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本 ✕ 目標

に関する学び

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実行前に何を見直す？ 施策を実行する際には、持続性と模倣されにくさを意識することが重要だと感じました。良いアイディアが浮かぶと、その実行方法にばかり目が行きがちですが、一度立ち止まり、顧客価値、競合との差別化、実現可能性、費用対効果という観点からしっかりと分析することが求められます。 低コストの真価は？ 戦略立案においては、上位層に受け入れられやすい低コスト化戦略に安易に頼る傾向があるものの、ターゲットを絞り自社の強みを十分に考慮することで、より適切な戦略選択が可能になることを学びました。実際に、私が関わっているプロジェクトでは低コスト化が重視されていますが、今回の学びを活かして、その方針が本当に最適かどうかを検証してみたいと思います。低コスト化は顧客が求める価値の一側面に過ぎず、購買決定要因はそれだけではないはずです。顧客の困りごとや、他に提供できる価値は何かについて、学んだフレームワークを活用しながら戦略を見直す必要があります。 目標価値はどう見る？ まず、プロジェクトが掲げる目標が顧客にどのような価値を創出するのか、再検討を行います。その過程で、自社が他社に対して有利な点があれば、それを自社の強みや差別化の源泉として認識することが大切です。 顧客の課題は何？ 次に、顧客の視点に立ち、彼らが何に困っているかを分析します。もし現在のプロジェクトの方向性が顧客の課題解決に適していないと判断される場合、顧客価値、競合との差別化、実現可能性を踏まえた上で、必要な施策をストーリーとして提案できるよう準備を進める必要があります。

選択と集中の意義は？ 選択と集中はよく耳にする言葉ですが、実際に実践するとなると難しさを感じます。自身の生活においても、本や衣類、思い出の品を手放すことが容易ではないように、会社ではプロジェクトや事業において同じ課題があると考えています。 捨てる条件は？ 捨てる際に最も困難なのは、その条件を明確にすることだと感じます。例えば、本であれば、どの段階でその役割を終え、手放すかという目標設定が必要です。同様に、衣類ではいつ再度着用するかなど、明確な基準が求められます。 撤退判断は？ また、事業に関しては、撤退の判断基準が不透明な場合が多いと感じます。たとえば、全体の売上に対して事業部の売上がどの程度後退したら撤退するべきか、また累積赤字がどこまでなら許容され、どの段階で撤退するかといった具体的な観点や条件について、社内で議論できればと思います。 投資効果の見極めは？ 製品企画や技術開発、販売営業といった分野においては、どのプロジェクトが投資効果を生むのかを見極める必要があります。そして、事業全体としては、どの段階で撤退や新規実施を行うのか、明確な判断基準を持つことが大切だと感じました。これらの基準を明確にすることが、今後の業務において判断や行動に大いに役立つと学びました。 指標の重要性は？ 一般的に重視される品質、コスト、納期といった指標がいかに重要かを再確認しました。タスク、プロジェクト、事業ごとに判断基準を設定し、それに基づいて進めるとともに、自分が取り組む業務には必ず情報発信を織り交ぜるよう努めたいと強く感じています。

選択と集中をどう実践する？ 選択と集中、優先順位付けの考え方が改めて学び直されました。限られた時間の中で目標に最短で到達するためには、ヒト・モノ・カネといったリソースを最大限活用し、ROI最大化を図る必要があります。投資対効果のROIの"Investment"には、当然時間の概念も含まれます。どのターゲットにどれだけ時間を投入するのか、それが本当に効果的なのかについては自問自答する必要があります。 商品企画で求められる判断とは？ 私は商品企画に所属しており、新規製品・サービスを提案する機会が多くあります。当然、開発投資、一般管理費、原価といった投資が発生し、事業性がどれだけ見込めるのかは常に意識しています。特に、商品の仕様と開発費はトレードオフの関係になることが多く、高機能にすれば当然開発投資も増加します。そのため、仕様、開発費（開発期間を含む）、粗利のパラメータがベストになるような商品を提案する必要があります。そのバランスを取った上で、仕様決定を戦略的に行い、どこかを捨てる意思決定も必要です。これは毎回悩むところです。 顧客ニーズをどう捉えるか？ 新規製品・サービスを提案する際、顧客の困りごとがベースにあると考えています。新しい業界に転職したばかりであるため、まずは市場のニーズと自社・他社の動向を整理します。そして、中期経営計画に対してどの市場にどのような商品・サービスがあれば事業のスケール化に貢献できるかを考え、顧客訪問や営業部門とも議論を通じて優先順位付けを行います。新商品の仕様を作成し、事業性を検討する準備を進めます。

なぜ自分を見つめ直すの？ 思考には偏りが生じやすいため、他者との会話を通じてその偏りを克服し、自身の気づきを増やすことが重要です。自分自身を批判的に見る習慣をつけることで、偏りを少しでも解消し、気づきを増やすことが求められます。そのためには、常に「なぜ？」「本当に？」と問いかける姿勢を持ち続けたいと思います。 経験は何を教えてくれる？ 私の経験では、数値を用いた口頭や資料での説明が多かったため、自分で書いた文章をチェックする習慣がありませんでした。しかし、相手の立場になって考えることで、サボらないよう心がける必要があります。また、情報を視覚化する際には、過剰に図や表、グラフを使用してしまう傾向があったと反省しています。相手が情報を探さずに済むよう、シンプルで意図を持った視覚化を意識したいです。 本当に他はあるの？ 上司や部下に対する説明や説得、財務諸表の作成、プロジェクト起案、日々のメールコミュニケーションにおいて、課題への対策が過去の経験に依存しがちなため、「他にないか？」と批判的思考を忘れず問い続けることが大切です。 問題を適切に課題へと変換し、課題への打ち手を決める際には「もっと他にはないか？」と自問できるようになることが目標です。また、ゼロから一を創り出す際に適切な方法で思考を進めたいと考えています。部下に対しては適切な問いかけを行い、コーチングによって育成を加速させ、上司に対しても適切な問いかけを行うことでより良い意思決定を促していきたいと思います。組織全体でイシューを共通認識化することを意識して取り組みます。

本質の問いは何？ まずは、「問い」を立てることから始める重要性を再確認しました。しかし、人の思考には偏りやバイアスがかかりやすいと学んだため、本当に解くべき問いを見極めることが非常に難しいと感じています。そのため、ヒト、モノ、カネといった基本的な要素を理解し、本質的な問いかどうかを判断する視点が大切だと腑に落ちました。また、今の状態がやっとスタートラインに立ったような実感もありました。 問いをどう記録？ 問いを立てるだけでなく、それを記録し、共有することも重要であると認識しています。しかし、まずは本当に今考えるべき問いを見極めることが不可欠です。そのため、問いを立てたアウトプットを作成し、他者からのフィードバックを受ける機会を設け、判断力をさらに高めていきたいと考えています。 問いで改善はどう？ また、業務改善や課題解決に向けた目標やゴールの設定にも、問いの立案は大いに役立っています。これにより、議論や施策の具体化、さらには効果検証まで、あらゆる段階で有効な成果を生むことが実感できています。 問いの練習で何が変？ 明日からは、課題解決や改善の場で「問い」を立てる練習を重ねたいと思います。具体的には、問いをアウトプットして他者と議論し、その問いに向けた情報の分解、施策の立案および実行、効果検証という一連のプロセスを意識していきます。こうした取り組みを通じて、解くべき問いを見極める能力をさらに向上させられるよう努力します。 単科受講で成長？ なお、学びを継続するため、4月からの単科受講も前向きに検討しています。

顧客起点のマーケティングとは？ マーケティングの基本的な考え方は「顧客起点」です。これにより、顧客に価値を効果的に伝えることができます。しかし、マーケティングの定義は非常に幅広いため、人によってその解釈が異なります。したがって、共通理解を持たなければ、どの観点のマーケティングについて話しているのかが不明瞭となり、コミュニケーションにすれ違いが生じることがあります。 顧客満足度をどう評価する？ 事業の成功を考える上で、重要なのは単なる売上や利益ではなく、顧客満足度を数値化して評価することです。例えば、NPSの活用や顧客へのインタビュー調査が挙げられます。売上に重点を置きがちな状況から、年間目標に顧客満足という軸を取り入れることで、「そのために何ができるか？」という視点に切り替えることが可能です。 新しい商品企画は誰のために？ さらに、新しい企画や商品を考える際には、それが誰のどのような課題やニーズを満たすのかを常に意識することが重要です。これにより、顧客の視点に立った企画や商品開発が可能となります。 NPSを活用した顧客ロイヤリティ向上 最近、NPSを用いた顧客の満足度やロイヤリティを重要指標とすることが決まりました。それに伴い、単なる導入にとどまらず、メンバーにその意識を深めてもらうために、1on1ミーティングなどを活用して積極的に対話を促進することが必要です。また、企画ミーティングでは「誰のどんな価値を満足させるものなのか」という問いを繰り返すことで、マーケティング視点に立ち返る努力を続けていきます。

論理的思考を深めるには？ あなたの振り返りでは、論理的思考の重要性やクリティカル・シンキングの具体的な方法に対する深い理解が見られます。「3つの視」といった概念を自身の反省に結びつけている点は特に良いと感じました。しかし、具体的な例やケーススタディを用いることで、さらに視点を深めることができるでしょう。 具体例を試してみよう 具体的な思考を深めるためには、「3つの視」の概念を具体的な場面で試してみることが有効です。具体例を挙げながら視点や視野をどう変えられるか考えてみてください。また、ロジックツリーを活用する際には、具体から抽象へのキャッチボールをどう効果的に行えるかも意識してみましょう。 さらに、実際の事例やケースを用いながら論理的思考の訓練を継続的に行うことが重要です。継続的な実践を心掛けていきましょう。 毎日の場面でどう活かす？ これらのスキルは、長距離型の企画書作成やプレゼンテーション、来期の目標設定、チームの目標設定、転職活動といった場面だけでなく、短距離型の商談や会議での発言、メールの文章作成、日々のコミュニケーションにおいても活用できます。どの業界や会社においても通用するスキルであると考えています。 自分に問いかける習慣を また、「それって本当？他にはあるのか？」と考える習慣を身につけることも重要です。具体的には、この二週間は思ったことをすぐに口にしないように心掛け、その後、フレームワークについて学ぶと良いでしょう。フレームワークに関する本を読むことに加え、実際に実践してみることが大切です。

キャリア形成の本質は？ キャリア形成において、個人が優先する価値観を８つのカテゴリーに分類することで、その結果を人員配置に活用できると考えます。また、リーダー自身の行動や意識がメンバーに大きく影響するという点も重要だと感じました。 変化はどう捉える？ さらに、キャリアサバイバルの考え方は今の若い世代にとって非常に大切です。転職や転属、転勤といった変化を前向きに受け入れる姿勢は、たとえ自分のキャリアに無駄や非効率に感じられる部分があっても、組織に属している間は自分を組織に合わせる作業が必要であると理解できるでしょう。 キャリアアンカー活用は？ 現状のメンバーに対しては、キャリアアンカーに関する質問を行い、それぞれのタイプを把握したいと考えています。また、新たに採用する際にもキャリアアンカーを活用し、欲しい人材の適正を確認することで、適材適所に必要な人数を効率的に配置できるのではないかと思います。 勉強会で何が生まれる？ 若手勉強会ではキャリアアンカーの質問票を配布し、調査結果をメンバー間で共有することにより、相互理解が深まり、協力しあえる関係性を築く狙いです。さらに、その結果をもとに、今後の活動にどのように活かしていくかを全員で考え、中期的な行動目標を設定する予定です。 四半期の成果はどう評価？ 最後に、四半期ごとにフォローアップを行い、成果を承認すると共に、目標と計画と結果の間に生じたギャップを洗い出し、修正すべき点を明確にして次の課題に取り組んでいくことが重要だと感じました。

講座で気づいた思考癖は？ 本講座を通して、自身の思考の癖に気づくことの重要性と、その癖を意識することで改善できることを学びました。また、ビジネスフレームワークやコンセプチュアルフレームワークを活用することで、より納得感のある方向性を導き出す力を身につけることができると理解しました。 環境変化にどう対応？ 普段は経験や直感に頼りがちな自分ですが、激しく変化する現代においては、社内外の環境変化やデジタルの進化に柔軟に対応するために、論理的な思考と分析が不可欠です。そのため、講座で学んだ知識を業務に積極的に取り入れていきたいと考えています。 経験不足をどう補う？ 次期中期計画や組織方針の検討を行う立場として、未経験ゆえに考え方や進め方に悩む部分もあります。しかし、今回学んだ内容は直接活かすことができるため、一つひとつ実践しながらスキルを磨いていきたいと思います。さらに、議論の際にイシューを明確にすることで、テーマがはっきりし、軸に基づいた議論が進められるため、ミーティングの冒頭でイシューを確認することを習慣づけ、定着させたいと考えています。 フレームワークはどう活かす？ また、物事を考える際にはイシューを明確にすること、各フレームワークがどのような場面で有効かを意識しながら業務を進めること、そしてクリティカル・シンキングをはじめとするビジネスフレームワークやコンセプチュアルフレームワークを継続的に学び、業務内で効果的に活用できるサイクルを作り上げることを目標としています。

なぜイシューは難しかった？ 今週のテーマは「イシューを捉える」でしたが、これまでの学びの中でも特に難しさを感じました。これまでは、解決したいこと＝イシューと捉えがちでしたが、今回、まず解決したい目標を前提としてデータを分析し、根本的な問題を洗い出すことが効果的だと学びました。 具体と抽象はどう使う？ データを細かく分け、一つ一つ検証する過程で、week1で学んだ具体と抽象の考え方が役立ち、これまでの知識の総合によって初めてイシューを正しく捉えられると実感できました。 なぜ修正時間が増える？ 自身の業務では、開発プロジェクトの工数見積もりにおいて、簡単な修正にもかかわらず、なぜ時間がかかってしまうのかという疑問が生じることがよくあります。修正作業や影響確認、テストに要する時間で終わらせがちな現状を踏まえ、それぞれの問題について「なぜ」を追求していく必要性を感じています。 解決策はどう見出す？ それぞれの問題に対する具体的な解決策が見つかれば、プロジェクト全体の必要期間が短縮でき、恒久的な改善策が確立されれば、将来的なプロジェクトもこれまでより短い期間で進めることが可能になるでしょう。 論理的思考の進め方は？ 今後も、問題に対して論理ツリーのように「なぜ」を分解し、根本課題および効果的な解決策を模索する姿勢を持ち続けたいと思います。今週の総合演習では思考にかなり頭を使い疲労を感じましたが、このプロセスに慣れ、考える場面を増やしていくことが成長に繋がると考えています。

どうして説明責任を重視？ これまで直感や経験に頼って仕事を進めてきたことを改めて実感しました。しかし、どんな状況でも客観的に課題を見つけ出し、自分の言葉で相手に伝える―つまり説明責任を果たす―状態になりたいと強く感じています。そのためには「問いは何か」を意識し、適切な問いを自ら立てられるようになることが重要です。 顧客視点は伝わってる？ 顧客に対する提案では、顧客が本当に得たいものや解決したい問題を明確にし、その立場に立った問いから物事を組み立てる必要があります。また、社内では上司や他部門と協力しながら、目標作成や調整を行い、自組織に有利な環境を整えることが求められます。さらに、組織内のメンバーとの関係を大切にし、共に課題を共有しながら進めることで、納得感のある目標や施策を実現することを目指します。 なぜ問いを立て直すの？ 仕事に取り組む際は、まず自分の主観や直感に頼る前に「問いは何か？」と一度立ち止まり、状況を冷静に見つめる時間を持つことが大切です。そして、顧客の現状や向かっている方向性、顧客視点の問いを理解するため、情報収集、可視化、仮説の立案を行いながら、売り込みではなく対話を通じて議論していきます。加えて、数字に基づく分析を丁寧に行い、図表などを用いて分かりやすく説明することや、問いを共有する時間を意識的に取ることも重要です。 どうやって信頼を深める？ 最後に、メンバーとのコミュニケーションの時間を積極的に確保し、組織全体で前向きに進むことを心がけたいと思います。

共感で成果はどう出る？ 戦略的な営業手法として「共感、自分事化させる」アプローチがあります。これまでなんとか成果を上げることができたものの、実際には適切な方法やコーチがいなければ手探りになり、場当たり的な対応に終始してしまい大変時間を浪費してしまうこともあると感じます。今回の学習を通して、そのような現状や課題が明らかになりました。自身の成長のためにも、視点の偏りや座、そして野といった多角的な視点から分類し、考え抜くプロセスを基本動作に取り入れることの重要性を再認識しました。 企画書のコツは？ 事業企画書の作成においては、目的、実行手段、計測可能な目標、さらにはKPIなどの項目を明確に設定することが求められます。提案資料では、まず顧客課題を整理し、優先順位やトレードオフの定義を行い、成功基準やコスト、リソースの判断を行います。そして、行動計画やマーケティング施策においては、遂行目標や手段の設定、さらに進行・中止・撤退の判断が不可欠です。 日常業務でどう確認？ これらの内容は、日常の業務においても活用できる考え方です。例えば、日常の発信や応答では、「目的とは何か」「誰のためで誰の基準であるのか」を徹底的に考え、漏れや重複がないかを常に確認することが大切です。また、定期的なビジネス報告や会議では、視点だけでなく視座の観点からの確認やヒアリング、報告が求められます。さらに、事業企画やレビューの際には、顧客や市場、効果の見通しについて偏りや漏れがないかどうかを十分に検証することが重要です。