感じました. データをどう見極める？ また、マーケティング施策においてデータや事実を根拠に現状を客観的に把握し、問題点を明確化できるようになることが大切だと考えています。時に、マーケティング調査や課題抽出が疎かになり、施策の実施自体が目的化してしまうことがあります。そこで、最終的な目的を明確に定め、PDCAサイクルをしっかりと回して結果に結び付ける施策を構築していきたいと思いました. 本質理解はどう深める？ これまで、業務上の問題に対しては一時しのぎの解決策に留まり、物事の本質にまで踏み込めていなかったと反省しています。映像教材で取り上げられた中途採用のケースは特に印象深く、自分にとっても大きな学びとなりました。課題が発生した際は、単に解決策を考えるのではなく、なぜその課題が生じたのか、イシューを正しく捉えることが重要だと痛感しました. 多角的な視点はどう活かす？ 今後は、常に「なぜ？」と問いかけ、安易な結論に飛びつかず、複数の視点から問題にアプローチする姿勢を実務においても維持していきたいと考えています.

不要な業務をどう選定する？ 本質的な業務に注力するためには、不要な業務を選定することが大切です。これには、「対応しない」「あとで対応する」「外部移管をする」といった選択肢があります。業務を捨てる判断を行う際の重要な判断軸として、「利益が出るか」「現場でうまく運用できるか」「会社の方針に合っているか」「法令やルールを遵守しているか」「公平性は担保されているか」などが考えられます。業務の目的や状況によってこれらの判断軸は変化するため、柔軟に対応することが求められます。 優先順位の低い業務は？ 来期の部署の年間計画を策定する中で、財務の観点や会社の方針に基づいて優先順位の低い取り組みについては捨てるよう、上司に提案していく方針です。また、取引先に提案を依頼する際には、私たちの要望の中での優先順位を明確に伝えます。私が提案を行う時も、相手が本質的に何を求めているのかを理解するよう努めます。業務の中では、過剰な報告・連絡・相談の廃止や、会議用資料の作り込みすぎを避けるといった細かな改善も進めます。 判断軸の統一はなぜ重要？ 捨てる要素に関する判断軸は、チーム内での認識を統一しておくことで意思決定がスムーズになると感じています。そのためには、上司と相談しながら捨てる業務の意識や判断軸の統一を図っていきたいと思います。上司に納得してもらうためには、根拠が必要となるので、数値化可能な部分はしっかり準備して提案するよう努めます。

貸借対照表で何が分かる？ 貸借対照表について学んだことで、資金の調達やそのストックの方法についてイメージすることができました。表や実際の企業の例を使って理解を深めることができ、貸借対照表と損益計算書の関係性が明確になりました。特に、純利益と純資産がリンクしている点が印象的でした。 借金はリスクか機会か？ また、ケーススタディを通じて、借金という一見リスクに見える行為が、実際には事業を成功させる上で重要な要素になることを学びました。例えば、カフェの事例では、自己資金だけで開業した場合、コンセプトである非日常感が失われ、結果として売上が落ち、倒産のリスクが高まる可能性があることが具体的に理解できました。 競合分析に財務諸表をどう活用する？ この知識を競合分析に活用したいと思います。具体的には、内資系や外資系、一般社団法人のような競合の貸借対照表を見て、企業の体力や戦略を予測することができると考えています。売上やシェアが好調そうな企業でも、実際には財務的に厳しい状況にあるかもしれません。 競合企業の財務諸表を各社のホームページからダウンロードして、基本的な資産、負債、純利益を見ながら仮説を立てます。さらに、損益計算書もチェックし、どれだけの利益が純利益に組み込まれているか、または寄付などで資産化しているかを確認することで、自社の財務的安定性を客観的に判断したいと考えています。

本質的な問いは？ 「イシューの特定」、すなわち「今、何を考えるべきか？」を問うことが、クリティカルシンキングにおいて最も重要であると学びました。問いの立て方が誤っていれば、これまで習得してきたデータの分解や視覚化などの手法も効果を発揮しません。そのため、常に正確な問いを立て、本質的な課題を見失わないよう意識することが大切だと感じています。 背景をどう見る？ 管理職として日々様々な課題に直面する中で、表面的な事象だけを捉えて短絡的な対策を講じるのではなく、その背景や状況をしっかりと把握し、正しい問いを立てることを心掛けています。また、メンバーからの質問や相談に対して、イシューが正しく特定されていないと感じた場合は、しっかりと話を聞きながら、彼ら自身が本質的な問いを見出せるようサポートすることを意識しています。 計画に必要なものは？ 来年度の事業計画作成にあたっては、まず今年度の振り返りで、良かった点と改善が必要な点を背景やデータの視点から深く掘り下げること、その上で「数値目標（売上や利益）を達成するために何が必要か？」という問いを軸に、今年度の学びを活かしながら来年度の取り組みを策定していきたいと考えています。また、事業計画をメンバーに共有する際には、表面的な数字だけでなく、計画の背景にある課題やそれに基づく理由を十分に伝わるよう工夫して説明していくつもりです。

マーケティングって何？ 今回の学習を通じ、マーケティングという言葉は人によって捉え方に幅があり、その広がりを意識することの重要性を実感しました。マーケティングの基本的なサイクルとして、自社商品の魅力を正しく伝え、顧客にその魅力を感じてもらうことで行動変容（購入）に導くプロセスがあると理解しました。「顧客に買ってもらえるしくみ」というグロービスの定義は、顧客の立場に立ったマーケティングの考え方を示しており、非常に印象深く感じました。 セリングとの違いは？ また、マーケティングとセリングの違いについて学びました。セリングは「売りたい商品」からスタートし、売上数量という成果に結びつくのに対し、マーケティングは「市場や顧客のニーズ」から出発し、顧客満足に基づく利益の創出を目指すという点が大きな違いです。この違いを理解することにより、常に顧客志向であることの重要性が一層明確になりました。 どうやって実践する？ 今後は、販促施策の企画や検証の際にも顧客視点を軸に、顧客に選ばれる仕組みを意識していきたいと思います。また、アンケート結果を丁寧に分析し、その結果をもとにサービスやイベント運営に反映することで、より良い顧客体験の提供を目指します。さらに、日々の業務において住宅設備や住まいに関するトレンド情報も意識的にキャッチし、適切に活用していくことを心がけています。

損益計算書で何を学んだ？ 損益計算書（P/L）を通じて、営業利益、経常利益、純利益の三つの営業利益についての理解を深めることができました。特に、本業での儲けが前年や前月と比較してどう変化しているかを数字で考察する方法を学びました。自社でも営業利益と経常利益が異なる結果になることがありますが、その際にどこに注目して数値を見るべきかを把握しました。特に販管費が間接費用の多くを占めるため、そこに注目していきたいと思います。 対予算で何を分析する？ 自社の毎月の業績報告では損益計算書の内容を自分なりに分析し、理解を深めるよう努めています。特に、毎月の対予算の観点から実績報告が行われるため、本業の稼ぐ力を示す営業利益と、企業全体の利益を示す経常利益については内容を精査するよう心がけています。自社は製造業であるため、売上高から工場損益と事業損益を差し引いて営業損益を算出するので、具体的な要素の変化に注視し確認することが重要です。 営業利益に何が影響する？ また、毎月の業績報告において、自分が担当している業務のコストが販管費に組み込まれているため、その数値が営業利益にどのように影響するかを確認するようにしています。そして、予算に計上されている売上高や売上総利益が目標を達成しているかにも注目し、損益計算書を順番に分析して状況を把握するよう心がけています。

手段にとらわれないゴール設定は？ ゴール設定の重要性は理解しているものの、気がつけば手段の巧拙に目を奪われてしまうことがあると再認識しました。最短の道が迂回路である場合も多く、遠回りに見える近道を見つけるのは難しいですが、手段の技術を磨きたいと感じています。 生成AIにおける限界とは？ また、雑談の中で生成AIからうまく回答を引き出せないという話を聞くことがあり、質問力や言語化能力の難しさを改めて感じました。万能に見える生成AIにも限界があると理解し、仕事で生成AIを提案する際には、この点にもう少し配慮すべきだと感じています。 目的の抽象化はどう深掘りする？ 目的には抽象化の階層があります。例えば、業務効率を上げるのは利益率を上げることかもしれません。業務効率が難しい場合、顧客回転率を上げるといった他の手段が費用対効果が高いかもしれないと考えています。このような目的の深掘りは意外と軽視されがちで、改めて意識することが大切だと思いました。 「So what」の問い直しの重要性？ 目的を確認する際には、「So what」を1、2回ではなく、3〜5回問い直す習慣をつけるよう心がけたいです。これにより、より本質的な目的に到達でき、他の手段を広範な選択肢の中から見つけ出せるのではないかと考えています。

カフェの例は何を示す？ カフェという身近な存在を例に学べた内容が、より具体的にイメージできる形で伝わり、理解が深まりました。また、損益計算書が５つの利益から成り立っていることを再認識しました。それぞれの利益の意味や役割が異なり、本業の儲けと全体の収益では扱いも違うと理解していましたが、図解によって言葉と概念が結びついた点が非常に印象に残りました。会社の収益源やそれを生み出すための努力を、ストーリーとして考えられることの大切さも学びました。 PLと赤字はどう見る？ 業務においては、海外子会社の管理業務の中で毎月のPLを確認し、５つの利益がどのように変動しているかを前月比や前年比で把握し、変化の要因を分析できる力を身につけたいと考えています。また、動画の冒頭で触れられていたように、「赤字」と一口に言っても、最終赤字なのか営業赤字なのかで意味が大きく異なるため、議論の際に速やかに用語の意味を理解できるようになりたいと思います。 数値比較で何が分かる？ さらに、苦手意識を克服するために、まずは数値の動向をしっかり把握することが重要だと考えています。自社のPLだけでなく、他社の数値にも目を向け、５つの利益の動きを比較することで、自社子会社のPLにおける違いや問題点、特に各利益間の差に起因する問題を具体的に分析できるようになりたいです。

顧客価値の定義とは？ ビジネスにおいて顧客に対してどのような価値を提供するかを明確にするためには、対象となる顧客（ペルソナ）をしっかりと定義することが重要だと学びました。顧客ペルソナが不明確だと、ビジネスを構築するのに必要な要素や資金の計画が立てられません。また、ビジネスの成果は損益計算書（P/L）で大まかに計算できますが、利益が出ていない場合の修正プランも検討する必要があります。この際、ビジネスが提供する基本的な価値は不変とすべきで、そこがぶれると「なぜこのビジネスを始めたのか？」という根本的な問題に直面する恐れがあります。そのため、修正プランについても価値への影響を考慮しながら検討することが不可欠です。 自社サービスの価値を再確認するには？ 現在の業務においても、自社のサービスや自分の組織・チームがどのような価値を提供しているのかを再確認します。その価値が実際に提供できているかどうかを測定する基準としてKPI（重要業績評価指標）が定義されているので、その関係を正しく理解することが必要です。 まずは社内情報を含めて、自社製品が提供する価値や関連サービスの価値の認識が、自分の理解と合致しているかを確認します。もし差異がある場合は、その部分を修正します。また、KPIについてもその設定背景を正しく理解し、同様に確認を進めていきます。

収益仕組みをどう捉える？ P/LやB/Sには、企業がどのように収益を上げる仕組みになっているのか、またターゲットと提供しているサービスのコアバリューが反映されていることがよく現れていると感じました。業界ごとに特徴が異なるのはもちろん、同じ業界内でも各社の核となる価値観が異なる点が印象的でした。 業務視点をどう広げる？ また、自分の業務を単なる小さなかたまりと捉えるのではなく、会社全体や事業全体の観点からアカウンティングに結びつけて理解していくことの重要性を実感しました。事業部単独だけでなく、他部署の数字やコアバリュー、今後の方向性をアカウンティングを通して捉えられるようになりたいと思います。 B/S項目をどう見る？ さらに、自社のB/Sの各項目については、社内で積極的に質問し確認していきたいと考えています。会社全体や各事業部のセグメント利益は決算資料から把握できますが、事業部ごとのP/Lも存在を確認し、しっかりと目を通すことが大切だと感じました。 他社比較はどう進む？ また、100本ノックの資料を読み、同業他社と自社のP/LやB/Sを比較することで、現状の理解を深めたいと考えています。そして、これらの数値やコアバリューを改善するための観点から、新規事業の検討にも積極的に取り組んでいきたいと思います。

戦略思考を深掘りするには？ 戦略思考について改めて考えてみました。具体的なフレームワークを用いて書き出してはいないのですが、一部については無意識に頭の中で実行していたようです。ですが、文字に起こすことにより、自分の理解を深め、より具体的な形にすることができました。 進捗確認のポイントは？ 新規プロジェクトの立案だけでなく、進捗の確認の際にも、「ゴール確認→環境分析→捨てる勇気」といったプロセスを繰り返すことで、効率的かつ効果的な結果を得られると感じます。さらに、最新の動向に基づいた分析が必要だと考えています。マニュアルや慣習に依存しがちな面があるため、それにも注意を払いたいです。 自分の言葉は合ってる？ また、他人の話を聞いてわかった気になるのではなく、自分の言葉でアウトプットすることも重要です。目標設定だけでなく、その目標に至る過程、特に「捨てられるものはないか」を意識することが肝心です。慣例的に行っていることが本当に必要なのか、利益が停滞していないか、しっかりと精査する必要があります。 変化にどう対応する？ さらに、時代の流れを敏感に捉え、情報収集を怠らないようにし、過去の成功体験に囚われない姿勢が重要です。自社や自分の強みを振り返り、差別化を意識し続けることが求められます。