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業務 ✕ 管理

に関する学び

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実践への意識は？ 本講座を通じて、具体的な実務の場面を想定し、どのようにして実践に移すかが重要であると学びました。これは単に新しい知識を得ただけでなく、「意識づけがされ、より実践できるようになった」と言えます。問いを立て、仮説を持つことの重要性は以前から理解していましたが、常に意識し、実践に結びつけることができていませんでした。 伝えたい要点は？ 他者へ伝えたい重要なポイントとしては、以下の3点があります。第一に、すべての行動において課題と目的を明確にし、それを基に考えること。第二に、他者が納得するための客観性を確保するため、もう一人の観察者を育てること。第三に、具体的な事象を一段階押し上げて「要するに何なのか」を明確にするよう心がけることです。また、自身の行動を振り返る際には、「その考えは経験則や思いつき、場当たり的ではないか？」と問い、これをクリアすることが必要です。 どんな場面を考える？ 以下の場面を想定しました。 ① 経営課題の解決、企画立案、プロジェクト計画・管理の思考段階において、問いからスタートすることが重要です。ただし、業務内容によりその問いの在り方が変わることに注意が必要です。例えば、経営における課題感では「何が問題なのか？」を考え、プロジェクト企画・提案フェーズでは「成功の要因は何か？」と問い続け、自問自答しながらチームで精緻化していきます。 ② 問いを事象に分解し、具体的な作業に結び付けていきます。大きな問いや目的を分解し、どのような取り組みをすれば実現に近づけるかを定義します。取り組みを発想する際には、アイデアではなく目的から逆算します。この実践には、計画段階でイシューツリーを作成し、実行の際に常にそのような思考を意識し続けて行動します。 ③ コミュニケーションにおいては、愛の感情や関心に配慮しつつ、メッセージを明確に伝えることが大切です。そして、相手の話を構造的に捉え、要点を押さえて言い換えることが求められます。場当たり的に自分の関心に沿った発言や聞き方をしていた過去を反省し、今後はマインドセットを変えて、ポイントが何であり、要点が何かを理解して話せるようにします。 ④ 上記の実践において鍵となるのは、抽象と具体の行き来です。具体的な事象を抽象的に捉え、他の案件にも応用できるよう一般化された知識として蓄積します。これにより、単なる経験則ではなく、複数の事例から傾向を掴んで伝えることができ、説得力が増すでしょう。

理論と実践の違いは？ 今週の学習を通じて、理論だけでなく実際に活用することでメカニズムを深く理解できると改めて感じました。また、時代やビジネスの対象によってメカニズムの強弱が変化することを把握し、環境の変化に合わせてどの要素が重要かを見極める視点が必要であると考えています。 規模経済はどう捉える？ 規模の経済性に関しては、自身の業務からやや遠いため具体的なイメージを掴みづらい部分がありました。しかし、管理コストの増加や拠点の分散による「規模の不経済性」は実務に即しやすく、理解しやすかったです。普段なじみのない概念も、業務に近い反対の状況からアプローチすることで、より深い理解へとつながると感じました。 習熟効果はどう評価？ また、習熟効果、範囲の経済性、ネットワーク経済性の各概念を改めて考え直す機会となりました。特に習熟効果では、急速なイノベーションによって従来のスキルが陳腐化するリスクに強く共感しました。最新技術の登場により従来の手法やツールが短期間で時代遅れとなる現状を実感する一方、技術者の持つ暗黙知はイノベーションの影響を受けにくく、依然として大きな価値があると考えます。このため、暗黙知を個人の経験に留めず、組織の知識として蓄積し活用することが重要だと思います。 スキル活用はどうする？ 範囲の経済性については、異動後間もなく十分に活用できていない印象です。新たな業務への参画機会は増えたものの、自分のスキルをどのように活かすかはまだ明確ではありません。今後は部門を超えた連携をより一層推進し、新しい業務領域への関与を深めることで、スキルの差別化を図りたいと考えています。 暗黙知の活用は？ 習熟効果に関しては、ナレッジ共有の仕組みを強化し、暗黙知を可視化する取り組みが必要だと感じました。例えば、定期的な勉強会で経験豊かなメンバーが知識を共有する機会を設けることや、技術的なノウハウをドキュメント化して誰もがアクセスできる環境を整えることが考えられます。こうした仕組みを整えることで、急速な技術革新にも柔軟に対応し、組織全体の競争力を維持できると考えています。 部門連携はどう促す？ さらに、範囲の経済性については、部門を横断する連携を推進し、スキルの差別化を図るとともに、自身の専門性を広げるため、異動先の業務に関連する研修や外部セミナーへの参加などを通じて知識の幅を広げる努力を続けたいと考えています。

イシュー設定はなぜ重要？ イシューの設定は、考える範囲を決め、追うべきKPIを明確にするために重要だと感じました。今回の課題の中で、「営業のチームリーダーだったらどの問いを設定すべきか」というクイズが特に印象的でした。例えば、100年後のあるべき姿や今年度の契約というのは上長が検討すべき課題であり、チームリーダーとしては来月の売上について検討すべきとされることが答えでした。 視座を高めるための方法 本講座では、視座を変えることや上長への説明を行う際に、上長が気にしているポイントを押さえる必要があると学んできました。しかし、課題解決策を具体的に検討する際には、範囲を定めないと議論もまとまらず、効果も出にくい施策となるのだと感じました。 【ディスカッション後の追記】 なぜやるのかを考える際には、視座を高めたり変えたりする必要がありますが、自分が影響を与えられる範囲で課題を設定することが大事です。影響を与えられない課題を設定してしまうと、効果を出すことができません。また、課題を正しく設定するためには、Week1～4の学びを生かし、ロジカルに説明ができる課題を設定することが重要です。それにより、関係者がなぜその課題を解決する必要があるのかを理解しやすくなり、議論も前に進みやすくなると考えました。 会議の目的をどう設定する？ 会議の目的の設定についても、ただの進捗報告になりがちであるため、その会議で解決すべきことを設定することが重要です。たとえば、来月の目標達成のために取りうる手段の洗い出しや、優先順位の決定、目標の見直しなどがあります。また、営業やプロダクト改善施策の検討においても、具体的なイシューを設定することが求められます。例えば、店頭での来月の売上を伸ばす方法や操作性を上げる方法などです。 まずは解決すべきイシューが何なのかを明確にすることから始めます。業務だけでなく日常生活の中でも意識して、定着させたいと思います。また、業務でメンバーや関係部署から提案された内容を確認する際にも、何を解決すべきなのかを明確にした上で議論するようにします。 【グループワーク後の追記】 具体的には、以下のような例があります。 - 現在3歳の娘に対する悩み - 進めている家購入で解決したいこと、かけられる費用 - 家計管理で目標達成するには これらに関しても、一歩立ち止まってイシュー設定から見直してみたいと思います。

どう生き抜く方法は？ 現在、自分は当初の目標から大きく逸れてしまっている状況にあります。しかし、今週はどのように腐らず生き残るかを改めて考える機会となりました。今後は、専門性の追求や技術の向上、チャレンジ、そして奉仕といった自分にとって大切な価値を、現部署内でどう伸ばしていくかを意識しながら業務に取り組んでいきたいと思います。 相互理解は可能？ また、日々関わる人々―特に交流が難しいと感じる方々―のキャリアアンカーを理解することが、今後の業務に役立つと感じました。私は専門性の追求とチャレンジを重視していますが、現部署には保障や生活のバランスを大切にする安全志向の方が多いと実感しています。このため、業務改善や効率化の提案がこれまで何度も否定されてきたのは、互いの価値観の違いが一因であったのかもしれません。新しい試みを促す際も、相手の価値観を無視すれば双方にストレスが生じるだけだと痛感しました。これからは、相手のキャリアアンカーを尊重しつつ、自己の大切な価値観を実現するため、これまで学んだエンパワメントやフィードバックの手法を活用したコミュニケーションを心がけたいと思います。長期的には効率化と改善が正しいとしても、相手との関係性を無視して推し進めることはできません。場合によっては、あえて非効率な方法を受け入れることが結果的な近道になることもあると感じています。 行動計画はどう？ 以下は、現状を乗り越えるための行動計画です。 【Do】 ・専門性や技術の追求、チャレンジといった大切な価値観をぶれずに持ち続ける。 ・まずはプロジェクト管理能力を向上させ、業務改善の実績を積むことで生き残りに必要なスキルを磨く。 【Don't】 ・相手のキャリアアンカーを無視した価値観の押し付け。 ・即時の行動や即座の成果を求めること。 この方針をもとに、毎年委託しているあるプロジェクトの管理体制の整備から着手します。まずは、2月中に委託先と今年のおおまかなタイムラインを確認し、ガントチャートを作成して共有・合意します。契約更新の際には、記載内容の不十分な箇所を改定し、変更時には相手の価値観を尊重する点に留意して社内関係者とのコミュニケーションを図ります。さらに、AIを活用して契約書のドラフトを効率的に整え、リーガルチェックから捺印までのプロセスを2週間以内に完了させることを目標とし、あらゆる手段で時短に努めます。

エンパワメントって何？ エンパワメントについて、日常業務である程度理解していたつもりでしたが、特に重要だと思われる目標設定の観点を整理できたことが非常に有意義でした。エンパワメントを行う際は、相手が目標や仕事を理解しているか(MUST)、努力すればできるか(CAN)、そしてやる気になるか(WILL)がポイントだと考えています。 リーダーの役割は？ エンパワメントとは、目標達成のために組織構成員が自律的に行動できる力を与えるためのリーダーシップ技術の一つです。リーダーは組織構成員に権限を委譲しますが、最終責任はリーダー自身が持つという立場を取ります。そのため、リーダーは目標を明確にし、適切な仕事を割り当て、計画の策定や実行プロセスを支援します。 目標はどう決める？ 目標設定において重要なのは、組織構成員をやる気にさせることです。メンバーが分からない場合は説明し、できない場合は不安や困りごとを引き出して共に解決し、やりたくない場合にはやりたくなるような意義付けが必要です。良い目標とは、使命感に基づく意義があり、行動が具体的にイメージでき、測定基準と度合いが明確なものです。 どの仕事が適切？ エンパワメントに向く仕事と向かない仕事があります。向く仕事は、メンバーが目標を理解し、能力より少し高い難易度のもの、つまり育成の観点があるものです。逆に向かない仕事は、権限の限界があるもの、ミスが許されないもの、緊急の対応が求められるもの、一度きりのものなどです。 任せ方はどうする？ 仕事を任せる際には、期限と成果の期待値を伝えるだけでなく、目標設定を行います。メンバーがその仕事をやりたくなるような意義を伝え、育成を視野に入れた難易度設定を行い、阻害要因を取り除くなどの対応が必要です。 結果をどう振り返る？ さらに、これまで行ってきたエンパワメントの結果も整理したいと考えています。現在、上半期の業績計画における予算と実績の差異について、メンバーにその原因追求と改善策の策定を依頼しています。来週にはレビューが上がってくる予定ですが、その際、真因分析や改善策が不十分であれば、これまでのように指示するのではなく、メンバーの説明から不足点を質問で引き出し、阻害要因を取り除くことで、彼らが自発的に真因分析の深化や改善策のブラッシュアップができるよう、目標設定とプロセス管理の面で支援していきたいです。

戦略的な選択の意義とは？ 今週の講座では、選択と集中の重要性を学びました。特に、何を選び、何を捨てるかの判断には複数の視点が必要であり、その決断がブレークスルーを生む可能性があることを理解しました。限られたリソース（ヒト・モノ・カネ）を最大限に活用し、ROIを最大化するために、優先順位付けが重要であると再認識しました。マイケル・ポーターの言葉を引用し、戦略的な選択の重要性が強調されました。また、VUCAの時代におけるプランBやプランCの用意の必要性も学びました。さらに、外部委託と内製化の判断基準について深く考察し、コストとクオリティのバランスをどう取るかが課題であると感じました。 学んだ知識の実践方法は？ 私は現在、事業戦略企画部に所属しています。この講座で学んだ知識は、ROIの最大化や優先順位付け、外部リソースの活用において非常に有用です。また、リソース配分の最適化や外部委託と内製化の判断に大いに役立つと感じました。戦略的な意思決定やリスク管理と柔軟性の向上に貢献し、これにより効果的な戦略立案と実行が期待されます。 コンタクトセンターでの改善点は？ コンタクトセンターの運営においては、以下の点を捨てる（選択する）ことが重要です。 ①非効率な業務プロセスの削減 手作業の削減：手作業で行っている業務プロセスを見直し、自動化できる部分を自動化します。 重複業務の排除：重複している業務プロセスを排除し、シンプルで効率的なプロセスに再設計します。 ②低価値な問い合わせ対応の削減 FAQの充実：よくある質問や簡単な問い合わせに対しては、顧客が自己解決できるようにします。 セルフサービスの推進：顧客が自分で問題を解決できるセルフサービスツールを提供します。 ③過剰なマイクロマネジメントの削減 スタッフの自主性を尊重：過剰なマイクロマネジメントを避け、スタッフの自主性を尊重します。スタッフが自分で考え、行動できる環境を整えます。 信頼とサポートのバランス：スタッフを信頼しつつ、必要なサポートを提供するバランスを取ります。これによりスタッフのモチベーションとパフォーマンスが向上します。 ④過度なコスト削減の削減 必要な投資の確保：スタッフのトレーニングやテクノロジーの導入には適切な投資が必要です。 長期的な視点でのコスト管理：短期的なコスト削減にとらわれず、長期的な視点でのコスト管理を行います。

優先順位の付け方とは？ 日々の業務において、優先順位をつけて取り組むことは重要です。自分が積極的に学ぶことで将来、自分や自社に還元される効果が高いものは、時間がかかっても取り組む価値があります。一方で、効果が低く必要性も低いと感じられるものについては、上司に相談することも一つの方法です。 新規事業の利益予測はどうする？ 新規事業案件に関しては、立ち上げる際にその案件がもたらし得る利益や必要な資源を最高、標準、最低のケースで予測することが重要です。実際に市場に出して結果を見たうえで、課題が出てきた場合は、これらの情報に基づき取捨選択を行いましょう。 将来の業務改善方法は？ 将来の業務については、各事業所ごとに業績やROIを確認し、製造・販売戦略を改善する必要があります。人的資本の投資優先順位には特に意識を払い、限られたリソースを最大限に活用する工夫が求められます。 キャリア形成のための計画は？ キャリア形成の観点からは、3年後や5年後にどのような姿になっていたいかを基に、現在の業務がそのルートに合っているかを判断することが大切です。人事との面談を通じて、必要なスキルや経験を明確化し、具体的な行動計画を立てることが求められます。 効率的な日々の業務管理法は？ 日々の業務では、業務をリスト化し、自分や自社への効果を基に優先順位を決めることで効率的に取り組むことができます。例えば、提出期限のある資料や議事録の作成、出張準備、自己研鑽など、それぞれの重要度や緊急度に基づき時間を割り当てると良いでしょう。 拠点改善のための戦略は？ 拠点ごとの売上高や製品割合、各製品の利益率に基づき、拠点への注力の仕方や販売戦略を決定することも重要です。中期経営計画に基づき、拠点ごとの改善を進めることで、実現に向けて具体的なステップを踏むことができます。 キャリア目標の具体化はどう行う？ キャリアを見据えた行動として、3年後には海外拠点の管理、5年後には駐在という目標を持ち、その実現のために必要なスキルや経験をリスト化し、具体的な行動計画を立てましょう。例えば、財務経験が必要であれば人事に相談し、経営企画業務にもっと時間をかけるなど、現在の業務を見直すことが重要です。常に自分の行動がどのような意味を持つのかを意識しながら、積極的に取り組みましょう。

任せ方でのフォローはどうする？ 任せる際はただ任せっぱなしにするのではなく、必要な時には適切に介入します。過度に干渉すると、部下のモチベーションが下がるので注意が必要です。また、状況に変化があれば随時フォローを行い、振り返りを習慣化し、効果的なフィードバックを心掛けましょう。 不測の事態にどう対応する？ 不測の事態が発生した際には、まずは事態の収拾に努めることが優先です。その後、原因を究明し、将来に向けた改善策を考えます。個人の責任追及に固執せず、構造的な問題を把握し、リーダー自身の見落としも正直に認める姿勢が求められます。 振り返りを習慣化するには？ 業務が忙しいと振り返りを怠りがちですが、それが重要な成長機会になります。また、失敗を他人のせいにしないよう心掛け、できたことにも焦点を当てることが大切です。 モチベーションの種類とは？ モチベーションには金銭的、社会的、自己実現の3種類があります。企業は従業員がどのような動機で働いているのかを見極め、それに応じたインセンティブを提供する必要があります。 X理論とY理論の違いは？ 人間の本質についての捉え方には、X理論（怠け者）とY理論（勤勉者）があります。どちらの理論を重視するかによって管理方法が変わります。 動機付け衛生理論って？ 仕事における満足と不満足は別の要因から生じると言われます。満足をもたらす要因には達成や承認、責任などがあり、不満足をもたらす要因には労働環境や作業条件などが含まれます。自分の関わる人々のモチベーションを理解し、適切なアプローチを考えることが重要です。 日常で意識していくことは？ 日々のコミュニケーションで、相手の意見を引き出す対話を意識します。オープンクエスチョンを活用し、相手の考えや気持ちを自由に述べられる雰囲気を作ります。また、傾聴の姿勢を示し、相手が安心して話せる環境を整えます。雑談の中でも相手のモチベーションを探り、本音を引き出せるよう心掛けます。 職場での振り返りはどう活かす？ 職場での経験の振り返りの際には、部下の喜びや苦労に共感し、オープンクエスチョンを用いながら、自ら準備や対策を考えるようなフィードバックを心掛けます。具体的な質問を通じて、次回に活かせる教訓を引き出す時間を大切にしたいと考えています。

マネジアル・グリッド理論とは？ 優秀なリーダーの行動を分析するためのマネジアル・グリッド理論は、リーダーの行動を「人への関心度」と「業務への関心度」の二つの軸で評価することで、リーダーが周囲に与える影響を客観的に分析する手法です。 パス・ゴール理論の重要性 一方、状況適合理論の一つであるパス・ゴール理論は、リーダーが「環境要因」と「部下の適合要因」を考慮し、適切な行動をとることが重要であると説きます。具体的には、リーダーは同じ部下であっても、業務や職場の状況に応じて支援の仕方を柔軟に変える必要があります。さらに、チーム内でも、部下の能力やスキル、自己解決意欲に応じてリーダーシップのスタイルを調整することが効果的です。 リーダーとしての自己振り返り 自身の仕事で振り返ってみると、メンバーに仕事を任せる場面や新たなチームを結成する場面で、この理論を活用できると感じます。 メンバーへの適切な指示方法は？ メンバーに仕事を任せる際には、例えば既存業務において、経験やスキル、自発性・成長意欲の異なるメンバーに対して、指示や支援の程度を調整します。A氏には自立性を活かし、目的とゴールを伝える程度で任せます。一方、B氏には課題点を共有しつつ意見を募り、C氏には初期のタスクを具体的に教えた上で任せます。新規業務では、特にC氏に対して細やかな指示と進捗管理を行います。 チーム結成時のリーダーシップ選び また、今後チームを結成する際には、マネジアル・グリッドを利用してサポート役を選定したいと考えています。私は自身を「タスク志向型」もしくは「タスク志向型と中間型の間」と認識していますが、「社交クラブ型」のサブリーダーを組み合わせることで、チームが一層円滑に機能するでしょう。 フィードバックの重要性は？ 重要なのは、部下の適合要因を把握し、それに基づいてリーダーシップの方法を試行錯誤し、適応させることです。また、マネジアル・グリッド理論を基に、自身のリーダーシップ行動についてメンバーや上司からフィードバックを求めたいと思います。これにより、他者の認識と自分の認識に差異がないか確認し、さらにはメンバーや上司がこのアプローチに満足しているか評価してもらいたいです。メンバーからの直接的な評価が困難な場合、上司に間に入ってもらうことを考慮しています。

事業の価値は何？ 事業活動は業種によって異なるものの、「顧客の視点で価値を提供するために活動する」や「リソース調達のための資金調達」という基本的な考え方はどの事業にも共通していると学びました。また、事業が順調に運んでいるかどうかは、会社の数値を多角的に見ることで判断できると感じました。成長性、生産性、将来性といった指標に加え、従業員のエンゲージメントが数値に間接的に影響するため、企業の状況を正確に把握するためには重要な要素となります。 数値はどう見極める？ PLでは収益と費用のバランス、BSでは資金の調達状況、CFでは一定期間のお金の増減状況が重要視されます。これら３つの指標が揃うことで、事業の生産性や安定性、将来性を網羅的に理解でき、それぞれの情報が互いに補完し合うことも納得できました。また、利益余剰金が純資産に組み込まれることで事業が拡大し、資産が企業の安定性を示す指標となる点も印象に残りました。 知識はどう広がる？ 部下への研修の際には、アカウンティング用語を噛み砕いて説明できるように意識する必要があると感じています。具体的には、PLやBSのどの部分を見て何を把握すべきか、そこからどう業務改善に結びつけるかまで提案できるようにすることが求められます。会社の数値を年単位、月単位、日単位と幅広く把握し、必要な要素を抽出、継続的に情報をチェックすることで、上司や部下と数値を通じた対話が可能になると考えています。さらに、自身の資産、収入、支出を数値化し、課題を明確にして家計をマネージメントする力も養いたいです。 課題はどこに？ 現状の知識でPLの理解を深めるため、まずは自社のPLを用いて違和感のある数値を洗い出し、現時点で考えられる課題を書き出すことが第一歩です。その上で、分からない用語や不明点を整理し、アカウンティングの講義を受講して疑問を解消していくことが重要だと思います。また、部下への教育の際には、自分が分かりやすいと感じた用語の解釈や表現をメモしておき、積極的に活用するよう心がけます。さらに、私生活でも家計簿をつけて収入や支出を把握し、数値に基づく管理方法を実践することで、数字に対する苦手意識を改善し、事業活動に対する感覚を養っていきたいと考えています。

思考の偏りをどう防ぐか？ 人間は無意識のうちに思考に制約や偏りが生じるものであり、そのためには意識して偏りを起こさない思考方法が必要だと演習を通じて理解しました。テクニックとしてロジックツリーなども紹介されましたが、何のために使うのかという目的意識が大切であると学びました。講義内容もその後の学びを活用するためのイメージが重要だと感じました。 実践での活用ポイントは？ より実践で活用するために必要なのは「頭の使い方を知る」「他者とのディスカッション」「反復トレーニング」の三つがポイントです。客観的な思考をするためには、例えば何か物事に着手する際に5Wを意識して、「なぜ」「何」「どうやって」などを考え、問題の焦点を把握することが効果的だと知りました。 新規業務フローの効率化は？ 新規業務のフロー構築においては、業務移管を受けて新規業務として確認・管理する機会が多いため、移管時にヒアリングした既存フローに縛られずに、より効率化・高品質化を実現するためのきっかけにします。 現状業務の改善策は？ 既存業務の改善については、現状のルーティン業務においてもクリティカルシンキングを用いることで、今の方法が最適なのかを問い続けることにより、更なる閃きや改善策が生まれると感じます。 クリティカルシンキングを意識するには？ 業務引継ぎやミーティングの場においては、他者とのディスカッションの場が自分の思考の偏りと同時に他者の思考の偏りも意識する機会となり、よりクリティカルシンキングを意識するきっかけになると感じます。 日々の業務での偏り解消法は？ 以前から直感的に行動を取ってしまうことや、自身の閃きや考えが経験上最善策だという認識が無意識に働いていましたが、今後は一つ一つの業務や行動の前にワンクッションを置き、自らの無意識な偏りを炙り出すルーティンを作り、実践していきます。知識として理解しても行動に反映させることは非常に難易度が高いため、自らの行動の起点になるような癖付けをしていきます。 ディスカッション前の準備の重要性 さらに、他者とのディスカッション前には、議題に基づいて自身の考えを書き出し、その内容に対して5Wで問いかける時間を作るようにします。

「分解」とは何か？ 物事を正しく理解するためには、「分解」が欠かせません。正しく分解するためには、「MECE（モレなくダブりなく）」な状態を維持することが重要です。「分解」は一見難しく思われるかもしれませんが、Who・What・When・Whereの視点で考えると、整理がしやすくなり、MECEの状態かどうかの判断も容易になります。 手を動かして得られるもの まずは実際に手を動かして「分解」を試してみましょう。仮に何も見えてこなかったとしても、それ自体に価値があります。「何も見えなかった」という事実を知ることも重要だからです。一工夫を加えながら手を動かし続けることが、「分解」するうえでの大切なプロセスです。 全体を定義する必要性は？ 「分解」に着手する前には、必ず「全体」を定義し、それを周囲と共通認識とする必要があります。全体が定義されていないと、Aさんは2020年の顧客、Bさんは2021年の顧客というように、対象のズレが生じてしまいます。 分解が研修設計に役立つ理由 例えば、研修を設計する際にもこの方法が活用できます。「目的」を達成するために受講対象者という「全体」を定義し、Who・What・When・Whereの視点から分解していくことで、研修設計がスムーズに進みます。 売上予算管理でも「分解」は効果的 また、売上予算管理の場合、売上をどの要素が構成しているのかを分解し、チーム全体で共通認識を持つことが重要です。共通認識ができれば、予実差異を分析するときに問題の所在が分かりやすくなり、原因と対策の立案までのスピードが向上します。 議論が必要な場合の全体定義 議論が必要な場合、対象となる「全体」を定義してから話し合うことが重要です。問題が発生したときに、どこからどこまでの業務を対象とするのかを明確にしないと、議論が発散し収束しにくい傾向があります。 業務設計改善の出発点は？ 売上を「分解」する際にも、事業部内で売上がどの要素で構成されているのかを洗い出し、チームの共通認識とすることが重要です。また、業務設計の改善においては、業務フローを書き出し、どの範囲を議論の対象にするのかを明確にするところから始めるべきです。