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良い ✕ 気づき

に関する学び

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自ら作り出した不明確なゴールとは？ 「現在地とゴールを定め、ゴールへたどり着く最短かつシンプルな道を探す」という考え方は以前から書籍などで学んでいました。しかし、それを知識として理解していても、実際には不明確なゴールや複雑な道筋を自ら作り出していることに気づかされました。この気づきは、自分を振り返る良い機会となりました。 他者とのディスカッションの効果は？ また、皆さんとのディスカッションを通じて、多くの方が似たような悩みや課題を抱えていることを知りました。この共同行動を通じて、他者の考えに触れることで、自分一人では得られない新たな気づきや学びが得られると感じ、学ぶことへの意欲が一層高まりました。 プロダクトへの学びの適用法は？ 現在、私が取り組んでいるプロダクトや事業戦略においても、この学びは役立っています。研修後に、自分が多くのことを考えすぎて迷子になっているのではないかと感じ、「むしろ考えなくてもいいことを考えるべき」と思い至ったのですが、上司とのレビューでそれが指摘されました。この経験を通じて、自分を俯瞰して見ることの大切さを実感し、毎週の学びが大きな刺激となっています。 戦略計画の次なるステップは？ 現在策定中の戦略計画には、必要な情報がある程度集約されています。そこで、まずは次のステップとして、①ゴールのシンプル化、②現在地の再設定、③やりたいことの整理、④「やらなくてもいいこと」の決定、⑤絶対やるべきことの明確化、を来週中に終えます。これを通じて、足りない情報や考えが見えてくるでしょう。その過程で、関係者との意見交換やアドバイスを受け、合意形成された戦略が生まれる可能性があります。 週ごとの研修をどう活かすか？ 今後も週ごとの研修で得た学びを活かし、迅速かつ洗練された戦略を作り上げていきます。

すべての学びは繋がる？ 6週間の講義を振り返り、最も印象的だった学びは「すべての学びは結び付いている」ということでした。もともと興味を持っていた分析手法やその評価方法には多くの新しい発見があり、非常に刺激的でした。しかし、分析に基づいて仮説を立て、それを生かすためにはマーケティングの知識が必要だということに気付きました。過去に学んだことと今学んでいることがつながり、新しい視点が得られたこの体験は非常に刺激的でした。 マーケティングとデータ分析の相乗効果 知ったつもりでいたマーケティングに関するフレームワークをデータ分析で活用することにより、学びが独立したものではなく、結び付けることで価値が生まれるのだということを実感しました。この経験が一番の収穫だったと思います。 異動後の目標と実践 講座の受講期間中に営業部門から希望する企画部門への異動が実現しました。異動までにデータ分析やマーケティングに関する学び直しを行いたいと思っています。講座で学んだデータ分析の基礎的な手法は、現在の部署でも十分活用できます。まずは今の部署で可能な分析を行い、学びを実践に移したいと考えています。まずは営業部門の販売実績から現状を把握し、マーケティングのフレームワークを活用して今後取るべき打ち手について考え、同僚と意見を共有したいと思います。 新しい提案とその影響 異動するまでに今回学んだデータ分析手法を用いて、営業部門の現状分析やそれに基づいた仮説の立案を実施したいと考えています。現部署では経験や勘を重視する風潮があり、それ以外の判断基準がない状況です。たとえ私の提案が採用されなくても、新しい考え方の実例を示すことで変化のきっかけとなれば良いと思っています。そしてこの経験、特に反省点を次の部署で生かし、新しい環境でも様々なことに挑戦してみたいと思います。

現状分析の秘訣は？ 自社の差別化を検討するには、まず自社の現状を徹底的に分析することが重要です。他業種を含む自社および他社の情報を客観的に整理するためには、フレームワークが非常に有効です。差別化施策を立案する際には、以下のポイントを考慮する必要があります。まず、ターゲットが明確に絞られているかどうかを確認します。次に、ターゲット顧客にとって価値があるかどうか、また他社が簡単に模倣できない独自性や自社の強みが打ち出されているかを検討します。そして、実現性や持続性に課題がないかどうかや、利益率が向上する施策になっているかも確認します。これらの検討には、自分の意見だけでなく周囲の意見を取り入れることが重要です。VRIOフレームワークを活用することも役立ちます。 ターゲット整理はどう？ 現在、自社は幅広い顧客層に対して製品を提供しており、製品価格によってニーズや競合が異なります。顧客ターゲットの分類を大まかに製品ベースで行っていますが（例：ハイエンド、ボリュームゾーンなど）、この分類が顧客ターゲットに適切にマッチしているかどうか、VRIOを用いて整理したいと思っています。 組織文化の魅力は？ さらに、他社が模倣できない要素として自社の組織文化があることに気づきました。この高いシェアや顧客満足度は、先輩方が築いてきた良い文化に基づいていることを理解しました。 話し合いで見出す？ 差別化を打ち出すためには、自社の強みや他社情報を客観的に把握し、部署内のグループ長と共にVRIOを用いて話し合うことが重要です。そして、差別化を行った結果を来年の施策に反映させます。最後に、チーム内のメンバーに対し、自社に貴重な人材が集まっていることや、この文化が他社には簡単に模倣できないものであることを伝え、全員のモチベーションをさらに高めることが目指されます。

心情と冷静な分析のトレードオフとは？ 現実では、付き合いの長さや関係性、過去の経緯など多くの要素が絡み合い、心情的に優先度を決めていることがあると気づきました。冷静に分析することで、本当に優先度が高いかどうかを判断していく必要があると感じました。 なぜ取捨選択が重要なのか？ 1. 捨てることが顧客の利便性を増す場合がある。 2. 昔からの惰性に流されず、常に新しい意見を取り入れることが重要です。トラブルや環境悪化が改善につながることもあります。 3. 餅は餅屋に任せるべきで、垂直統合のデメリットがメリットを上回ることがあります。思い切って専門家に任せる方が良いです。 新メンバーの意見をどう活かす？ これらの選択を実践するうえで、3つの観点は当たり前だと考えがちですが、実行に移すのは難しいことがあります。新メンバーの指摘から多くの気づきを得ることができるため、経験豊富なメンバーだけでなく、新しいメンバーの意見を取り入れる機会を増やしたいと考えています。 業務分担と体制はどう見直す？ 具体的な事例や惰性から抜け出す重要性についての気づきがよく表現されています。また、新メンバーの意見を積極的に取り入れる柔軟性も素晴らしいと感じます。思考のプロセスや場面をもう少し詳細に描くことで、更なる改善が期待できるでしょう。 正に今、次年度以降の業務分担や体制を整理しており、惰性で継続している業務がないか見直しています。新しいメンバーの意見は的確で、「選択」の考え方を実感しています。社員が担う業務と業務委託する範囲を明確にし、二重のコストや負担を避けるために整理を進めています。組織を統合し、スケールメリットを打ち出すために一時的に業務が複雑になっていますが、優先順位をつけ、継続すべき業務と見直すべき業務を分類していきたいと考えています。

なぜ報酬だけじゃない？ モチベーションを上げるためには、まず相手のやる気スイッチがどこにあるのか把握することが大切だと感じました。そのため、衛生理論、動機付け要因、欲求五段階説といったフレームワークを意識し、相手が何を求め、不足しているのかを見極めるよう努めたいと思います。報酬（金銭的インセンティブ）についても、一定の効果はあるものの、一定以上ではモチベーションに大きな影響を及ぼさないことから、称賛や承認など、すぐに始められる方法の重要性にも気づきました。 どうして振り返る？ また、仕事の振り返りに関しては、業務が終わったらそのままにしてしまうことが多かったですが、リーダーとしてメンバーの振り返りをサポートするために、より良い仕組み作りを目指したいと考えています。まずは自ら率先して良い面を伝え、相手に自分の言葉で語らせて気づきを促すことの重要性を改めて認識しました。 どうして記録が役立つ？ 9名のチームメンバー各々のモチベーションの違いを踏まえ、日々観察してそれぞれの特徴をカルテのように記録することに努めます。フィードバックの場面は半期に一度にとどまらず、月1回のミーティングなど、相手の言葉を引き出す機会を増やしていく予定です。 自分自身の経験やアドバイスの欲を控え、メンバーが何にモチベーションを感じるのか、やる気の源泉はどこにあるのかを深く考えることが、チーム運営において最も重要だと思います。日々の業務のなかでメンバーをよく観察し、フィードバックに役立つ記録をつける習慣を作ります。プロジェクト終了後はまず称賛やねぎらいの言葉をかけ、その後で気づいたポイントや改善点を、メンバー自身の言葉で語らせるようにします。相手から話を引き出すための根気強さが大切であると常に意識していきます。

論理はどうまとめる？ 物事や主張を相手に正確に伝えるためには、まず論理構造を考えてから文章を書くことが重要だと学びました。普段プレゼンや資料作成の際は理由づけを意識しているものの、会話やチャットツールでの報告や情報共有の場面では忘れがちでした。そのため、主張と根拠を考え、論理的な構造を練る練習を積み重ね、素早く対応できるようにしたいと思います。 根拠はどう伝える？ さらに、演習を通じて、根拠が自身にとって当たり前であるほど、言語化が難しくなることに気づきました。例えば、「コストがかからない方が良い」という仕事上では当然の選択肢を、いざ言語化しようとすると難しいと感じます。このような状況を改善するためにも、普段から根拠を言語化する練習が必要だと感じます。 急な確認はどう乗り切る？ 具体的に想像したのは、口頭での軽い打合せの後に、相手から「急ぎ確認」を依頼されるような場面です。この場合、議事録はなく、自分の記憶に基づいて確認を取らなければなりません。しかし時間がないため、ミーティングや資料作成を避け、口頭やチャットツールでの確認となるでしょう。 確認内容はどう整理する？ 次回からは、まず相手に確認したいことを明確にすることから始めます。情報を主張と根拠に分け、どの部分がどう繋がるのかを整理します。この過程では、学んだピラミッドストラクチャーが役立つでしょう。そして、最終的な主張を見極め、そのために必要な根拠情報を確認します。不必要な情報は削除します。 主張はしっかり伝わる？ 最後に、最終的な主張を先に示し、続けて根拠を論理的な順序で展開します。それにより、相手が「何をしたらいいのか」をすぐに理解できるようになっているかを確認し、問題なければ送信します。

どう伝えれば響く？ 情報を効果的に伝えるためには、受け手がどのように情報を受け取り、興味を引くかを考慮することが重要です。単に情報を羅列するのではなく、相手に何を受け取ってほしいのかを明確にし、その意図に沿って情報を配置することが求められます。 グラフ選びは正解？ グラフを使用する際は、目的に応じた種類を選び、必要最低限の情報で簡潔に表現することが大切です。装飾に関しても、むやみに行うのではなく、受け手の印象を考慮し、必要な場合にのみアイコンなどを用いることで視覚的な補助とします。 何が足りなかった？ メッセージを作成する際には、相手の目の動きや思考の順序を念頭に置き、図表との関連性をしっかりと考慮することが大切です。振り返ると、自分の目的が明確でなかったことにも気づきました。自分が面白いと思うグラフを使うのではなく、相手の立場や興味関心に応じてメッセージやグラフを工夫する必要があると反省しています。 伝え方のチェックは？ 伝える相手が経営層やメンバーである場合、それぞれに何を受け取ってほしいのかを考慮して、メッセージを記載しましょう。また、グラフが伝えるべき情報を正確に伝えているかどうかも自問し、スライド全体の装飾やイメージが適切であることを確認したうえで送付することが重要です。 資料に反映できた？ weekly報告やチームMTGの資料に今回の内容が反映されているかをまずチェックすることから始めると良いでしょう。また、情報共有や展開のメールにおいても、相手の立場や視点を考慮し、情報量や内容をコントロールする必要があります。自分だけでなく、周囲のメンバーからフィードバックを求めて、客観的な視点を取り入れることも欠かせません。

現状と理想は何だろう？ 手元にあるデータを見つめると、まず「どうしようかな、何をすればいいかな」と迷いが生じました。しかし、まずは現状と理想を明確にし、そのギャップをどのように埋めるかを段階的に考えることが大切だと学びました。 ロジックの魅力はどう？ そして、そのプロセスでロジックツリーという手法が登場します。従来、分析とはただ蓄積された情報から何かを取り出す作業だというイメージがありましたが、目標を設定し、漏れなく重複なく案を出し、その中から最適なものを選び出す手順があることに気づき、分析が思っていたよりもクリエイティブな作業であると実感しました。 経営企画室との連携は？ また、これまで経営企画室の仕事について疑問を抱いていましたが、おそらく同様のプロセスで業務が進められているのだろうと感じました。今後、経営企画室と連携し株主総会などの準備に関わることになるため、直接データ分析や資料作りに携わらなくとも、同僚が分析した内容を参考にして学ぶことができると考えています。 実践で見えた効果は？ さらに、日々の業務においても様々な問題や課題が発生しているため、今回学んだ手法を早速実践してみたいと思います。特に、安全衛生の分野では業務の範囲が定まっておらず、どこから手をつけるべきか迷っていたため、まず全体をMECEで洗い出し、その上でロジックツリーを用いて優先順位を整理する方法は、上司に説明する際にも非常に分かりやすいと感じました。 MECEの見直しはどう？ しかし、自分では完璧なMECEになっていると思っていても、実際には抜けや漏れがあるかもしれません。MECEのチェックポイントについて、何か良い方法があるのか疑問に思います。

リーダーとマネジメントの違いは？ リーダーシップとマネジメントは、これまで混同していたものの、それぞれの目的や活用する場面が異なることに気づきました。どちらも重要ですが、状況に応じた使い分けが必要であると実感しています。 パス・ゴール理論は何？ パス・ゴール理論については、状況をしっかり考えた上で行動を決定し、そのやり方を示すというリーダーシップの本質が理解できました。この理論を学ぶことで、自分自身の指導方法を見直す良い機会となりました。 リーダー行動の分類は？ また、リーダーの行動タイプが4つに分類されることを知り、これまで目指してきた「参加型」のリーダー像だけではなく、組織や個人の状況、環境に合わせて柔軟に行動を変える必要があると認識しました。 メンバー特性を確認する？ 同じプロジェクトに参加しているメンバーでも、個々の経験や特性により取り組み方が異なることを意識するようになりました。そのため、各メンバーの進捗を確認するだけでなく、現状の課題やさらに取り組めることを考え、状況に応じた適切なリーダーシップを発揮できるよう努めたいと思います。 新環境への適応は？ この春に転職して新たな環境での仕事を始めたばかりのため、メンバーの特性を把握するのはまだ課題ですが、環境や各個人の状況をよく観察し、コミュニケーションを密に取ることで、4つに分類されるリーダー行動を使い分けられるよう意識していきます。 行動促進の工夫とは？ 参加型や支援型のリーダーでありたいと思いながらも、ついつい指示型の行動をとってしまうことがあります。相手に行動を促すため、少し待つなどの工夫について、具体的な方法を知ることができればと考えています。

グループで何を考える？ グループワークを通して、「イシューの共有」や「伝え続けること」の重要性を改めて感じました。業務に没頭して目の前の作業に追われると、本来の課題を見落としてしまうことがあるため、自分自身はもちろん、メンバーにとっても大切なポイントだと捉えています。 復習から学ぶことは？ ■ 復習 数週間前のことを思い出せず、自分の記憶力の弱さに直面した経験を反省しました。これは業務全体にもあてはまり、案件が増えるほど忘れることが多く、結局は思い出すところから始めなければならず効率が悪いと感じました。例えば、会議では時間の空白を極力避けるとともに、前回の内容を参加者がスムーズに思い出せるよう、事前に重要なポイントをピックアップしておくことで、良いスタートが切れるのではないかと思います。 イシューはどう伝える？ ■ イシューの共有 議論が分散しがちな際には、ホワイトボードなどを活用して、主要なイシューを皆が見える場所に書き出すとよいと感じました。こうすることで、常に意識が向けられ、議論の軸がぶれにくくなると考えます。 データ活用はどう？ ■ データ分析 数字に対する苦手意識は以前よりも軽減していますが、普段の業務で扱わなければ、再び苦手意識が強まる可能性があります。これからもデータに触れる機会を積極的に作り、スキルを維持・向上させたいと思います。 思考力を鍛えるには？ ■ コンセプチュアルスキルの向上 クリティカルシンキングだけではなく、ロジカルシンキングをはじめとする思考力全般の鍛錬が必要だと実感しました。今後は、本を読むなどして知識を増やし、それを実践で活かしていく所存です。

クリティカル・シンキングを育むには？ クリティカル・シンキングの重要な対象は「自分」であり、自分の意見を客観的に見るもう一人の自分を育てる必要があります。日々の生活で深く考えることができていないと気づかされました。スマホやAIに頼る前に、まず自分で考え、意見を持つことが大切です。 偏った思考をどう認識する？ 自分の思考は「考えやすい方向」や「都合の良い方向」に限定され、偏る傾向があります。これを自覚することが第一歩です。他者との交流を通じて、自分の思考の偏りに気づく経験を数多く積み、反復トレーニングすることが重要です。異なるバックグラウンドを持つ人たちとの意見交換が役立ちます。 頭の使い方を学ぶ方法は？ 「頭の使い方」を学ぶ過程では、感覚で答えを出すのではなく、まず考えを整理した上で答えを出すことを心がけます。 発言や報告、メールはシンプルかつ簡潔にすることを意識するべきです。考えを整理する習慣をつけ、ロジカルに整理された頭の中では、結論、目的、根拠を明確に述べることができます。これを常に意識しましょう。 どうやって考えを整理する？ 考えを整理するために書き出し、リスト化する方法も有効です。独りで考え過ぎないようにし、異なる意見と交流しながら新たな気づきを得るように努めます。自分の思考は限定的で偏りがちであることを忘れず、常に意識しておく必要があります。 なぜ目的を自問する？ さらに、答えを導き出す際に感覚に頼るのではなく、「目的は何か」「なぜそれが必要か」を自問自答することが大切です。他者の意見を聞く際も、これらのポイントに注目することで、より深い理解を得ることができるでしょう。

どう対処すべきですか？ 実行・振り返りの際、過干渉は避けるべきとの考えから、状況に合わせたアプローチが重要だと感じました。特に、拠点が離れている職場環境においては、無理に関与しすぎず、メンバーの状態に応じた適切な対応が求められると実感しました。 会議で何を問いかける？ 実際のミーティングでは、問いかけの方法を工夫して、メンバー自身から振り返りや気づきを引き出すことに取り組んでみました。短い時間の中でも、問いかけ方の違いによって相手が話す量が変化し、各人の状況をより深く理解する貴重な体験ができました。 なぜ動機は違うの？ また、モチベーションのスイッチは一人ひとり異なると強く感じました。部署を離れて別のリーダーが担当している場合でも、各メンバーが前向きに取り組むためには、現在のモチベーションや働く動機をしっかり把握することが必要だと考えています。今後の評価会議に向け、各自の動機について丁寧に探っていきたいと思います。 どう実践効果を出す？ さらに、WEEK3で学んだ質問力を活かしながら、PDCAサイクルやOODAループの実践を通じて、効果的なフィードバックを行う取り組みを継続していくつもりです。リーダー同士の協力や観察を通じ、メンバー一人ひとりの働く動機を深く理解することで、より良い対話が実現できると確信しています。 どの改善策が有効でしょうか？ 最後に、業務における実践の中で感じた難しさや気づきを、毎週のミーティングや1on1での対話に反映させ、さらに業務委託先で決まった課題改善策の取り組みを通じて、自身のフィードバックのあり方についても自己評価を行っていきたいと考えています。