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人 ✕ 難しい

に関する学び

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費用構造を理解した？ 固定費と変動費の構造や稼働率の関連性を実践演習を通して学んだ結果、単に生産数量を増やすだけではなく、費用の内訳をしっかり理解する必要性を実感しました。また、物事を一面的に捉えるだけでは、意図しない逆効果が生じる可能性があるため、多角的な視点で根本的な原因を見極める重要性も学びました。 経験曲線を再考する？ 経験曲線の傾きは業界ごとだけでなく、企業ごとにも異なるという点が非常に興味深かったです。日々の業務に対する姿勢や改善への取り組みが習熟効果に大きく影響するため、ルーチンワークであっても常に意識して改善策を考える必要性を改めて感じました。 異動で何を得た？ また、異動などで新たな業務に取り組む中で、これまでに培った知識や人とのつながりが大きな力になることを実感しました。これにより、知らず知らずのうちに範囲の経済性を体験し、実践していることに気づく機会となりました。 技術の視点は新しい？ ハードウェア開発を主な業務とする中で、ソフトウェアが短期間で爆発的に普及するというコンセプトは全く新鮮でした。これまで、ソフトウェアはハードウェアの性能を最大限に引き出す役割と捉えていましたが、今後はハードウェアの役割についても新たな視点で検討していく必要性を感じています。 規模経済をどう考える？ 自社の自動車製造においては、規模の経済性を活用することで現行の価格が実現されていることを再認識しました。多品種少量生産であっても、生産負荷や作業工数、生産設備の平準化に注力しなければ、規模の経済の恩恵を受けることは難しいと考えます。そのため、製造工程における設計や仕様の選定を意識して、今後の開発や運用に活かしていきたいと思います。さらに、新技術の研究開発においては、製造面での規模の経済、研究開発面での範囲の経済の両方を検討し、また市場参入後には習熟効果の向上に向けたノウハウの蓄積と改善策の実施も併せて進める予定です。 最適なバランスは？ 規模の経済を正しく活用するためには、単に生産数量を増やすことだけでなく、製法や調達方法などあらゆる要素に目を向け、最適なバランスを追求することが重要です。さらに、既存のノウハウを活かしながら、異なる分野の常識と自社の常識とを比較検討することで、一見非常識に思える中に有望なアイディアが隠れている可能性もあります。今後は、こうした多角的な視点をグループメンバーとのディスカッションの中で共有し、改善策の議題として積極的に取り上げていきたいと考えています。

戦略思考とは何か？ 「戦略思考とは？」が最も記憶に残りました。さまざまな課題や目標に直面する中で、解決・達成のための道筋を考える際に、何を選択するべきかが重要です。特に、「最速・最短」且つ「効率的」に答えにたどり着く方法を学びました。この「最速・最短」でたどり着くという点が、自分の中で大きなキーワードになりました。 フレームワークの効果的な活用法は？ 自分だけでなく、他者を巻き込んで物事を整理する際には、有効なフレームワークを活用することで、時間短縮および有意義な議論が可能になります。自由に議論を始めると活発な意見は出やすいものの、論点がずれやすくなるため、効果的にフレームワークを活用したいと思います。 本質を見極める力の重要性 何事においても「本質を見極める力」が大事です。身近な例を挙げると、役員や優秀な上司との会話では、相手の意図を会話から汲み取る力が求められますが、これは戦略思考で学んだ本質を見極める力と同じだと実感しました。 学習を効率化するには？ 【学習を継続するために】仕事と同様、「後でまとめてやろう」と思っていると、やるべきことが雪だるま式に増えてしまいます。一方、毎日コツコツ学習することも、大人特有の学習阻害要因によって再確認に時間がかかることがあります。最終的には「キックオフから最短の日付に、寝る前に1時間を使う」方法が最も効果的に知識を定着させられるのではないかと感じています。自分の得意な学習方法を活用して、戦略的に「最短・最速」でゴールを目指したいです。 仕事へのフレームワークの応用法 【仕事に活用するために】私は、メモ化したフレームワーク一覧をいつも使うデバイスのポケットに収納し、少しはみ出した状態にして、無意識的に目に入る環境を作っています。フレームワークに囚われすぎてユニークな発想が難しくなることもありますが、他者との議論で方向がバラバラになりそうな時や物事の整理が必要なときには積極的に活用し、時間効率を意識したいと考えています。 環境問題への対応は？ 業界特有の事情で「ありたい姿」を思い描くことが難しいと感じることがあります。私の業界はイベントリスクが高く、過去にはさまざまな出来事に大打撃を受けました。今後は、環境問題の側面からも業界の存続危機が考えられます。今回学んだ「シナリオ・プランニング」は、今の状況で最も活かせると感じています。今後は関連書籍などでさらなる深掘りを行い、自身のキャリアプランにも活用したいと思います。

部下の権限は機能してる？ これまで、エンパワーメントについて書籍などで学び、実践してきましたが、今回の学びを通じてもっと丁寧に取り組む必要があることに気づきました。特に反省したのは、部下の権限が時折十分に機能していない可能性を考慮せず、目標やビジョンの意義を押し付けていないか自分を疑う姿勢が不足していた点です。 計画はなぜ苦手？ また、計画立てに関しても反省がありました。メンバーと共に目標達成のための計画を立てることが苦手で、目的や方法、スケジュールの確認程度しかできていなかったことを振り返りました。この根底には、「わからなければ聞いてくるだろう」という考えがありましたが、実際には聞きにくいと感じるメンバーもいるかもしれません。また、業務量が多すぎてスケジュールに無理があると感じながらも、それを伝えられない場合もあるでしょう。さらに、最終的な成果物のイメージが異なる場合もあると考えました。 今後の改善策は？ そのため今後は、以下の点を重視していきたいと考えています。まず、普段から話しやすいコミュニケーションを心がけ、メンバーの性格や業務内容の理解を深めること。そして、6W1Hに基づいて計画立案や目標設定の漏れをチェックし、質疑応答を通じて相手の理解度を把握し、本音を察知することです。 目標共有はどう？ 普段からメンバーに仕事やポジションを割り振る機会が多いため、まずは目標を共有する時間をしっかりと取ることが重要です。また、その際のミーティングでは、相手が考え自ら話す時間を8割に設定しようと思います。普段のコミュニケーションも非常に重要で、私自身フレンドリーな対話を心がけていますが、人見知りがちな部分もあり、ランチや会食に誘うことが難しいこともあります。それでも、非公式な場での会話が打ち解けやすい面を持つと意識し、勇気を持って始めようとしています。 頭合わせの意味は？ 仕事を割り振る際には必ず「頭合わせミーティング」を設定し、目標設定や計画立案がしっかりと行われるよう心掛けます。また、この際は押し付けとならないよう、壁打ち役に徹することも大切です。 実行ステップはどう？ さらに、エンパワーメントの考え方については、同じ事業部内のミドルマネージャー陣と勉強会を繰り返し行ってきましたが、未だ扱えていなかった「具体的なエンパワーメントの実行ステップ」や「目標設定、計画立案のポイント」を1か月以内に学ぶ場を設けようと考えています。

どうして実践は難しい？ ありたい姿と現状のギャップを何度も意識しているものの、実際に実践するのは非常に難しいと感じました。その中で、マイナスをゼロにする問題解決とゼロをプラスにする問題解決の違いに注目し、後者ではありたい姿をステークホルダーと共有することが重要という点がとても印象に残りました。デジタル技術が進む現代においては、問題発見力が一層求められる中で、TOBEを構想する力だけでなく、その構想について関係者と認識を合わせる共感力の重要性を再確認する機会となりました。 どの分析で理解する？ また、what、where、when、whyのフレームを問題分析に取り入れるというシンプルなアイデアは、これまであまり意識してこなかったため、新鮮な学びとなりました。自分で活用する際も、他の人に説明する際も非常に分かりやすく、実用性が高いと感じています。 ロジック知識はどう？ ロジックツリーやMECEのフレームについても、改めて説明を受けることで新たな気づきがありました。特に、層別分析と変数分析のジャンル分けは、普段無意識に行っていた部分が大きかったため、今後は意識的に思考のスイッチングに活用していきたいと考えています。 基本はなぜ大事？ さらに、GAiLのセッションを通じて、経営における基本を徹底すること、すなわち凡事徹底の重要性を実感しました。WEEK0で学んだ事例に倣い、慣れや直感に頼らず、都度基本に立ち返って自分の手法を客観的に見つめ直すことが必要だと感じました。 切り口をどう捉える？ また、さまざまなフレームワークや切り口が存在することから、情報を学べば学ぶほど実践時にどれを採用すべきか迷うこともあります。しかし、生成AIをパートナーにすれば、自分が直面する課題に対して最適なツールや切り口を模索する際の有力なサポートになると新たな活用方法を見出しました。 改善策は何か？ 具体的な今後の改善点としては、まず凡事徹底のために自分が立ち返る教科書として本棚を見直すことから始めます。次に、ロジックツリーの活用については、自分が使用しているアウトライナーの新たな用途として、思考整理に取り入れ、層別と変数の切り替え（国語的分解と算数的分解）を意識して活用していきたいです。さらに、分析を始める前に一度立ち止まり、生成AIとともに最適なツールと切り口を検討することで、より効果的な問題解決のアプローチにつなげられると考えています。

誰に差別化すべき？ 差別化について考える際、「誰に対して差別化を行うのか」を明確にすることが重要です。多くの人が、「差別化 = 競合他社との差別化」と考えがちですが、ビジネスにおける戦略は単なる競合への対抗ではなく、顧客に自社を選んでもらうためのものである必要があります。そのため、自社のターゲット層をしっかりと特定し、その層に響く差別化の施策を考える必要があります。 他業界も見るべき？ 差別化の施策を考える際には、他業界にも目を向けることが大切です。つい自社と競合他社だけにフォーカスしがちですが、異業種の企業も顧客の選択肢となることがあります。そのため、業界を超えた競合を把握し、差別化に取り組むことが求められます。 施策は実行可能？ また、施策の実現可能性と模倣困難性も重視すべきです。どれだけ優れたアイディアでも、企業のリソースやスキルで実現できなければ意味がありません。また、簡単に真似されてしまうような施策では効果が薄いです。そのため、自社で実行可能であり、かつ他社が容易に真似できない施策を考え続けることが重要です。 戦略の見直しは？ 我々の会社は、かつて業界内で優位性を保っていましたが、競合製品の普及や低価格化の流れによってその優位性が失われつつあります。VRIO分析を行った結果、競争劣位か競争均衡のレベルに留まっていることが分かり、新たな戦略を考える必要があります。社内では、製品開発のアイディアを全社員から募るシステムを活用して、競合他社の製品情報や顧客のニーズを把握し、差別化のアイディアを積極的に提案していきたいと考えています。 競合はどう捉える？ さらに、私が携わるオウンドメディアの運営でも、多様な企業が同じテーマでメディアを展開しています。そのため、競合となり得るメディアをしっかりリサーチし、差別化を図る必要があります。特に、顧客の疑問を解決する専門知識や、実際の製品使用による課題解決の事例紹介を強みとして生かしていきたいです。 常に考え続ける？ 差別化のアイディアを即座に出すのは難しいと感じますが、考え続け、アウトプットを続けることでスキルは育つと信じています。小さなアイディアでも思いついたら積極的に発言し、フィードバックを得ることでより良い施策にしていきたいと考えています。他人と意見を交わしながら考えることを習慣化し、個人の成長と共に会社の成長に貢献していきます。

どう生き抜く方法は？ 現在、自分は当初の目標から大きく逸れてしまっている状況にあります。しかし、今週はどのように腐らず生き残るかを改めて考える機会となりました。今後は、専門性の追求や技術の向上、チャレンジ、そして奉仕といった自分にとって大切な価値を、現部署内でどう伸ばしていくかを意識しながら業務に取り組んでいきたいと思います。 相互理解は可能？ また、日々関わる人々―特に交流が難しいと感じる方々―のキャリアアンカーを理解することが、今後の業務に役立つと感じました。私は専門性の追求とチャレンジを重視していますが、現部署には保障や生活のバランスを大切にする安全志向の方が多いと実感しています。このため、業務改善や効率化の提案がこれまで何度も否定されてきたのは、互いの価値観の違いが一因であったのかもしれません。新しい試みを促す際も、相手の価値観を無視すれば双方にストレスが生じるだけだと痛感しました。これからは、相手のキャリアアンカーを尊重しつつ、自己の大切な価値観を実現するため、これまで学んだエンパワメントやフィードバックの手法を活用したコミュニケーションを心がけたいと思います。長期的には効率化と改善が正しいとしても、相手との関係性を無視して推し進めることはできません。場合によっては、あえて非効率な方法を受け入れることが結果的な近道になることもあると感じています。 行動計画はどう？ 以下は、現状を乗り越えるための行動計画です。 【Do】 ・専門性や技術の追求、チャレンジといった大切な価値観をぶれずに持ち続ける。 ・まずはプロジェクト管理能力を向上させ、業務改善の実績を積むことで生き残りに必要なスキルを磨く。 【Don't】 ・相手のキャリアアンカーを無視した価値観の押し付け。 ・即時の行動や即座の成果を求めること。 この方針をもとに、毎年委託しているあるプロジェクトの管理体制の整備から着手します。まずは、2月中に委託先と今年のおおまかなタイムラインを確認し、ガントチャートを作成して共有・合意します。契約更新の際には、記載内容の不十分な箇所を改定し、変更時には相手の価値観を尊重する点に留意して社内関係者とのコミュニケーションを図ります。さらに、AIを活用して契約書のドラフトを効率的に整え、リーガルチェックから捺印までのプロセスを2週間以内に完了させることを目標とし、あらゆる手段で時短に努めます。

多角的な視点はどう？ クリティカルシンキングというのは、単に論理的に物事を考えるだけではなく、反対意見や異なる視点から幅広く批判的に物事を捉え、それによって最善の解決策を見出す思考法だと感じました。異なる立場や前提条件を持つ人々とコミュニケーションを図る際に、このように多角的に問題を探求し、アウトプットすることが、相手の納得感を高めることに寄与すると考えます。そこで、クリティカルシンキングを実践するためには、以下の2点に注意を払いましょう。 思考の枠組みは？ まず、思考のフレームワークを身につけることです。フレームワークを活用することで、効率よく思考を深め、広げることができます。自分のスキルとして、これらを習得することに注力したいと思います。以前の講義で学んだMECE、5W1H、ロジックツリー、マトリックス図、So What So Whyなど、多種多様な思考法が存在します。無意識に使ってきたものも多くありますが、それらを意識的に適用することで、思考の精度をさらに向上させたいです。 結論は急いで？ 次に、すぐに結論を出さないことです。なぜか、と問い続けることや、視野や視座を転換して考えることで、全員にとっての最善の解決策を見つけたいと思います。 計画は適切？ プロモーションイベントの計画では、商品のターゲットが適切かどうか、前年のコンテンツを踏襲するべきかなど、企画の妥当性について数値や事例に基づいて上司を納得させる必要があります。このように、さまざまな場面でクリティカルシンキングが役立つと考えます。 意見のすり合わせは？ また、部署を横断したプロジェクトの進行では、意思疎通や意思決定が難しいと感じることが多いです。関わる人々全員が目標や方向性を共有しているにもかかわらず、コミュニケーション不足から齟齬が生じることがあります。まず相手の視点から業務へのモチベーションを把握し、一方的に意見を述べるのではなく、相手の意見を考慮して伝えることに力を注ぎたいです。 会議でどう発言？ 現在取り組んでいるイベントのコンテンツについては、時間的な余裕があるため、多様な意見を取り入れて再構築していきたいと思います。また、会議で即興の意見を求められることが多くありますが、思考のフレームワークを活用して、建設的な意見を述べられるように努めたいです。

クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングにおいて、自分自身を批判的に考えることがまず印象的でした。本講座を受講する中で、業務において客観的に物事を考え、説得力のある説明や実効性のある施策を目指して取り組みました。以下の3点が特に学びとして強調されました。 1. 考え方: 課題を検討するゴール（イシュー）から必ず考えること。 2. 施策検討: ロジックツリーを用いた分析。 - データ分析でイシューの場所を特定（Where） - 原因究明（Why） - 施策検討（How） - 施策による副作用検討 - 実行 このプロセスでは、既存のフレームワーク（MECE、SWOT、3C、4Pなど）を使い、偏らないようにします。 3. 伝え方: ピラミッドストラクチャー（主張と根拠）とスライドの工夫（1スライド1メッセージ、効果的な可視化）。 新卒採用に潜む課題は？ 現在、私は人事担当として、要員計画、能力開発、人事制度、エンゲージメントなどの施策を検討しています。例えば、要員計画の一環として新卒採用施策を検討する際、多くの学生に応募してもらうためのイベントの拡充に取り組んできましたが、本講座を通じて「取り組みやすい施策に飛びつく」傾向があることに気付きました。 新卒採用における課題を「会社になじめず早期退職やメンタル不調になる若手」と「売り手市場での質・量の確保が難しい点」の2つに設定した場合、イベントの拡充は有効ですが、前者への取り組みが不足していると感じました。 より良い施策実現に向けてどう進めるべきか？ 今後は、具体的施策を検討する前に全体のイシューをロジックツリーで整理し、原因（Where、Why）および具体策（How）を検討します。そして、同僚や上司からのフィードバックを反映し、より良い施策を実施します。 最近受講したWeek5では、以下の点に取り組んでおり、継続して進めたいと思っています。 1. 現在取り組んでいる人事施策のイシューの洗い出しと優先順位の設定。 2. 自分が実務を担当する業務では、原因の特定と施策の検討。 3. 部下が実務を担当する業務では、クリティカルシンキングの考え方を紹介。 例えば、各人事施策に対して、「取り組みやすさ」に逃げず、本質的な課題に正面から向き合って解決していきたいと考えています。

フレームワーク活用の重要性とは？ 今週は、ビジネス課題を検討する際に有用なフレームワークについて学びました。具体的には、顧客、競合、自社の各要因を考慮する「3C」、さらに政策、経済、社会、技術の要因を分析する「PEST」、これらを組み合わせた「SWOT」の有用性と注意点についてです。 体系的な分析の必要性を感じた瞬間は？ 特に、3Cフレームワークでは「顧客⇒競合⇒自社（強み）」の順序で考えることが重要であると新たに理解しました。これまでは順序を意識せずに進めていたため、体系的な分析の重要性を実感しました。 フレームワークで解決策を見つけるには？ 実際の演習を通じて、フレームワークを使わずに個人の経験に頼ると、課題や施策が偏るリスクがあることも学びました。日常の仕事においても、要因を整理して議論する人とは話がスムーズに進むのに対し、要因が散漫な人との議論は難しいと感じていました。フレームワークを活用することで、議論をスムーズに進めることができると感じています。 ビジネス課題を考察する際のポイントは？ ビジネス課題を考察する際に気を付けるべき点として、以下の3つを学びました。いずれも複雑な課題ですが、早速実践に移したいと考えています。 SWOT分析がチームに与える効果は？ コールセンターの満足度サーベイ結果に関して、メンバーに課題と対策を考えてもらう予定です。そのために、疾患領域ごとにSWOT分析を使用して検討・発表してもらうアイデアを思いつきました。SWOT分析によって、様々なメンバーが共通の要因で検討しやすくなると考えています。さらに、結果を全体的に検討する際も、統一された視点で議論できるため、有用であると期待しています。 今後の行動計画とは？ 今後の行動計画として、以下の2点を立てました。 1. SWOT分析のフレームワークを準備し、メンバーとの課題や対策の検討方針を明確に説明する。明確な指示と方向性を提供することで、効果的な議論を促進します。 2. 私自身もコールセンターの満足度サーベイ結果について、SWOT分析や3C、PESTを用いて課題や対策を検討し、分析結果を具体的にまとめて共有します。この分析は組織戦略を考えるうえで非常に重要ですので、私個人の結果も整理し、組織全体の理解を深めるために貢献したいと考えています。

本当に問題は何？ 事象に対して「何が問題か」を捉え続け、「本当にそれであっているかな」と問い続けることの重要性を感じました。私自身、考えることに疲れるとすぐに白黒つけたくなりがちなので、根気よく問い続ける習慣をつけたいと思います。特に、自分の傾向として、上司などの声の大きい人の意見に流されやすいため、「イシューは何か」を判断基準にしたいと考えています。 捉え方はどう？ 「イシューからはじめよ」を以前に読んだことがありますが、十分に理解しきれず、目的に対する消化不良が残っていました。しかし、特にWeek5の内容では、非常に分かりやすく業務に活かしやすい形で解説されており、具体的に自身の業務に当てはめて考えられるようになったと感じます。問い続けているうちに、「そもそも問題の捉え方が違った」と気づくこともあるでしょう。最初に立てた「イシュー」に固執せず、柔軟に考える習慣もつけたいです。 どんな課題がある？ チームや自身の目標を立てる際には、現状の課題を抽出する段階で役立ちます。たとえば、不適合業務が発生した場合の原因分析や改善方策を考える際、また優先順位をつける判断基準としても活用できます。具体的には、以下の点を意識しています: どう具体化する？ まず、チームや自身の目標を立てる際には、現状に対し「何が課題か」と問う癖をつけることが重要です。日々の業務でその意識を持ち続けることが大切です。ある課題Aが見つかった場合、その根本原因を探りより具体的な課題の抽出を心掛けることが必要です。抽象的な課題は抽象的な目標を生みやすく、それでは評価が難しいため、具体性を持たせることが重要です. どう原因を探る？ 次に、不適合業務の分析や改善方策を考える際はさまざまな角度から原因を分解して考えます。「○○を実施していたらミスは発生していたか？」と仮説を立てて検証したり、固定概念にとらわれず「対」や「組み合わせ」を意識し、複数の原因がある視点を持ちます。改善策も具体的で評価できるものを考えることを大事にしています. どれを優先すべき？ 最後に、業務の優先順位をつける際には、難易度や影響力から今何をすべきかを判断することを心掛けています。このようなアプローチを通じて、より論理的で効果的な業務遂行を目指したいと考えています.

戦略思考とは何か？ 戦略思考とは、「物事の本質を見極め、目標を効果的に達成するためにシステマチックに考える」ことを指します。これには、大局観を持ち、情報をバランスよく収集・分析することが求められます。この広い視点での情報収集にはフレームワークが役立ちます。フレームワークを活用することで重要なポイントを包括的に捉え、広範囲で情報を整理することができます。また、異なるフレームワークを使うことで、さまざまな切り口から情報を収集でき、問題を網羅的に捉えるには、それぞれの整合性とバランスも重要です。 問題を話し合う際の注意点は？ 問題について話し合う際の注意点としては、以下の三点が挙げられます。第一に、経営者視点で考えること。第二に、ジレンマを過度に恐れないこと。第三に、他者の意見にしっかり耳を傾けることです。 全社視点の重要性は？ 全社的な視点で捉えた場合、自分の部署の仕事にはさまざまな意味合いがあります。これには、新規顧客の獲得、顧客の囲い込み、安全で安心なお買い物の提供、商品のプレゼンテーションの場の提供、そして低価格の実現といったものがあります。特に、コストの削減は常に重要な課題です。コスト、品質、納期の三つの要素の均衡を保ちながら業務を進める必要があります。 海外業務移行の課題は？ 現在、私の部署では海外現地法人への業務移行に取り組んでおり、課題となっています。業務は専門性が高く、各国現地法人のみで完結するのは難しい状況です。売場で使用する陳列什器も種類が多く、日本の業者でも習熟には時間を要します。さらに、CAD操作や建築知識も必要であり、業務の難易度が高いです。 優先課題の明確化はどうする？ まずは、高い視座でネックポイントを洗い出すことが重要と感じました。現在の課題が本当に効果的なのか、他に優先すべきことはないのか、多面的な視点で捉えることから始めるべきだと思います。一人で考えていると視野が狭くなるため、自部署のメンバーを巻き込み、取り組むべき課題を明確化していきたいです。 AIチャット活用の可能性は？ 適切なフレームワークの選択がまだ難しいため、AIチャットを利用して課題に対する適切なフレームワークを提案してもらうのも良い方法ではないかと考えています。

リーダーシップをどう発揮する？ リーダーシップには特定の手法があるわけではなく、状況に応じて使い分ける必要があります。この使い分けの鍵は、「どんな仕事か」と「どんなメンバーか」を適切に見極めることです。「どんな仕事か」は、そのアウトプットの内容や期日などの見極めが比較的容易ですが、「どんなメンバーか」を把握するのは難しいと感じます。特に、異なる部署を横断するプロジェクトでは、普段関わりの薄いメンバーと仕事をすることになり、その人々をどのように見極めるのかが大変です。 メンバー理解で何が変わる？ 技術進化が著しい中、生成AIのような新技術に目を向けること以上に、「今一緒に仕事をしているメンバーはどのような人々なのか」、そして「仕事内容が変化してメンバーの思考や働き方は変わっていないか」といった「人」に着目することが、適切なリーダーシップを発揮する上で欠かせないと実感しました。仕事の進捗状況を含め、関わるメンバーの状況を把握することが最も大切です。その現状把握が誤ると、適切な行動やアウトプットが出せなくなるため、常に状況をアップデートしていく必要性を感じました。 現状把握をどう進める？ また、部署の異動やチーム編成の変更、新しいプロジェクトでの配置など、仕事の節目にはもちろん、1on1の場といったメンバーとのコミュニケーションの際にも、この現状把握を活用できると思います。自分がリーダーでない時も、リーダーがどのような行動をしているかを観察して、そのリーダーが現状をどのように判断しているのかを感じ取ることができます。このことは、リーダーへの相談の仕方や周囲のメンバーへの対応に活用できるのではないでしょうか。 行動変化のために何を意識すべき？ まずは「人に関心を持つ」ということから始めてみるのが良いでしょう。チームとして成果が上がらない時には、まず「メンバーの行動を変える」のではなく、「今のメンバーの状況」をしっかりと把握し、そこから「自分が取るべき行動」を変えることを意識することが重要です。現状の環境要因や部下の適合要因がわかりやすくなるようなフォーマットを作成し、それをアップデートすることで、自分が状況に応じた行動をとれているかを客観的に振り返ることができるようになると思います。