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強み ✕ 課題

に関する学び

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学び直す顧客価値と持続可能性 今週の学習では、「顧客価値」と「持続可能性」の重要性について再認識しました。特に、私はこれまで希少性や付加価値に注目してアイデアを考えていましたが、「顧客にとって本当に価値があるのか」という視点が欠けていることに気づきました。さらに、顧客視点で競合を特定するのは非常に難しい課題だと感じました。従来の市場だけでなく、デジタルトランスフォーメーション（DX）の進展により、全く異なる分野からの代替品が競合となる可能性もあります。このような環境の変化を捉えるためには、広範な市場にアンテナを張り巡らせ、常に最新の動向を把握することが必要だと学びました。この気づきを活かし、今後は顧客視点を意識した仮説検証を重ね、具体的な価値提案を磨いていきたいと思います。 SI業界における持続可能性の課題は？ SI業界における「持続可能性」の重要性も改めて考えさせられました。特に、技術の進歩により、かつては差別化の要因となっていた技術やサービスが他社にも容易に模倣される現状に直面しています。この課題に対処するには、最新の技術を追い続けると同時に、既存の強みを活かした独自の価値提案を作り出す必要があると感じました。また、VRIO分析は非常に有用であり、まずは自社について実施してみたところ、組織の観点が弱いという課題を認識しました。今後はチームメンバーとともにVRIO分析を実施し、他の視点を取り入れることで新たな強みや未認識の課題を発見したいと考えています。 新技術導入のための戦略は？ 自社のサービス開発の場面では、新技術を導入する際、その技術がただの流行ではなく、顧客にとって長期的な価値を生み出す持続可能な競争優位性を持っているかどうか、導入前にプロセスを強化したいと思います。また、新技術分野やDX活用事例など、日々の情報収集の重要性を再認識し、セミナーへの定期的な参加や業界レポートの読み込みを今後も心がけていきたいです。競合他社との差別化ポイントを明確にする取り組みを進め、VRIO分析で得られた洞察をもとに自社の競争優位性を高めるための改善策を検討していきます。

戦略の独自性はどう考える？ 戦略には独自性の強みが必要だと感じています。私は目的意識を持って、ゴールに向かって最短かつ最速の道筋を意識して取り組んでいました。しかし、自分自身や自社の強みを生かしつつ戦略を立てることについては不安が残っています。授業中に取り上げられた大学受験の例を思い出すと、将来何を目指すか、そしてそのゴールに到達するためにどう勉強すれば良いのかまでは考えていたものの、登場人物の強みやどこを伸ばすのかという視点が抜けていたと感じました。 強みと弱みの使い方はどう？ 今後は、戦略を立てる際に、強みを発揮できる場面を意識して、その視点を組み込むようにしたいと思います。そして、弱みをどうカバーするかという対処法も考慮し、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を徹底します。まずは、自社の強みと弱みを言語化する必要があります。また、このやり方を本講座で学んでいきたいです。 新規事業の実現方法は？ 新規事業の立ち上げにもこの考え方を活用できると感じています。まだ会社が立ち上げ初期の状態にあり、ほぼ全てが新規事業に該当しますが、どうしても短期の利益を優先してしまうことがあります。しかし、中長期の利益を挙げるためには、戦略的に何を取り組むか、何をしないか（しないことを外注する選択肢も含めて）を決め、強みをどう伸ばすかを考えます。特に、現在の課題としては、やらなければならないことが多すぎて余裕がありません。そのため、まずは以下の視点で取捨選択する必要があります。 ・本当にそれは自分がすべきことなのか？ ・外注できる業務はないのか？それを生成AIなどのツールを使って最小コストで行えないか？ ・その仕事がレバレッジが効くものであるか？ 具体的な行動としては、以下を実施します： - 先に挙げた項目の観点で業務を整理する（11月中）。 - 自分がやる必要のない業務は外注し、外注先の選定や生成AIの活用を行う（12月中）。 - 改めて自社の強みと弱みを明文化して、Notionに書き起こす（12月中）。

学びの成果は？ すべての学びが非常に役立ち、業務での課題に取り組む際の参考とすることができました。学ぶ前は、どこから手をつけるべきか、何が正解なのか全くわからず、周囲の経験に合わせたり、指示されたことをこなすだけの状態でした。マーケティングを学び、フレームワークを活用することで、何を使えば業務が効率よく進むのか考えられるようになったことは大きな成果です。 競合意識の再考は？ 以前から競合他社には意識を向けていましたが、会社「らしさ」や「強み」にはほとんど目を向けていませんでした。売り上げに重点を置き過ぎ、ただ売ることが目的になっていたのだと思います。最初の週で学びましたが、お客様が欲しいものを提供し、それが売れることによってキャッシュが生まれるという基本的な考え方を理解していなかったと感じました。 今後の戦略は？ 今後は顧客重視の視点を大切にしながら、自社の強みや特色を生かして、製品や提供を考えていきたいと思います。この学びを活かして、日々の業務に取り組んでいきます。 商品の成長策は？ 既存商品の中で再び注目させたい商品を選び、認知度を高め主要商品に育てていくにはどうすればいいのかという課題に取り組んでいます。どのマーケティングフレームワークが適切かはまだ模索中ですが、AIDMAを活用して商品を購入してもらうための仕組みを構築しようとしています。これまでの会議で、フレームワークを使い順序立てて見極める提案をしたことがあります。 知識の活かし方は？ 新しいイベントなどにも課題がありますが、今回得た知識をどう活かしていくべきか模索しています。学びをさらに深め、自分の業務に適用できるフレームワークを見つけたいと思っています。 日々の復習はどう？ まずは学びを何度も復習しながら、自分の仕事にどう当てはめられるのか再度意識します。学びの中で重要性を知ったゲイルや振り返り、グループワークでのアウトプットを積極的に行い、周囲にも成果を共有していきたいと考えています。そして、学びを継続するために時間を決め、学ぶことをルーティーン化していきます。

数値は何を示す？ 日々、売上データや研修テスト成績のローデータを確認していますが、ただ眺めているだけでは具体的な課題や改善点が浮かび上がりませんでした。項目ごとに分け、平均や合計を算出することで、個々の強みや弱点が明確になり、そこから戦略を立てる流れが実感できました。特に、項目分けをする際は、MECE（漏れなく、ダブりなく）を意識する必要があると感じました。また、研修テスト成績については、単に点数で判断するのではなく、どの問題で多くの誤答が見られるのか、どの傾向の問題で苦戦しているのかを明らかにし、今後の研修内容にどのように活かすかを考える重要性を実感しました。 テスト成績で分かる？ 私は、製薬会社に派遣されたMRとして、同社で研修や人材育成に携わっています。今週は、研修中のテスト成績の分析に多くの学びがありました。ローデータの平均や合格点以下の数値だけでなく、「どの部分で間違いが生じやすいのか」「合否にかかわらず苦戦している問題、不合格者に特有の傾向はどこか」といった点を抽出し、研修内容の改善や補講の検討、さらには合格者によるメンタリングといった対策の幅を広げることができると感じました。同時に、MRとしての経験年数やその製品に対する経験など、さまざまな視点で項目分けができる可能性にも気づかされました。 MECEで突破できる？ 今後もMECEを意識し、漏れや重複がない分類方法を追求していきたいと思います。 会議で迷う理由は？ 今回の課題を通じて、「どのような項目分けがMECEに適っているのか」「他にどのような分類方法が考えられるのか」をじっくり検討する機会となりました。しかし、実務で会議中に提示されるデータを前に、瞬時に「この分類方法は適切か？」「他の方法はないか？」「前提自体は正しいか？」と判断し意見を求めるのは非常に難しいものです。そのため、データを確認しながらも、もやもやとした不明瞭な状態に陥ることが少なくありません。今後、訓練を重ねる中で、初めて目にするデータからも適切な項目分けの問題点を即座に把握できるようになることを期待しています。

全体を俯瞰するには？ 自組織の方向性や目標を考える際、普段の業務で感じていることだけでなく、より高い視座から全体を俯瞰することの大切さを改めて実感しました。そのために、どのフレームワークをどのように組み合わせるかはケースに応じて考える必要があり、実際に使って経験を積むことが求められると感じました。講師の方からは、具体的な事象を抽象化することがもれをなくすコツだと教わり、その手法がフレームワークに現れているのだと納得しました。 どう思考を整理する？ フレームワークの活用や差別化、経済性の検討には、初めに大まかな考えの道筋を描くことが重要であると学びました。講師の方のアドバイス通り、データを精緻にする前段階として、思考の方向性を固める過程が物事の検討において幅広く当てはまると再認識した次第です。 運用体制を見直すには？ また、外貨建保険の資産運用を担当するグループのマネジャーとして、運用利回りを根本から引き上げるために、運用体制の見直しが必要だと考えています。今後は、３Ｃ分析やＳＷＯＴ分析を用いて当社の資産運用の強みと弱みを洗い出し、それを踏まえて、どのような資産や手法を採用すべきかを再確認する予定です。その上で、自組織独自のリソースや他部署に対する優位性を整理し、規模や範囲といった経済性の観点から、統合や分割なども含めた幅広い運用体制の再検討を行いたいと考えています。 変化にどう対応する？ さらに、運用利回りの向上にとどまらず、グループ全体として目指すべき方向性を検討するため、外貨建保険事業や資産運用を取り巻く環境変化についてシナリオ・プランニングを実施し、自分の業務に落とし込んで整理していきたいと思います。これまでの経験から、組織マネジメントにおいて感情に左右されず、フレームワークに基づいてロジカルに課題を検討することの重要性を再認識しました。 戦略思考を磨くには？ 今後は、戦略思考をどのように活用し、どのような取り組みでそのスキルを磨いていくかについて、具体的な道筋を自分なりに描いていきたいと考えています。

どの価値を見つける？ バリュープロポジションの考え方が特に印象に残りました。自社が提供する価値、競合他社との違い、そして顧客が真に求める価値の重なりに着目することで、独自性の高い提案が可能になります。ただし、あまりにもニッチになり過ぎないよう、顧客ニーズとのバランスを保つ点に注意が必要です。 発想をどう広げる？ また、発想においては「量を出すこと」や「視覚的な刺激」、「多様なチームでの取り組み」が効果的だと感じました。初めて学んだSCAMPER法では、代用、組み合わせ、応用、修正、転用、そぎ落とし、再構成というそれぞれの視点からアイディアを出すことで、次々と新たな発見につなげることができます。 チームの強みは何？ デザイン思考は、チームワークを前提とした技法です。メンバー各々の背景や立場を組み合わせることで、より豊かな発想が生まれます。アイディア出しの過程では、まず否定せずに視覚化（付箋などに書き留めるなど）することで、それぞれの意見を基に新たなアイディアを創出していくことが重要です。 解決策はどう絞る？ ダブルダイヤモンドのプロセス―問題の洗い出し、問題の絞り込み、解決策の洗い出し、そして解決策の絞り込み―を何度も繰り返すことで、解決策の精度を高めることができる点も大変魅力的です。 実務で何を実現する？ 実務面では、高校現場の指導実態を把握し、現状の課題を解消するための商品改定や新たなサービスの立案が求められています。来年度からは、入試指導を中心としたプロジェクトに参画し、営業側と商品側が混在する中で、事務局としてチームの取りまとめ役を担う予定です。発散と収束のタイミングをチーム全体でしっかり共有しながら、デザイン思考の考え方を実務に活かしていきたいと考えています。 学びをどう活かす？ 今回の学びを通して、デザイン思考や価値設計の基本概念、そしてダブルダイヤモンドの手法の理解が深まりました。これらの考え方を実務で具体的に応用するため、チーム全体で意識を高めながら、柔軟かつ具体的なアクションプランを策定していく所存です。

自分をどう理解する？ 自身の行動や仕事の背景を振り返る中で、ワクワクする一面と同時にどこか不安を感じる瞬間がありました。しかし、まずは自分自身を深く理解することが、メンバーを知る前提として非常に大切であると実感しました。自分は、常に自信よりも全体や他人に貢献する喜びを感じていますが、その裏では自分自身の感情や欲求も大切にしたいという考えに至りました。今後は、メンバーそれぞれのわかりやすく具体的な欲求や、ふとした瞬間に現れる気持ちに敏感に寄り添っていきたいと考えています。 組織との向き合い方は？ これまで、組織が自分に求めるものについて深く考えることなく、ただ与えられた場所で何とかしようとしてきた自分に気づかされました。管理職を担うようになってからは、やらねばならないことが増える中で、できることと足りないことを棚卸しし、明確に言葉にすることで以前の曖昧な部分が減っていくのを感じました。どのようなキャリアであっても、自分自身のこととして真摯に向き合い、希望に必ずしも即していなくても、しっかりと捉えるよう努めたいと思います。 メンバーをどう支える？ 今後は、1on1のテーマとしてメンバーのキャリアアンカーを理解することにより、各自が持つ個性や強みを把握し、何ができるか、またどの部分を変えるべきかのきっかけをつくっていきたいと考えています。その際には、自身の考えや経験についても率直に開示し、普段からコミュニケーションの機会を増やすとともに、非公式な場面での何気ないつぶやきにも注意を払い、柔軟な姿勢で接していくことを意識したいと思います。 キャリアとは何か？ また、自社の文化として、上司から部下に対して期待や思いを明確に伝える場面が少ない現状を踏まえ、当たり前と受け止めるのではなく、自身のキャリアに対する考えを積極的に伝える機会を設けたいと考えています。さらに、キャリアアンカーと現在の業務内容がどれほどマッチしているのか、不一致がある場合にはどのようにメンタルを保ち補完していくかについても、今後の課題として真摯に向き合っていきたいと思います。

戦略思考の気付きは何か？ 今週の戦略思考で一番気付かされた点は、差別化された状態をいかに維持し続けられるかという点です。あるひとつの時点で見れば、当然新製品を導入するタイミングは自社有利に働きますが、顧客課題を解決できるものであれば、競合も同様のサービスや商品を提供・追従してくる可能性が高まります。そうなると競争の均衡が生じ、価格競争に陥りやすくなります。 継続的な競争優位性はどう維持する？ 継続的な競争優位性を維持していくためには、本当の意味での自社の強みを理解し、その強みを生かす必要があります。それが製造ノウハウや技術力であるか、優れた営業スキルを持った人材か、過去に権利化された特許かもしれません。自社に関しては当然一番情報にアクセスしやすい立場にあるので、その強みをしっかりと見極め、いかに競争優位性を維持できるかをデザインしていく必要があります。デザインの見直し頻度も含めて戦略立案・推進していきたいと考えます。 自社の歴史から学ぶ方法は？ 自社の歴史を振り返り、競争優位性が保てている商品・サービスとその理由、および保てなくなってきた商品の理由をいくつかのサンプルをピックアップして分析・評価してみたいと思います。その結果、本当の意味での自社の強みを理解し、それを事業戦略立案や商品戦略策定の根拠として活用します。また、それによって関係部門の役員への説得材料としても活用したいと考えています。 来季経営戦略会議に向けた計画は？ 11月に全社役員を含む来季経営戦略会議が予定されており、そこをひとつのマイルストーンとしています。そこで戦略方針の提案を行い、承認を得るための計画は以下の通りです。 8月～9月：情報収集・分析。特に最も情報が取りやすい自社で競争優位性を保てているものの分析・評価。各種フレームワークを用いた外部環境・内部環境分析の実施とまとめ、特許情報も含む。 10月：戦略提案内容について関係部門との内容擦り合わせ。 11月：経営戦略会議での提案。 この計画を実行し、持続可能な競争優位性の確立を目指します。

会議で気づくポイントは？ 物事の本質を見極め、目標達成に必要な打ち手をシステマティックに考える大局観とバランスの重要性を改めて実感しました。会議の場面では、誰が何に対して語っているかを明確にし、抜け落ちる観点がないかを俯瞰する意識が大切です。 分析して何を得る？ また、マーケティングの基本フレームワークである３C分析、SWOT分析、PEST分析、バリューチェーン分析を活用し、自社の課題を多角的かつ具体的に洗い出すことの必要性を認識しました。短期的な成果と長期的なプラス効果とのトレードオフを踏まえ、ベターな選択肢を見極める姿勢が求められます。 分析比較の見どころは？ 具体的な３C分析では、【顧客】としては従業員規模が小さく、特定の施策が十分に取り入れられていない点、【競合】としては戦略コンサルタントや大手金融チームの存在を踏まえ、【自社】では高価格帯でフルカバレッジを実現し、内定決定率が高い点が挙げられます。一方、SWOT分析においては、高価格帯や専門性、内定決定率、育成力が強みとされる一方、マッチングの効率性やスピード、自社採用のプロセス管理、マネジャーのスキルに改善の余地があることが示されています。機会としては人材の流動性やダイレクトリクルーティング、世界経済の変化、生成AIの進展が考えられ、脅威としては生成AIやAIを活用したエージェントの台頭が挙げられます。 未来予測の鍵は？ さらに、上場している大手エージェントの中期経営計画や統合報告書などを生成AIで分析し、どのような３C分析やSWOT分析、バリューチェーン分析が行われているかを検証することが、今後の自社の取り組むべき課題を明確にする上で有益です。特に、ダイレクトリクルーティングや大手企業による社内転職が台頭した場合、５年後にどのような影響が生じるかを具体的に分析し、今後のプランニングに活かす必要があります。 計画の着実性は？ このように、今後も全体を俯瞰しながら、具体的なアクションプランを策定して着実に実行していくことが重要だと感じています。

ゴールはどう決める？ 戦略思考とは、達成すべきゴールを定め、そのゴールへ向かう効果的な道のりを計画することです。ゴールを決める際には高い視点から全体を俯瞰し、自分たちの強みや独自性をどのように活かすかを見極めることが求められます。たとえば、ゴールから逆算する方法やスタート地点、途中の進捗地点から計画を確認することで、適切なゴール設定と実現可能な計画かどうかを判断することが重要です。 制作体制は見直す？ 制作チームの体制や中長期の組織計画について考えると、現在は各事業部の制作物を一つの窓口で対応しています。しかし、組織が拡大し各事業部ごとに制作チームを設置する場合、今の体制の約3倍の人材が必要になることが予想され、採用と育成が大きな課題となります。社内ですべての制作を行い、無形のものをビジュアル化するという強みを更に強化するためには、メンバー一人ひとりが早期に成長し、入社から短期間でレベルアップできる体制を整える必要があります。 指導は伝わる？ 私自身もマネジメント力向上を目指し、メンバーへの指導においては、相手に分かりやすい言葉を選び、具体性を持って伝えることを常に意識しています。 スケジュール対策は？ また、制作スケジュールの策定においては、複数のプロジェクトが同時進行しているため、デザイナーの作業が不足しがちな点が課題です。各プロジェクトのスケジュールを立案した後は、デザイナー各自の業務状況と照らし合わせ、週ごとに確認を行うことが重要です。さらに、急な依頼など予測困難な事態に対応するため、計画には20％程度のバッファを設けることを心がけています。各事業部との連携を密にし、顕在化していない案件がないかを常に確認するとともに、プロジェクトごとに優先順位を明確にし、場合によっては納期の調整も検討する必要があります。 他社の考えは？ 最後に、社内の各部署、特に総務や経理に近い業務を担う部署がどのように中長期計画のゴールを設定しているのかについて、他社での取り組みをぜひ伺いたいと思います。

顧客の視点はどう？ 商売の基本は、常に顧客の視点に立ち、ニーズに応えることだと改めて感じました。一般的なニーズはどこにでもあるため、競合他社との差別化が難しい面があります。しかし、潜在的なニーズをしっかりと追及し、そこに応えることで、競合が少なく大きな成果につながる可能性が広がります。つまり、「潜在的ニーズを探る」という姿勢を意識的に持つことが重要です。 自社の強みは何？ また、自社の強みと顧客の潜在的ニーズを掛け合わせることが、最も効果的な戦略だと考えています。自社の強みが何であるかを見極めた上で、それを活かした施策を考えることで、より大きな成果を上げることができるでしょう。そして、顧客が抱える「痛み」や「困りごと」に対して具体的な価値（ゲイン）を提供することも不可欠です。これは、顧客だけでなく自分自身の体験を振り返り、課題解決のヒントを得るための大切な視点です。 現場のニーズは？ 現場においては、最も顧客に近い位置で、彼らの潜在的なニーズを把握することが必要です。たとえば、売上対策としては、レジや売場、実際の問い合わせやクレームの中から隠れた要求を見出すことが挙げられます。一方で経費対策としては、従業員の抱える問題や困りごとをヒアリングし、大局的な解決策に結びつけることが求められます。私自身、以前から顧客の潜在的な要求について記録し、対応策を考えてきましたが、本部へ伝える際のハードルが高いと感じることもしばしばありました。新入社員でも顧客目線で提案や企画ができる仕組みを整えることは、皆にとって貴重な訓練となり、後の展開に大きな意味を持つと確信しています。 従業員の課題は？ 今後、従業員の問題を把握する際には、表面的な課題だけでなく、潜在的なニーズにも目を向けるようにしたいと感じています。皆さんは潜在的なニーズを探るために、どのような調査や取り組みを行っていますか？私の現場では外部との連携が少なく、視点が一方に偏りがちであることもあるため、他の事例やアイデアを参考にしていきたいと思っています。

戦略の本質とは？ マイケル・ポーターの戦略論では、他社と同じことを単に効率的に行うのではなく、他社とは異なる価値を提供することの重要性が説かれています。こうした視点は、企業が独自の強みを追求する際に大きな示唆となりました。 5フォース分析の意味は？ 業界環境を分析するためのフレームワークとしては、まず5フォース分析が挙げられます。これは、既存の競合、新規参入の可能性、代替品の脅威、買い手の交渉力、供給者の交渉力という5つの要因を通して、業界の収益性や脅威を見極めるための有効な手法です。 SWOTとPESTは何？ 次に、SWOT分析によって、内部環境の強みと弱み、そして外部環境の機会と脅威を整理することができます。この分析は、企業がどの方向に向かうべきか、またどのような課題を解決する必要があるかを明確にする上で役立ちました。同時に、PEST分析を通じて、政治・法規制、経済・市場の動向、社会・文化や人口動態、さらに技術革新といったマクロ環境を整然と把握できたのも大きな収穫です。 3CとVRIOの効果は？ さらに、3C分析により、顧客、競合、自社の視点から戦略を考える機会となりました。これにより、どのような価値をどの顧客に届けるべきか、また競合との差別化をどのように図るかが明確になりました。加えて、VRIO分析では、自社のリソースが経済的な価値を生み出し、希少であり、模倣困難かどうか、そして組織として活かせるかを評価し、持続的な競争優位に結びつく条件を確認できました。 計画への応用はどう？ 中期経営計画への応用についても考察を深めました。具体的には、まずPEST分析でマクロなトレンドを把握し、5フォース分析で業界の収益性や脅威を整理します。その後、SWOTやVRIOで内部環境を総合的に見直し、3C分析で市場視点を加えることで、戦略の方向性を検討していきます。そして、短期から長期にわたる数値目標や重点投資分野、改善分野を明示しながら、実行可能な戦略として中期経営計画に落とし込む方法が示されました。