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重要 ✕ 業務

に関する学び

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マネジリアルグリッドとは？ マネジリアルグリッドという概念について初めて知りました。「人間への関心」と「業績への関心」の2つの軸に分けて考えると、確かに理解しやすいと思います。コミュニケーションがうまくいかないと感じるときには、この関心の軸が異なっているのかもしれないと感じました。業務中はどうしても「業績への関心」に比重が大きく傾きがちかもしれませんが、私自身は「人間への関心」に寄っていると思います。両軸とも大切にしたいと感じています。 MBOにおける環境要因とは？ 次に、環境要因と適合要因の視点から、直近の目標設定（MBO）でメンバーへの支援の準備を進めたいと思います。対象者の経験や知識スキルの把握、そして組織やチームの方向性や状況を整理して、その上で主に支援型のアプローチを考えていますが、達成志向型のアクションも忘れずに取り入れていきたいです。 タレントマネジメントの活用法は？ 具体的なアクションとしては、まずはタレントマネジメントを活用して対象者の情報を把握します。スキルについてはある程度把握できると思われます。また、リーダー陣の会議を通して、組織の課題や方向性を理解することが重要です。組織再編があったばかりなので、この点が特に重要です。そして、定期的な1on1の機会（現在は月1回）を利用して、対象者のバックグラウンドを知り、キャリアプランを描きつつ、明確なゴール設定を目指したいと考えています。

学びの振り返りはどのように？ これまでを振り返り、学びを得たことを自分の言葉で再度まとめることができる場があり、復習に繋がりました。また、リアルタイムでの講義には参加できなかったものの、自分一人で考えるだけでは視野が狭くなる可能性があるため、参加できなかったことが悔やまれます。 分析のストーリーが重要？ その中でも特に印象的だったのは、スライドで示された「やみくもに分析しない。ストーリーが大事！」という点です。傾向をつかみ、特に見るべき箇所を明らかにし、網羅的にデータを収集して分析することの重要性が強調されていました。これにより、言語化・教訓化・自分化が進められると感じました。 自己研鑽と業務改善のステップは？ 学習方法については、自身の癖を認識しているため、現在バイアスに押し負けないように自己研鑽に励みたいと思います。特に、問題解決が業務の中心であるため、そのステップに基づいて業務を進めたいと考えています。また、過去の経験則で決め付けることが多い内部問題の洗い出しと改善にもつなげていきたいです。 業務指標の整理はどうする？ さらに、毎月提供される業務指標が様式も保管場所もその時期もまばらであり、単体に存在している現状があります。これを単体で取り扱うのではなく、日々起きる問題に備えてまとめておくべきだと感じました。目的に合わせて必要なデータをいつでも引き出せるように整備しておきたいと思います。

仮説設定の重要性とは？ 問題解決プロセスにおける「why」（原因分析・追究）や仮説について学びました。特に重要なポイントは次の2点です。 1. 仮説は複数立てること： - 「Aである」だけでなく、「Bである可能性」や「Aではない可能性」など、さまざまな仮説を立てて決め打ちしないこと。 データをどう活用する？ 2. 仮説同士に網羅性を持たせること： - データを評価する際、「何を見れば良いのか」「何と何を比較すれば良いか」「意図をもって何をみるか」といった視点を持つことが重要です。 - 仮説を確定させるためのデータだけでなく、「比較するための」データ収集も忘れてはいけません。 - 関連性のあるデータをより多く集めて分析することで、意思決定の精度が高まります。 進捗管理にどう活かす？ この学びは、個人の事案対応力（受付件数と解決件数）や進捗が早い人・遅い人の原因追究（最終的には対策まで）に活用できそうです。日々の進捗管理と並行して、個人の適正業務量や対応方法の評価を行い、現行の運営が正しいかを検証するのに役立ちます。 業務適正の客観評価が必要？ 現状を定量分析し、意図的に仮説を持って原因追究を深めることで、より良い業務推進力を発揮させるための手立てを見つけたいと考えています。担当者個人の特性を一旦置いて、より客観的に業務の適正さを評価することが必要だと感じました。

データの説得力は？ データに基づいて論理的に導き出された方策には、数ある手法の中でも特に説得力があり、実践する際に効果が期待できると感じました。 本質はどこにある？ チームで分析を進める際、議論が拡散して本来の問いを見失わないよう、得られた事実に対して丁寧に目を向けることが重要だと実感しました。実際の業務では、頭の中にある既定の原因や方策にとらわれず、フラットな姿勢でデータと向き合う意識を持つ必要があると感じています。 仮説の進め方は？ また、全ての要素を網羅的に分析し、一つひとつ順番に確認する方法は非効率であるため、仮説を立てた上で優先順位を意識しながら進める手法の重要性を改めて認識しました。 満足度の裏側は？ 年に一度、事務局を務める競技会の満足度アンケートを通じ、数値では明確に分解できないフリーコメントを整理・分類することで、参加者の満足や不満を体系的に把握することに努めています。その結果からイシューを特定し、真の原因へアプローチする方策を検討する意識が養われました。 チーム視点は整う？ さらに、日常業務においても、チームメンバーとイシューに対する視点を合わせ、要素を丁寧に分解することが大切だと考えています。問いかけを通してメンバーの意見を引き出し、原因や方策を決めつけることなく、常にフラットな視点で課題に向き合う姿勢を心がけたいと思います。

何故手順を明確に？ これまで「何となく」で進めていた問題解決のステップについて、今回あらためて「What, Where, Why, How」を意識する重要性を実感しました。手順を明確にすることで、全体の流れが整理され、取り組みがより効果的になったと感じます。 現状のギャップは？ また、日常業務においてしばしば指摘されるように、「あるべき姿（目標）」と「現状」とのギャップが課題であるという考え方は、自分自身の問題発見力の不足を強く意識させる要因となっています。全体的な視点で課題を捉えたつもりでも、見えていない問題が存在する可能性があるため、ロジックツリーやMECEといったフレームワークの有用性を改めて認識しました。 遅れはどう取り戻す？ 実際、現状では採用目標（ありたい姿）に対して採用実績が未達の状況です。今月である第3四半期が締まり、来月から第4四半期に入るため、これまでの遅れをどのように取り戻すかについて、ロジックツリーやMECEを活用して具体的な施策の検討に結びつけたいと考えています。 どんな課題に挑む？ 具体的には、以下の点について課題を追求していきます。 ・母集団形成がうまくいっていないため、応募を阻害している要因や、求人票を見ても応募に至らない理由の究明 ・先月と比べて書類選考通過率が大幅に低下しているため、不合格となる要因の分析 ・面接実施率を向上させるための施策の検討

--- 仮説構築の新たな視点を得るには？ 複数の仮説を持ち、複数の切り口を持つ重要性を改めて実感しました。その仮説を考える際にフレームワークを活用できる点は新たな気づきでした。マーケティング戦略を考える際の4Pフレームワークを使うことで、偏りのない仮説を構築するのに役立つことを実感しました。これにより、今後の仮説構築の幅を広げることができると感じました。 戦略フレームワークを業務でどう活用する？ さらに、3C、PEST、5Forcesなどの戦略フレームワークも活用できるのではないかと考えています。実際の業務で各フレームワークを使い、仮説構築を試みるつもりです。 四半期を営業1タームで動かしているため、週次での分析やアクションが求められる環境にあります。分析の機会は多いものの、スピードも重視されます。業務において仮説構築をする際、どのフレームワークが活用できるか、また仮説の質と結論を導く時間軸のバランスを取れるかを実践で試し、見つけていきたいと思います。 全体会議前のデータ分析で何を試みる？ 具体的に試みるアクションとしては、毎週月曜日の全体会議前に前週のデータを使って結果および今後の動向分析を行います。その際にフレームワークを利用して複数仮説の構築を試みます。これまでの経験に基づく仮説と、その逆説を並行して作成し、フレームワーク活用時の仮説との差異も合わせて見ていきたいと考えています。 ---

主語と根拠はどう？ 第三者に正確かつ簡潔に伝えるためには、主語の明確化や語順、文の長さを意識することが重要だと学びました。また、受け手の状況を考慮し、より効果的な根拠を追加することも必要です。 会話では何が難しい？ 文章を作る際にはこれらを意識していますが、会話となると難しくなります。特に根拠を示す際、多くのケースが頭に浮かび、結果として受け手がわかりにくくなってしまいます。受け手が納得する根拠を迅速に見極めて言語化するために、どのように話すべきかが課題です。 ピラミッドは役立つ？ ピラミッドストラクチャーについても考えました。元の文章でも言いたいことが分かりにくいとは思いませんでしたが、Afterの文章の方がやはりクリアでした。この違いを理解することが、自身の改善に繋がると感じました。 説得テクはどう？ この技法は相手を説得する時やプレゼンテーション時、または上長へ連絡する時、相手が知らないことを説明する時に活用できます。文章を書く場面では意識しているものの、会話ではまだ不十分なので、主語を明確にし、結論から話すことを心掛けたいです。 反復練習は有効？ そのために、練習としてすべての文章で主語・述語、長さ、結論と根拠を意識し、週に一回業務外で400文字以上の文章を作ることを実践したいと考えています。アウトプットが重要であるため、あらゆる機会を利用して反復練習を重ねたいと思います。

問題解決手順をどう進める？ 問題解決のプロセスは、「What→Where→Why→How」の順で進めることが重要です。特に「How」の段階では、課題に対して複数の仮説を立て、それに基づいて具体的な対策（打ち手）を検討します。この際、効果、コスト、スピードなどの枠組みを用いると視覚化しやすくなります。 効果を測定するための方法は？ 効果を測る方法としては、ABテストが有効です。ランダムにユーザーを対象としてテストを行うことで、より効果的な対策を実証できます。 打ち手を評価する際の注意点は？ また、打ち手を検討する際には、決定要素を洗い出し、各項目に対してメリットとデメリットを評価します。仮説をもとに打ち手を考える際も、常に比較する意識を持つことが大切です。必要であれば、再度ABテストを行い、効果が高い対策を実施します。 プロジェクトで重視すべきポイントは？ プロジェクトにおける課題解決業務においては、次のポイントを重視します。まず問題解決のプロセスを意識して、問題の所在とその本質的な要因を明確にします。その上で具体的な打ち手を考え、その効果を検証します。この状況でABテストが必要であれば、実施します。 新企画の決定基準はどう定める？ さらに、新しい企画や打ち手を考える時は、決定の基準となる枠組みを明確にし、比較を行います。これにより、異なる打ち手の粒度を均一にし、論点を具体化します。

目的は本当に明確？ 全体の学習を振り返る中で、まず「目的を明確にする」ことの大切さを実感しました。分析の目的を最初にしっかりと考えることで、効率的に検討を進め、目標に向かう道筋がはっきりしていくと感じます。 解決策はどう整理？ 次に、「問題解決のステップに沿って丁寧に考える」ことが重要であると再認識しました。what、where、why、howといった視点を順を追って整理することで、論理的に整った考え方ができ、正しい解決策にたどり着けると感じました。 分析はどう区切る？ また、分析とは「分けて比較する」作業であるという点が強く印象に残りました。難しいものという意識を捨て、シンプルにとらえることで、より具体的に物事を捉えやすくなったと感じています。 目的確認で効率化？ さらに、頼まれた仕事や指示された業務においても、ただ漠然と取り組むのではなく、その目的をしっかりと確認することで、仮説が立てやすくなり、効率的かつ生産性の高い仕事ができると実感しました。自ら考え抜く姿勢が、意欲的な取り組みにつながるのだと思います。 学びはどう定着する？ この講義で得た学びをノートにまとめ、復習を重ねることで自然な形で分析に向き合えるよう、自分の中にしっかりと定着させていきます。最初に浮かんだ解決策にすぐ飛びつくのではなく、常に冷静に考え、丁寧な検討を続けていこうと心に誓いました。

先人の知恵は役立つ？ ビジネスには、先人たちの知恵によるビジネスの法則があり、それを正しく理解し、活用することが重要です。 コスト低減の秘密は？ 事業戦略を考える際には、自社の競争力としてコストを重視します。コスト低減の戦略として、事業の経済性があります。事業の経済性には、規模の経済（スケールメリット）、習熟効果（経験曲線）、範囲の経済（シナジー）、ネットワークの経済性があります。これらの経済性を効果的に活用して戦略を策定するためには、それぞれのメカニズムを正しく理解し、前提条件についても把握しておく必要があります。前提が合わない場合、逆にコストが増大し、不経済状態に陥る可能性があります。 習熟効果の使い道は？ 経済性を実践する面では、習熟効果が有効です。新たな業務を行う際には、その業務手順を整理しておくことで、次回の工数削減につながります。また、範囲の経済を利用して、既存製品の技術を基に新製品を開発することで、開発コストを低減できます。 学びをどう活かす？ 今回学んだ経済性は、業務経験の中で漠然と理解し活用してきたものでしたが、先人たちの知恵と合わせて一般化され、法則としてまとめられたものを理解することで、日々の業務から大きな戦略にまで活用できるようになると感じています。法則をより深く理解するためにも実践が必要であり、日々の業務の中で実際に取り組むことで理解を深めていきたいと思います。

提供価値はどう評価？ ビジネスの提供価値を評価する際は、まずその価値自体を見直し、次に利益やコストなどの数字を確認します。単に数値が高いか低いかだけで判断するのではなく、目指す価値に対してそれらの数字が妥当かどうか、どのような理由や根拠でその評価に至ったのかを、類似するビジネスと比較しながら検証することが大切です。また、目の前の結果だけでなく、将来的な展望も考慮し、日々の業務や行動の中でその視点を意識する必要があります。 ビジネス見直しの視点は？ 自分のビジネスや他部門、他社のビジネスを見直す際には、提供価値が何であるか、その価値が他に比べて優れているのか、またお客様に喜んでもらえるのかを常に考える癖をつけることが求められます。グループ内でディスカッションする際には、その価値がどのような点で優れているか、または改善すべき点がどこにあるのかを話し合います。 新商品検証はどう進む？ 新しい商品開発においては、初期段階だけでなく各段階でその提供価値を振り返り、再検証することが重要です。コスト資料を確認する際も、他の資料と比較しながら、なぜ費用が高いのか低いのか自分なりの考えを持ち、それをメンバーに説明して納得を得る力を養います。報告や説明を行うときは、できるだけ数値を用いて具体的かつわかりやすい表現を心がけるとともに、商品コンセプトや提供価値に立ち戻って考える姿勢を保ち続けるようにしています。

発想の制約から解放される方法は？ 自由に発想できるにもかかわらず、人は無意識のうちに考えを制約してしまうことを知りました。理解していても制約や偏りは起こるため、これを防ぐためには「頭の使い方」を知ることが大切だと学びました。この「頭の使い方」はクリティカル・シンキングで学ぶことができるので、今回の6週間の受講を通じてしっかり身に付けたいと思います。また、各演習や皆さんの発表を聞く中で、自分の考えの浅さや視野の狭さにも気づかされました。 企画力を高めるために何をすべきか？ 自分の考えを客観的に眺め、自問自答することで徹底的に深掘りを行いたいです。徹底的に深掘りをし、考え抜くことで、自分自身の考えに自信を持ち、発信時にも堂々と伝えられるようになりたいと考えます。 業務の目的をどう見直す？ 自組織の運営を行うにあたり、既存業務の効率化や廃止を検討する必要があります。ただ効率化や廃止を行うのではなく、その業務の目的を含めて考えることが重要だと感じました。 業務において何かを考えたり発言したりする際には、「自分の思考を客観的に眺め、チェックすること」「なぜを繰り返すこと」を習慣化したいと思います。また、自組織において上司や他のメンバーと個別に話す機会が多いため、自分の考えを頭の中で考えるだけでなく、積極的に他者に意見を求めることで、思考に偏りがないかや、客観視できているかを確認したいと思います。