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ビジネス

に関する学び

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変化にどう対応する？ ビジネス環境は刻々と変化しており、すべての情報をあらかじめ把握することは難しくなっています。そのため、仮説を立てながら方向性を見出し、PDCAサイクルのスピード感を向上させることが不可欠だと感じています。仮説があることで、リソースを効果的に活用し、時間や費用の無駄遣いを防ぐことができると実感しています。 ブランドの価値はどう見る？ 特に新規事業で新しいブランドを立ち上げる際は、単に機能面の優位性だけではなく、ブランドのストーリーや価値が重要になると考えています。そこで、ターゲット層に確実に響く戦略を構築するため、仮説検証を繰り返し行っています。 仮説検証は効果的？ まずは以下の仮説を設定しました。 ① ターゲット層は単に高価格だけでなく、ブランドのストーリーに価値を見出す。 ② 既存の高級製品と比べ、性能面での優位性を示すことで購買意欲が高まる。 これらの仮説を検証するため、ユーザーへのインタビュー、限定販売での反応テスト、SNSやマーケットでのフィードバック収集を実施しました。もし仮説が誤っていた場合には、その原因を徹底的に分析し、新たな仮説を立て直しています。 このようなプロセスを通じて、ターゲットにしっかりと刺さる戦略を練り上げ、新ブランドの価値を最大限に引き出すことを目指しています。

規模の経済性とは？ 規模の経済性と範囲の経済性は、ビジネスにおいて重要な概念である。生産量を増やすことでコストを削減できる規模の経済性を追求することは有用だが、注意しなければならないのは、これが過度になり、かえって利益を阻害する規模の不経済に陥る可能性もあるということだ。一方、範囲の経済性は、異なる商品を同じ生産設備で生産しコスト削減を図るもので、ビジネス環境においても応用が効く。例えば、他部署や他社での経験を新しい仕事で活かすことで、経済性を高めることができる。 個人としての成長戦略とは？ 自社の場合、規模の経済性を活用することは得意だが、範囲の経済性は十分に発揮できていない。今後は、自社のビッグデータを上手に活用したビジネスを見つけ出し、ビジネスの基盤をより一層強化していく必要があると考えている。 個人としては、現在の職務を徹底的に極めることが重要であると感じた。このことは、将来的に他部署に配属された際に、範囲の経済性を高めることに繋がると考えている。具体的には、備品什器の仕入れにおいて、自部署では規模の経済性を活用している。現在、自社工場への移行を進めることで仕入れコストを下げているが、価格交渉の見直しを行うことも検討する価値があると感じた。また、自身のスキルについてはその棚卸を行い、得意分野と苦手分野を明確にしていきたい。

ビジネスで何が伝わる？ あらゆるビジネスシーンで、相手に情報を伝え、行動を促すためのノウハウを学びました。図による伝達と、文章での表現それぞれのポイントを体系的に理解できたことが大きな収穫です。 どう伝えれば効果的？ 図を用いて情報を伝える際は、以前学んだ「数字に意味を持たせる」という考え方を意識します。図や表を作成する際には、何を目的に、どの情報を伝えたいのか、そしてその結果として相手にどう変化してほしいのかを想像することが重要だと感じました。また、スライド作成時には、体裁を丁寧に整える基本的なことの重要性を改めて確認しました。 職場で活かせる？ 現職では、営業やマーケティングの数字を分析し報告する機会が多いため、今回学んだノウハウはあらゆるプレゼンテーションで活かせると確信しています。さらに、ビジネスライティングは、たとえ職を離れても生涯にわたって必要な能力であるため、日々実践を重ねていきたいと思います。 コミュニケーションの工夫は？ 毎週の経営報告においては、作成したスライドで何を伝えたいのか、相手がどのような状態になってほしいのか、そして何を求めているのかを常に意識するように努めます。部下とのコミュニケーションにおいても、目的や手法、丁寧さを重視し、より伝わるコミュニケーションを実現していきたいと考えています。

フレームワークの総合的活用法は？ フレームワークを用いることで、自分や関係者だけの限られた情報に縛られず、ビジネスにおいて必要な要素を総合的に考えることが求められます。手に入れられるデータは現時点のものに限られ、未来のデータは推測に依存せざるを得ません。しかし、重要なのは未来に基づいた施策であり、この未来に対する包括的な検討方法をどうするかが鍵となるでしょう。 AIはどこまで活用できる？ 一般的なビジネスフレームワークは理解しやすく、人間同士の議論には適しているものの、過度に単純化されている部分もあります。現代ではAIの存在があるため、現時点での事実は人間が収集し、チェック、設定する必要がありますが、未来への影響、特に複雑な交互作用の部分はAIにシミュレーションを任せるといった取り組みが求められるでしょう。 AIを用いた未来予測の具体策は？ 使い慣れたビジネスフレームワークに基づいてAIに未来を予測させるためのテンプレートを、DifyやExcelで考案しています。すでに「ゴールデンサークル」や「バリュープロポジション」、「ビジネスモデルキャンバス」、そして「機械学習プロジェクトキャンバス」の素案を作るためのテンプレートが存在しています。これらを活用し、交互作用をも含む未来の予測にAIを利用できないか、o1に相談してみます。

顧客価値の定義とは？ ビジネスにおいて顧客に対してどのような価値を提供するかを明確にするためには、対象となる顧客（ペルソナ）をしっかりと定義することが重要だと学びました。顧客ペルソナが不明確だと、ビジネスを構築するのに必要な要素や資金の計画が立てられません。また、ビジネスの成果は損益計算書（P/L）で大まかに計算できますが、利益が出ていない場合の修正プランも検討する必要があります。この際、ビジネスが提供する基本的な価値は不変とすべきで、そこがぶれると「なぜこのビジネスを始めたのか？」という根本的な問題に直面する恐れがあります。そのため、修正プランについても価値への影響を考慮しながら検討することが不可欠です。 自社サービスの価値を再確認するには？ 現在の業務においても、自社のサービスや自分の組織・チームがどのような価値を提供しているのかを再確認します。その価値が実際に提供できているかどうかを測定する基準としてKPI（重要業績評価指標）が定義されているので、その関係を正しく理解することが必要です。 まずは社内情報を含めて、自社製品が提供する価値や関連サービスの価値の認識が、自分の理解と合致しているかを確認します。もし差異がある場合は、その部分を修正します。また、KPIについてもその設定背景を正しく理解し、同様に確認を進めていきます。

リスクと魅力は何？ みのるさんカフェの事例では、客の回転数が多く、立地にかかる地代が高いなど、固定費や材料費の面でリスクがあると感じられました。しかし、その一方で、顧客が提供される価値に満足し、客単価が上昇。さらに、滞在時間が延びることがフード売上の増加につながり、コーヒー店においてフードが重要な収益源となる可能性を示しています。 顧客信頼はどう育つ？ この事例を通して、販管費の使い方が単なるコストではなく、顧客への価値提供や満足度向上につながる戦略的な投資であるという視点を学びました。特に、顧客目線での投資が信頼やリピート購買を促進し、最終的に売上増加に結びついている点が印象的でした。今後、どのような支出が顧客価値に寄与するのかを意識していきたいと思います。 実務分析の秘訣は？ 販管費を戦略的に活用するための力を養うには、実際の企業の決算書を定期的に分析し、販管費と売上との関係を考察する習慣が重要だと考えます。また、授業内容を復習しながら、日常生活で広告やサービスの質と価格のバランス、そして費用対効果に注目することで、理解を深めるとともに実践的な視点を養いたいです。さらに、仮想のビジネスプランを作成し、どこに販管費を投入すべきかをシミュレーションすることで、実務に即した洞察を得ることができると感じています。

マーケティング思考とは？ 「マーケティングそのもの」よりも「マーケティング思考」とも言える思考回路について改めて理解しました。具体的には「出発点を顧客目線に置く」ということです。ライブ授業では自己紹介を通じて単なる自己アピールではなく、「相手に魅力を感じてもらえる」という視点の重要性を学びました。急なお題であったため、相手目線を欠いた話になってしまったことを反省し、日頃から「相手は何を求めているか」を考える癖を身につけるべきだと感じました。 家業に顧客思考をどう活かす？ 事後動画では、セールスと比較することで、思考の出発点が「顧客ニーズ」であり、成果は「顧客満足」で測るべきだということを教わりました。 会社業務（海外人事企画・運営）に適用するには、経営陣の立場に立った思考展開が必要だと感じます。私は会社の顧客を経営陣であると理解しています。家業（寺・観光）に対しては、まず「顧客は誰か」を深く考え、彼らが求めるものをさまざまな切り口から洗い出していきたいと思っています。 日々の顧客目線の重要性 日頃から顧客目線を意識することが重要です。自分が顧客である立場の場合でも、一度経営側の目線に立ってみてから改めて顧客目線に戻ってみると、新たな視点が見えてくるかもしれません。家業については、実際に洗い出しを行ってみたいと思います。

利益はどう確認？ ビジネスを進める上では、目先の営業利益だけでなく、経常利益や税金支払い後に残る当期純利益まで確認することが大切です。経常利益は、継続して利益を生み出せるかどうかの指標となります。 給料費用は考慮？ 当期純利益の段階になってから「お金がない！」とはならないよう、経常利益の段階で自身の給料も費用として含め、きちんと差し引く必要があります。単に営業利益が出ているという理由だけで安心すると、資金繰りに支障をきたす恐れがあります。 利益水準はどう？ どのくらい利益が出ていれば健全なビジネスなのかは、事業規模、つまり売上高に左右されます。そのため、原価率や利益率を正確に把握しておくことが、ビジネス拡大の鍵となります。 無形商材の強みは？ 私がこれまで携わってきた無形商材のビジネスでは、一般的に原価が少なく利益率が高い傾向があります。売上をどの事業でたて、利益をどのように活用しているかによって、ビジネスの特性が明確になるという考えのもと、業界内の複数企業の決算書を比較してみたいと思います。 決算書はどう読む？ 具体的には、自社の決算書と競合他社の決算内容を読み比べることで、財務諸表から読み取れるビジネスモデルの違いや、自社の市場における特徴をより客観的に理解することができると考えています。

データ分析の意義とは？ データ分析をビジネスに活用することの本質を理解し、考え方や手法を再設計して、自分のものにしたいと感じました。データ分析で課題を解決するとは、「勘と経験に頼る意思決定の方法を、データ分析を用いた合理的な意思決定へと改めること」を指しています。そのために必要なことを次のように整理しました。 シナリオ設計のコツは？ まず、ビジネスに貢献するシナリオを描くことが重要です。そして、データを基にした意思決定プロセスを設計し、解消したい問題と解決する課題を言語化します。さらには、意思決定のプロセスを形式知として明文化することが必要です。 問題点は何か？ 具体的な問題としては目標未達があり、その課題として購入増加、キャンセル回避、Webサイト離脱の回避、および集客増加といった点が挙げられます。これらの課題を「意思決定プロセス」に深く掘り下げていくことが今後の大きな課題と考えています。 今後の展望は？ 今後の6週間では、問題と課題のさらなる言語化を進めていきたいと思っています。また、意思決定プロセスの6種類のうち、特にマーケティング型の「仮説試行型」と、経営者の思考バイアスを低減させるための経営者判断型について、さらに学びたいと考えています。そして、意思決定プロセスの形式知化を設計していく計画です。

BSの健康状態は？ 純資産を骨格や筋肉、負債を脂肪に例え、BSは企業の健康状態を示すと説明される点は、初めてBSに触れる方にも分かりやすいと感じました。この説明を踏まえて、体脂肪率の逆（100% − 体脂肪率）を自己資本比率（純資産比率）と捉えれば、より具体的なイメージが得られるのではないかと考えます。 投資と資金調達は？ また、資産に投資する際は、ビジネスの価値やコンセプトを意識する必要があります。同時に、投資した資産が利益を生み出し、借入返済に充てられるかどうかも検討しなければなりません。すなわち、資金調達と投資のバランスが重要であることを理解してもらいたいと思います。 ワイン事業部の方向性は？ 弊社のワイン事業部では、ワイン小売店舗事業の立ち上げを計画しています。新店舗のコンセプトや提供する価値について、メンバーと共に再考し、これまでの学びを応用しながら、どの分野に投資してビジネスをスタートするかを模索したいと考えています。 予算計画はどのように？ 資金は借入ではなく自己資金を基本としつつ、バランスを考えた予算を設定する予定です。ワイン事業部のメンバーには投資計画の策定を依頼し、まずはどのような価値を提供し、どのようなコンセプトのお店にするかを、GW連休明け早々に検討することが重要と感じています。

思考の基盤はどうなる？ クリティカルシンキングは、ビジネスの基盤となる思考法であり、知識を実務に活かすための重要なスキルです。自分自身の思考を客観的に問い直す「もう一人の自分」として、この手法は、自らの制約や偏りに気づき、改善するための「頭の使い方」を定着させることを目指します。そのため、「3つの視」や「具体と抽象」といったフレームワークを活用し、思考の幅を広げることが求められます。 面会で何を確認する？ 顧客との面会においては、現状の治療状況や関係するデータから得られる洞察を基に、未充足のニーズの把握やエビデンスの創出に努めています。こうした過程で、顧客との信頼関係が深まれば、真のニーズを的確に把握でき、結果としてチーム全体の活動にも良い影響を与えると考えています。信頼関係を築くためには、円滑なコミュニケーションに加え、顧客に新たな気づきを提供するスキルが不可欠です。そのため、面会に際しては「頭の使い方」を正しく理解し、より効果的な対話を目指しています。 議論でどの視点を問う？ ディスカッションの場では、考えに偏りがないか常に意識することが重要です。視点、視座、視野といった多角的な観点から課題にアプローチし、自分自身を問いながら積極的に質問や発言を行うことで、問題点の正しい理解と方向性の明確化を図ります。

リーダーシップとは？ リーダーシップとは、必ずしももっとも優れた人物や組織のトップである必要はなく、フォロワーがついていく現象そのものです。つまり、誰でも自らの行動を通じてリーダーシップを実現することができます。 行動と意識の秘密は？ リーダーシップを習得するためには、まず行動が「能力×意識」で成り立っていると考えることが大切です。能力や意識は直接見えるものではないため、相手に伝えるためには、実際に行動を起こすことが必要です。その行動から学び、模倣することでリーダーシップは自然に身についていきます。 若手の挑戦はどう？ また、業務設計の段階で、若手社員が小さなながらリーダーシップを発揮できるテーマやタスクを設定する取り組みも有効です。例えば、あるプロジェクトの一部として若手社員が自ら考え、率先して動くような課題を与え、結果のリスクを最小限に抑えるために、必要なアウトプットの準備を事前に整えました。 解決策はどこに？ さらに、ビジネス開発の現場では、市場調査が不可欠なものの、予算の制約から外部の調査会社の活用が限定される状況に対応するため、手詰まり状態にあった調査チームに対しても、自ら小さく早い行動で解決策に取り組む決断をしました。これにより、組織全体の成果を最大化するための一助となると感じました。