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自分 ✕ 人

に関する学び

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自分の偏りに気づく？ ライブ授業の録画を拝見する中で、3つの演習を通して自分の思考の偏りを痛感しました。 クリティカルな視点は？ 授業を受ける中で、クリティカル・シンキングとは、思考の偏りを排除し客観的な視点を持つための手法であると理解しました。そのために、視点や視座、視野を意識して思考を広げる必要があるという点が印象に残りました。 具体と抽象を試す？ 特に具体化と抽象化を繰り返す手法は、分類することで新たな気づきや他の分類へ展開する可能性を生むため、思考を広げる上ですぐに活用できると感じました。 考える目的は？ また、「何のために考えるのか」を常に明確にすることも重要だと学びました。なぜ相手がそのような発言をしたのか、何を解決しようとしているのか、本質を捉える努力が求められますが、その過程でも思考の偏りに注意が必要だと感じました。 業務効率はどうする？ 業務効率化に関する例からは、実際の業務改善にも応用できると感じました。効率化の目的としては、①限られた人員で業務を回すため、②迅速な経営判断を実現するため、③判断の質を維持するため、④作業作業ではなく思考により多くの時間を割くためが挙げられます。単なる時短ではなく、意思決定の質とスピードを向上させることが求められていると実感しました。 意思決定を問い直す？ 今後は、各業務が本当に意思決定に必要かどうかや、やらなくても良いものは省くべきか、あるいは簡素化や自動化、他者への委任が可能かどうかを疑問視しながら検討していきたいと思います。また、作業工程の削減、マニュアル整備、フォーマット化、さらにはDX化についても、部署内で議論を進めていく考えです。

問題の本質はどこ？ 問題解決には2つの種類があります。1つは正しい状態に戻すための問題解決であり、もう1つは目標に到達するための問題解決です。これらの解決を図るためには、まず問題の所在を明確にし、具体的な問題箇所を特定することが必要です。自分が「これが原因・問題だろう」と考えていても、予期せぬ原因や見逃している問題が存在することがあります。これを防ぐためにロジックツリーを用いることが有効です。 影響はどう見える？ また、原因や問題が業務や経営方針にどの程度の影響を及ぼしているのか、ライバルと比較して適切な条件になっているのか、全体の進行の中で重視すべき事象なのか、といった点も考慮に入れなければなりません。 説明は伝わる？ 業務上、特定のスタッフに業務負荷が偏ってしまうといった問題を解決する際、原因をなんとなく感覚的に見つけ、「これが原因だろうからこうすれば良いだろう」と進めてきました。しかし、それを周囲に説明し納得してもらい、動いてもらうためには、今回学んだロジックツリーを活用することが効果的であると感じました。 戦略はどこに？ 現在注目される訪日旅行において、どのエリアを強化するのか、どのような戦略を取るべきかを考える際、現状やこれまでの訪日旅行のトレンドや傾向についても考慮したいと考えます。 改善策は何だ？ 業務改善においては、ロジックツリーを活用して、問題の本当の原因を他の管理職と共に追求します。その上で、人員を増やすべきか、業務フローそのものの効率化を図るべきかについて議論します。また、今期の方針として、訪日旅行に関するどのようなデータが必要かを調査し、その中から必要な情報を選別する予定です。

営業活動の真意は？ 今週学んだことの中で最も印象的だったのは、営業活動が単に売上を追求するだけではなく、そこでかかる手間や時間を考慮しなければ効率的な成果に結びつかないという点でした。売上という指標はわかりやすいものの、ROIの視点は営業に限らず、どの業務にも共通する重要な考え方であると実感しました。 戦略の選択基準は何？ また、戦略思考においては「何を選択し、何を捨てるか」が大切だと理解しました。選択の基準は一つではなく、利益、将来性、関係性、手間など複数の要素を組み合わせる必要があります。これにより、日々の業務においても「過去から続けているから」や「とりあえずやってみる」という理由だけで作業を維持するのではなく、その目的と効果を見直すことが、より戦略的な働き方につながると感じました。 リアルタイム更新は必要？ 私の担当する資源価格の収集と分析では、日々の価格情報の取得が重要である一方で、最終的な評価は月平均や年平均に基づいて行われます。そのため、すべての更新情報をリアルタイムに取得する必要が本当にあるのかを疑問に思うことがあります。従来のやり方に固執せず、業務の目的に沿って「やる意味があるか」を問い直す姿勢が求められると感じました。 戦略は自分で変えられる？ また、今回の演習を通じて、戦略思考をどこまで自分の裁量で変えられるかについても考えさせられました。『捨てるを選ぶ』というテーマの中で、現場で自分が変えられる部分と、組織文化など個人では対処しきれない部分の線引きが重要であると感じています。設問や解説の意図が必ずしも一致しないのは、戦略思考が立場や価値観により実践の切り口が変わるからなのかもしれません。

自分とAIの違いはどう？ 自分とAIの回答を比較することで、双方の違いや差異に気づくことができました。思考やアイディアが行き詰まったときには、AIとの壁打ちを活用し、柔軟な発想を引き出していきたいと考えています。 言語化の大切さは？ また、相手が人であれAIであれ、「言語化」のセンスやその重要性に気づかされました。AIだからといって雑に指示を出すのではなく、人に依頼する際と同様に、分かりやすく丁寧な指示を心がけることが大切だと実感しています。 人間とのズレはどう？ AIは問いや指示に対して的確に答えを出してくれる一方で、人間にはどうしてもズレが生じます。しかし、そうしたズレがあるからこそ、コミュニケーションに面白さや難しさが生まれるのだと感じ、AIだけに依存せず、人との対話も大切にしていきたいと思います。 データが示す信頼性は？ さらに、過去のデータを活用して人とAIの回答の差異をレビューすることにより、AIの正確性、信頼性、精度を評価し、その利用価値を検証していく必要を感じました。これにより、AIによる会議資料の作成はもちろん、上層部からの想定質問に対する回答準備など、具体的な業務への応用も検討しています。 AI活用の可能性は？ また、業務の棚卸を通じて、普段あまりAIを活用してこなかった分野にも活用の幅が広がる可能性があると考えています。まずはどの業務に優先的に適用していくか、そのプライオリティを明確にすることが重要だと感じています。 対話AIの未来は？ 対話型AIコーチング・メンターの是非についても、今後のコミュニケーションや業務効率化の観点から、議論していく価値があると認識しています。

なぜ思考が狭くなる？ 無意識のうちに自らの考えに制約をかけてしまう現象に気づかされました。人は「考えやすいこと」や「考えたいこと」に引き寄せられ、自由であるはずの思考が逆に限定された方法に固執してしまうという点が特に印象的でした。自由なはずの思考が、意図的な制約によって狭められ、結果的に考えの幅が広がらないという状況を自覚しました。 どうして意見が偏る？ ミーティングの場面で、この思考の制約を実感することがありました。参加者の一人の発言や意見が先行すると、それに追随する形で他の可能性を検討する余地がなくなり、結果として限定的な意見だけが議論に流れてしまう場面が見受けられます。 多様な意見って必要？ こうした状況を打破するには、多くの人の意見に耳を傾けることが大切だと考えます。自分とは異なる視点や制約を持つ意見を聞くことで、思考の幅が広がる可能性があるからです。また、具体的な理由や背景について「なぜそのように考えるのか？」と問いかけ、意見の根拠を明らかにすることも意見を深める上で有効だと思います。 どうやって背景を探る？ 今後のミーティングでは、発言された意見ごとに背景を確認し、反対の視点も積極的に取り入れることで、思考の制約を広げる工夫を取り入れていきたいと考えています。また、全体でのディスカッションや少人数グループでの議論の後、まとめた意見を発表する場を設けるなど、さまざまな人が発言しやすい環境作りにも努めたいと感じました。 注目点はどこに？ 思考の制約を意識しながら、具体的にはどのような点に注目して議論を進めるべきかを常に考えつつ、より広い視野で物事を捉えられるように努めていきたいと思います。

なぜ自問自答する？ クリティカル・シンキングは、自問自答を通じて自分自身の思考を効果的に磨くプロセスだと考えています。私たちは、どうしても過去の経験や慣れ親しんだ環境に影響され、物事を都合よく捉えがちです。論理的に考えていると感じても、実際には思考の偏りや癖が働いていることに気付かされます。 瞬発力と深考、どっち？ これまでの経験から、瞬発力が求められる状況において自分は即断即決の能力を培ってきました。しかし、同時に「深く長く考え続ける力」、すなわち思考の持久力の必要性も痛感しています。思いつきの判断だけでは見落としがちな根本的な問題や解決策に気付くためには、粘り強く考察を続けることが重要です。 持久力の極意は？ 思考の持久力とは、単に長時間考え続ける力だけではなく、論理の流れを見失わずに、再考すべきポイントを見定めながら持続的な思考を行う能力であると捉えています。育成方法としては、意識的に深く考える時間を設け、フレームワークなどを活用して思考のプロセスを整理することが有効だと思われます。これにより、一度の考察で終わらず、何度も立ち止まって確認する姿勢が身につくのではないでしょうか。 年齢で思考が変わる？ また、子供の頃と大人になってからでは、持久力の発達に違いが現れると考えます。子供の頃は好奇心や直感が主導することが多く、一つの事柄についてじっくり考える機会が少ない場合があるでしょう。一方で、大人になると、数々の経験や知識の積み重ねによって、より複雑で深い思考が求められるようになります。従って、経験を積むほどに、瞬発的な判断だけでなく、持久性のある考察力が次第に重要となってくるのではないかと思います。

フロア移動の効果は？ 仕事では、ちょうどフロアの移動があり、新しいフロアは7階に配置され、総務や経理の部署と共に運営されています。一方、従来は社長室とコンサルタントの部屋が隣接していたため、社長やコンサルタントとの距離が近く、相談もしやすい環境でした。しかし、今回の配置変更により、両者との距離が遠くなり、移動時間がかかるため、相談しにくい状況が生じました。なお、コンサルタント側も同様の課題を抱えており、さらなる改善を望んでいるものの、予算の制約があるという現実もあります。 効率的対話の方法は？ このような状況を改善するため、オープンなコミュニケーションを促進することが求められます。具体的には、チャットツールを効果的に活用し、気になる点について積極的にフィードバックを行うとともに、共通の行動ルールを策定する取り組みが考えられます。 試行錯誤の効果は？ また、改善のスピードを上げるためには、小さな試行錯誤を重ねることが最も効果的だと感じています。最初から完璧な仕組みを求めるのではなく、実体験から得た気づきを振り返りながら、段階的に改善を試みることで、仲間の理解も深まり、現場での実践や他のチームの巻き込みも促進されると考えます。 ユーザー視点の大切さは？ さらに、ユーザー視点に立つことの重要性を再認識しました。これは単に課題を見つけ出すだけでなく、その人の感情や思考、行動パターンまでを洞察し、自分自身が体験しているかのように共感しながら整理する姿勢を意味します。問いが深まることで、新たなアイデアが生まれやすくなり、解決策も一面的ではなく、より多様なニーズに応じられるものになると実感しています。

データ分解の必要性は？ 今週の学習では以下の点について考察しました。まず、データを分解する際には、さまざまな視点からの切り口を持っておくことが重要です。データの分解方法や細かくするやり方によって、データの見方は大きく変わり、傾向や仮説が立てやすくなります。また、多面的な視点でデータを分解することも必要です。MECE（漏れなく、ダブりなく）を用いて検証することは基本ですが、さまざまな角度から分析することの重要性を感じました。さらに、データの可視化も重要であり、グラフなどを使うことで傾向の見方が大きく変わるため、積極的に用いていきたいと考えています。 業務へどう活かす？ これを自分の業務に当てはめると、以下のようになります。データを単に表にまとめるだけでなく、詳細に分解したりグラフ化することで、関連性の洗い出しに役立てられると考えます。具体的には、開発中の製品の物性データ解析を行い、改善に必要な影響因子を洗い出したり、売上と在庫のデータ推移を国やユーザーごとに解析し、仮説立てに活用したりします。また、文章データを整理し、プロセス解析と分類分けによる分析を行います。 分析に多角視点は？ データ分析や分解については、自分だけで行うのではなく、他の人にも確認をお願いし、異なる視点や着眼点を参考にして分解のバリエーションを増やすよう心がけます。データを取得する際も、従来の方法にとらわれず、「本当に必要なデータなのか」という視点を意識して行います。過去のデータとの関連性も考慮に入れ、有用なデータ取得を目指します。結果に対しては、「本当か？」といった問いを繰り返し、別の視点での傾向の可能性を確認することも重要です。

なぜ視点がずれる？ イシューを特定する重要性と、それがずれるケースが非常に学びになりました。チームで議論をするとき、メンバーとの視点がずれていると感じることがあります。その原因として、イシューをしっかり特定せず進めるケースや、イシューが問いの形になっていないケースがあることを学びました。また、特定はできていても、思考の力や意識によって途中でずれてしまう場合も多いため、立ち返ることができる進め方が必要だと考えています。 本質の判断は？ イシュー特定の際には、多くの分解ができたとしても、現状を踏まえ何をイシューとすべきかを特定する必要があります。今回の演習は、これまでの学びを繋げて実践的に学習できる機会となりました。 どう提案する？ 解決策の検討や提案については、他部署から提示された課題に対して、人事領域でできる解決策を提案・実行することが求められます。日々のイシュー特定では、受け取った問題をそのまま進めずに、自分でさらに問いを立て、イシューがきちんと特定できているか確認したいと考えています。 採用の疑問は？ 採用業務については、現状の問題を踏まえ来期の運用を考えている最中で、複数人で取り組んでいるものの、イシューの特定が正確かどうか疑問が残ります。そのため、データを分解し構造化して考えていきたいと思います。 具体策はどう考える？ 具体的な取り組みとしては、MTGの際に議事録の頭や自分のメモに、特定したイシューを記載して常に押さえ続けるようにすること。また、課題を考える際には必ず構造化して書き出し、具体的に考える力を強化するために、具体と抽象を行き来するトレーニングを進めたいと思います。

分析切り口はどこ？ まずは、何を求めたいのか、またそのためにどんなデータをどういう切り口で分解するかを明確に整理することが大切です。具体的な切り口をいくつか試すことで、問題が可視化され、思いがけない発見や気付きが得られると感じます。また、会議で使用する資料も、今までの内容をそのまま繰り返すのではなく、新たな視点や切り口を取り入れる提案をしていきたいと考えています。 入院現状はどうなっている？ 次に、高齢者を対象とする長期療養病院では、入院期間が短くなっているために収入が減少している現状があります。コロナ以前は、入院期間が1〜2年に及ぶケースが多かったのですが、現在は短期入院の後、一人暮らしの自宅に戻るケースが増え、独居高齢者や老老介護の現状が見受けられます。こうした背景をいくつもの理由から分解して整理し、どの層にどのようなニーズがあるのかを早急に把握し、対応策を検討する必要があります。そのため、入院患者の年齢、病名、入院期間などで患者構成を分け、「入院期間別のニーズ」として分析することが、違った側面からの理解につながると考えられます。高齢化が進む中、独居高齢者や老老介護で自宅療養を選択する方々へのアプローチを見直すとともに、そもそも当院の長期療養というカテゴリー自体が適切なのかを検討し、入院・退院患者のデータを根拠に多角的な課題の洗い出しを進めることが急務です。 実践支援はどんな風に？ また、少人数の部署で自分一人で学んで実践しようとすると、他のメンバーがどのように感じるかという懸念があります。学んだ知識を円滑に実践するための、効果的な声掛けやサポートのヒントについても、アドバイスをいただけると助かります。

ハーズバーグ理論の意味は？ ハーズバーグの動機付け・衛生理論では、動機付け要因として達成感、承認、成長、責任、やりがいのある仕事が挙げられ、衛生要因としては、環境、金銭、会社方針、人間関係が重視されます。また、縦軸で捉えることで、マズローの5段階欲求とも掛け合わせられ、理論の理解が深まりました。 相手の動機は何？ さらに、相手のモチベーションを把握した上で高めるためには、①尊重（感謝や共有）→②目標設定→③フィードバック（相手の理解を前提に、一方的な伝達にならないよう配慮）→④信頼性の向上というプロセスが大切だと学びました。自分のやる気と相手のやる気は一致しないことを認識し、「自分ならこうする」という考えではなく、相手が何を望み、どこで困っているのかを確認する姿勢が重要です。 毎日の振り返りは？ 日常のコミュニケーションでは、「今日の1日はどうだったか？」「どんな感情があったか？」といった問いかけを通じ、メンバーの動機付け要因と衛生要因を把握することが実践されています。また、定期的な振り返りでは、できた点と反省点の両面から現状を評価し、現在の行動と目標を照らし合わせてアクションプランを立てることで、個々の成長を促しています。 干渉はどう防ぐ？ さらに、過度な干渉を避けるために、マイクロマネジメントにならないよう注意しつつ、朝の時間には要因の確認、夕方にはフィードバックを実施するという日常的な実践が行われています。全体会議においては、全員で振り返りを行うグランドルールを設定し、言語化が難しいメンバーに対してもフレームワークを用いて、共通の目線でヒアリングを進める工夫がなされています。

全体構造の整理法は？ 今週の学習を通じて、文章を書く際はまず全体の構造を整理することが重要であると実感しました。具体的には、イシューの特定、論理の枠組みの構築、そして主張を根拠で支えるというピラミッドストラクチャーの考え方が有効だと学びました。 思考のクセはどう？ また、自分の思考にはクセがあり、フレームワークがないと自分の感じたことを中心に論理を組み立ててしまいがちだという気づきがありました。今回の学びからは、「自分が言いたいこと」ではなく「事象から何を伝えるべきか」をしっかりと整理することの大切さを感じました。 納得させる文章は？ 演習を通して、結論・理由・具体例という構造を意識することで、抽象的な表現だけでなく具体的な根拠を示しながら、相手に納得感を与える文章が作成できると理解しました。この方法は、業務での報告や提案資料作成にも効果的に活用できると感じています。 提案資料の整理点は？ 例えば、新入社員研修や人材育成施策の提案に際しては、まず解決すべき課題を明確にし、次に必要な施策とその根拠を、結論・理由・具体例の順に整理して説明することを心掛けたいと思います。また、文章作成の前にイシューと論点を整理し、全体の構造を設計することの大切さも実感しました。 論理枠組みどう探す？ 一方で、結論・理由・具体例の構造の重要性は理解できたものの、その前提となる「論理の枠組み」をどのように見つけ出すかについては難しさを感じました。演習では講師と生徒という対の概念を用いて整理しましたが、実際の業務で論点を見出す際には、どのような視点で考えるのが効果的か、他の受講生の意見も参考にしていきたいと思います。