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状況 ✕ 可能

に関する学び

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広い視点で戦略を考えるには？ 戦略を考える際には、自分の得意な視点に偏らないように、広い視点で考えることが重要です。特に、戦略を深く考えるためには、フレームワークを活用することが有効です。ただし、PEST、3C、SWOTの使い方の違いについてはまだ完全に理解が及んでいない部分があります。 フレームワークの活用事例は？ フレームワークを理解する一環として、これまで担当してきた社内サステナビリティコミュニケーションのケースを考えてみます。SWOT分析では、OT（PEST分析）を行った後に、3C分析を活用しました。この取り組みの目的は、従業員のサステナビリティに対する理解を促進し、行動を変容させることです。 SWOT分析の結果、以下の点が明らかになりました。 - S: 研修やeラーニングが実施されており、従業員の理解度は概ね高い。 - W: しかし、これらは研修やeラーニングの手段に留まっており、従業員の半数に情報が行き渡らず、行動変容には繋がっていません。また、SDGsの認知度も低い状況です。 - O: 推測としては、オウンドメディアの活用が増加し、さらに共創活動が加速する可能性があります。 - T: 同時に、心理的安全性の高い企業が増えることが脅威として考えられます。 チームでの戦略策定の重要性 実際の業務においては、より具体的かつ深い分析が必要です。一人の視点に頼るのではなく、チームの視点や意見を積極的に取り入れ、妥当な戦略を策定していくことが大切だと考えています。行動として、戦略策定を4月より開始しています。

プロセス分解の意義は？ 他の研修でプロセスマネジメントを学んだとき、結果管理だけでは検証が十分に行えず、属人化や再現性の低下が生じることを痛感しました。そのため、プロセスを細かく分解し、深掘りすることで問題点を明らかにし、打ち手の検討もしやすくなると実感しています。一方、実際の現場ではプロセスの分解は意外と難しく、面倒だというバイアスもあって浸透しにくい状況もあると感じます。 見直しの方法は？ また、プロセスの見直しには、目的の設定と仮説の立案を同時に行うことが重要です。前提の議論が不十分だと、プロセスを詳細に把握する意義も薄れ、問題抽出やプロセス設計が十分に進まなくなってしまいます。 ガントチャート活用は？ 仕事においてマネジメントの役割を担う中で、プロジェクト開始時にガントチャートとプロセスの分解を行うようにしています。これにより、進捗状況が可視化され、遅れや抜け漏れの予防につながり、会話の目線も統一されやすくなります。 ABテストの課題は？ さらに、ABテストを実施する際には、条件の検討が十分でない場合、Aを終わらせた後にBに着手する傾向が見受けられます。条件の整備が難しいため、目的と現状の把握を明確にし、ギャップ分析で仮説や課題を複数用意、優先順位をつけた上で詳細なプロセス分解を行うことが重要だと考えています。 効果的な評価方法は？ 最終的には、共通の評価基準を作るとともに、アクションプランと期限を設定することで、遅れや抜け漏れを防ぎ、目線を合わせたプロジェクト管理が可能になると実感しています。

差別化の視点とは？ 差別化について学んだことを振り返ると、それは次の4つの視点から考えることが重要だと感じました。①価値があるか、②他でやっていないことか、③マネできないか、④組織全体でできるか、という点です。この視点に基づき、実際の価値を提供するためには、ターゲットや自社の強みを明確にすることが重要です。また、自社や他社業界への広い視野を持つこと、自社組織の実現可能性や持続可能性を考えることが事前プロセスとして必要だと感じました。 自社の産業保健の価値は？ 私の組織に当てはめて考えてみると、産業保健分野で専門職を置くことは価値があるのか、という疑問が浮かびました。まず、①ターゲットとしての「従業員」にとって、自社の産業保健スタッフがいることは非常に価値があると考えます。なぜなら、同じ従業員として会社の現状を把握し、同じ職場で直接ケアができることが強みだからです。②委託も可能ですが、細かいケアが難しい点があります。③自社の社風や経営状況の把握には時間がかかります。④また、施策を会社組織の中で継続して行えることも重要な点です。 他業界の情報収集の重要性 さらに、他業界の産業保健情報をもっと知る必要があるとも感じました。同じ業界の産業保健スタッフの働き方についても知ることが大切です。広い視野で自社の動きを見るために、他業界にも目を向けることが必要です。例えば、IT業界の健康分野への進出や食品メーカーの新しい情報など、さまざまな業界の動向にアンテナを高く立て、情報を収集して考え続けることの重要性を改めて認識しました。

バランスシートって何？ 貸借対照表は、事業でどのようにお金を使い、そのための資金をどのように調達したかをまとめたものです。左側には資産が記載され、右側には負債（返済義務があるお金）と純資産（返済義務のないお金）が示されます。左右は一致するため、「バランスシート」とも呼ばれます。 資産・負債をどう整理？ 資産側は、1年以内に現金化できる項目を流動資産、1年以内に現金化の予定がない項目を固定資産として区分します。負債側では、1年以内に支払いが必要な項目を流動負債、1年以内に支払いの必要がない項目を固定負債と分類します。純資産には、自己資本や株式資本が含まれ、当期純利益は利益剰余金として計上され、純資産に反映されます。 経営状況をどう分析？ 事業体や経営状態によって、資産、負債、純資産の構成は異なります。企業の経営状況を分析するための一助として、自社と競合他社の比較分析や、中期経営計画における３Ｃ分析への活用が考えられます。しかし、バランスシートからどのような分析が可能で、どのような形で事業戦略に繋げるかは、まだ十分理解が得られていない部分です。 株価と純資産の関係は？ また、一部の上場企業は、株価の変動を注視していますが、株価はバランスシート上のどこかに直接紐づいているのか疑問に感じます。株価が変動しても、純資産部分にはあまり影響がないように思えるため、企業経営にどのような影響を及ぼすのか、またバランスシートとの関連性についても調べたいと考えています。疑問を解消し、理解を深めたいと思います。

網羅を見直すべき？ トレードオフの考え方を学び、すべてを無条件に網羅しようとするアプローチの見直しが必要だと実感しました。時間、費用、品質といった要素を考慮し、あえて不要なものを捨てる決断が、自分自身や組織にとって新たな武器になると考えています。そのため、どの取り組みを採用し、どれを見送るかを、定量的な分析によって判断する能力がこれまで以上に求められていると感じました。 激変時代の整理は？ 現代は外部環境が複雑化し、変化が激しい時代です。そんな状況下では、トレードオフの視点で業務を整理することは容易ではありません。しかし、変化の激しい中でこそ、不要な部分を意識的に捨てることが、企業や組織、さらには個人の疲弊を防ぐ上で重要だと言えます。特に、開発業務においては、新規や継続、または中止の判断を明確にすることで、効率的な取り組みが可能になると考えています。 開発判断の基準は？ 具体的には、開発の推進可否を決定する際に、固定費を含む開発費に対して、どの程度の収益に結びつくのか、その効果がどれくらいの期間持続するのか、また競争力をどれだけ維持できるのかといった観点から、各項目の価値を明確に見極めたいと思います。さらに、技術ノウハウの蓄積や新技術の探求といった、費用対効果だけでは整理しにくい要素についても、その実現が社会にどのような貢献をもたらすのか、顧客に何を提供できるのか、そして競争上の優位性がどのように確保できるのかを具体的に言語化することで、より明確な優先順位を持って開発を推進していきたいと考えています。

問題をどう分解する？ 原因を明確にするためには、まず問題を各要素に分解することが重要です。たとえば、「目的は何か」「現状はどこに位置しているか」「なぜこの状況になったのか（仮説）」、そして「どのように解決するか」という視点で考察することで、全体像がより把握しやすくなります。 視点をどう変える？ また、対概念を活用することで思考の幅が広がります。自分たちの要因にとらわれるのではなく、組織外の要因も視野に入れて見直すことで、従来の経験則や主観に偏らない新しい仮説を導き出すことができます。 PDCAをどう運用する？ 仮説を実際に試しながら、少しずつPDCAサイクルを回す手法も効果的です。すべてを一気に実施してから「違った」という状況に陥るのではなく、柔軟に軌道修正を行うことで、スピード感を持った問題解決が可能になります。 要因はどう広げる？ 日常的に認知から採用までのプロセスを分解して考察する中で、一部の要因に決め打ちしてしまい、他の可能性に目を向けられなかった経験があります。そこで、仮説を決める前にまず対概念の視点を取り入れ、原因を広く探る習慣をつけるようにしています。 逆の視点は何を促す？ 採用集客のフェーズにおけるファネル分析では、前年対比や前四半期との比較、さらには得意な動きに対して何が起きているのかを議論するミーティングを実施しています。このような場では、ひとつの方向に偏りがちな意見に対し、意識的に逆の視点を取り入れることで思考を深め、より正しい方向付けを行うように努めています。

数字だけで判断してる？ 数字をそのまま見ると、判断を誤る危うさや怖さがあります。実態を正確に把握するためには、数字の中身に潜む意味を紐解き、大枠と詳細を行き来しながら分析する必要があります。 集約方法は適切？ そのためには、数値を適切に集約して可視化することが求められます。ただし、集約の方法自体も状況に応じた判断が必要です。数字の意味を正しく読み取り、どの手法で集約すべきかを判断しなければ、誤った方向へ導いてしまうリスクがあります。 どの手法が最適？ 何度も試行錯誤を重ね、どの手法が実態を正しく反映しているかを見極めることが重要です。自分が行った集約内容を比較することで、分析の精度を高めることができます。 数字の羅列で判断？ 数字が羅列されるだけでは、実績、利益、投資経費といった各状態がどのようなリターンに結びつくのかが明確に見えにくくなります。これらの判断材料を集約し、分散して検討することで、より妥当な判断が可能になります。 見るべきはどこ？ また、見るべきポイントを示すことは分析を行う上での基本的なマナーであり、迅速な判断を下す要因にもなります。難しい計算式に頼るのではなく、基本的にはツールやExcel、BI、AIなどを活用して分析を進める場面も多いですが、これらの使い方を根本から学び、センスを磨くことも重要です。 視覚化の工夫は？ 単に数字をグラフにするのではなく、伝えたいポイントがしっかりと相手に伝わるビジュアルを作成するために、思考と工夫を重ねる必要があります。

どう仮説を組み立てる？ 仮説を立てる際、3Cや4Pなどのフレームワークを活用することで、単なる直感に頼った場合に陥りがちな同じ発想の偏りを防ぐことができると学びました。フレームワークを用いることで、さまざまな角度から検討し、網羅的かつ説得力のある仮説を導き出すことが可能です。 逆の視点も意識する？ また、仮説作成時には逆の視点から検証することが重要であると実感しました。反証のプロセスを取り入れることで仮説の信頼性が高まり、より客観的な判断ができると感じています。普段は「顧客の課題を定義し、その解決策を考える」というアプローチを実践していますが、解決策を検討する前に仮説を明確にすることの大切さを再認識しました。 今後の戦略をどうする？ 今後は、解決策を検討する前に必ず仮説を立て、その検証を意識した取り組みを強化していきたいと考えています。「課題定義 → 仮説立案 → 解決策の検討 → 仮説の検証」というプロセスを意識することで、より論理的で根拠に基づいたアプローチが可能になると期待しています。 各部署で実践できる？ 例えば、新たに導入した業務用Webアプリが期待通りに活用されていない場合、まずは「What（問題）」「Where（問題の所在）」「Why（原因）」「How（対策）」の流れで現状を分析し、各部署における利用状況や課題を明確にします。その上で、使っていない部署ごとにアプリのメリットを整理して伝えるとともに、各部署の業務にあった具体的な活用方法を提案することで、問題解決を目指します。

因果と相関、どう考える？ 相関関係と因果関係をセットで分析すると、その結果をもとに具体的な打ち手を考えやすくなります。具体的には、因果関係が成立するためには、「時間的順序が正しいこと」「相関関係が存在すること」「第三の要因が介在しないこと」という3つの条件を満たす必要があります。 時系列分析ってどう？ また、過去のデータを活用して将来を予測する際には、時系列分析が非常に有効です。これに加えて、パレート分析やウォーターフォールチャートといった手法も、データの分析や可視化に役立ちます。 データ収集は大丈夫？ データ収集にあたっては、対象が意味のあるものであるか、アンケートや口頭での聞き取りといった方法が適切に実施されているかを確認することが重要です。 契約商品の予測はどう？ さらに、契約商品同士の相関関係や因果関係を把握することで、因果関係が認められる商品から、契約しやすい商品を予測して提案することが可能になります。特に、履歴などの時系列データを活用して、時系列データの4つの要素を理解し、使用するデータが何に該当するかを明確にした上で分析を行うことが求められます。 定義変更、何をチェック？ 最後に、データの収集段階では、データの定義が変更されていないかどうかを確認した上で、顧客情報や各種商品の契約状況をリスト化し、各種商品間の相関係数を算出します。もし、相関が認められる商品同士に因果関係が存在する場合は、その因果構造に基づいた商品提案を検討することができます。

顧客のニーズをどう捉える？ 顧客志向に基づき、長く愛される商品やサービスを生み出すためには、顧客のニーズの核心を捉えることが重要です。同時に、自社の強みを的確に理解し、それを活かす可能性を模索することも欠かせません。具体的な方法としては、行動観察やデプスインタビューなどがありますが、あらゆる事象を顧客視点で捉える姿勢が求められます。顧客ニーズを曖昧に捉えると、他社に追随されたり新商品に脅かされる恐れがあります。顧客が自らの費用ででも解決したい問題、「ペインポイント」を見つけ出し、それを「ゲインポイント」に昇華させることを目指します。 業務改善に必要な視点は？ 新しい業務で業務フロー図を作成する機会においても、実務者の視点から「ペインポイント」を特定し、それを解決することで業務改善へと繋げることができます。また、顧客視点をより強く意識することで、ヒアリングや課題の抽出・解決策の精度が高まると感じました。カスタマージャーニーという概念も学び、業務移管の場面ではより当事者意識を持って取り組むことが大切だと理解しました。 業務移管で心掛けるべきことは？ さまざまな業務移管や委託を受ける立場にあるため、移管元の人々の立場や業務工程を意識しつつ、ヒアリング、業務代行、業務フロー図の作成、改善提案を進めていきます。そのための準備として、ヒアリングの場面では、より詳しい状況や体験、関心事を引き出すことを重視しています。具体的な事象だけでなく、その背景にある体験や印象を言語化することも心掛けています。

イシューって何？ 「今ここで答えを出すべき”問い”＝イシューという考え方について、問題の所在を明確にし、それを解決するために何をすべきか、どのような取り組みが必要かを問うことが、物事を考え始める際に非常に大切だと実感しました。 具体的な問いとは？ イシューの考え方を具体的に活用するためのポイントとして、まず問いの形に整えること、そして抽象的な表現を避け、具体的な問いに言い換えることが挙げられます。また、取り組み中に横道にそれることなく、一貫してイシューを追い続ける姿勢が重要であり、組織全体で共有しておくことで、質の高いコミュニケーションが実現できると考えています。 顧客の質問にどう対応？ 実際、顧客からのさまざまな質問（QA）に対して、初めの段階でイシューの内容をお互いに明確にしておくことで、何をすべきかについての認識のずれがなくなり、円滑なコミュニケーションが可能となります。打ち合わせの際も、目的を明示した上で、参加者全員に具体性のある問いを共有することで、より質の高い議論が展開できると感じています。 行動計画はどう決め？ これまで、問題に対して何をすべきかを考えた上で行動してきましたが、今後はその問いを明確に記述し、他のメンバーとも共有することで、ブレることのない議論の軸を持ち続けるよう努めます。また、状況に応じて取り組むべき内容は変わるため、定期的な報告や打ち合わせを通じて、問いの内容を再検証し、適宜アップデートしていく体制を整えていきたいと思います。

何が最優先？ 問題解決の考え方では、まず最も重要な問題を特定することが大切です。「何が問題か？」という視点から始め、数値を比較して問題の所在にあたりをつけます。また、理想の計画と現状の未達成状況を把握し、そのギャップを埋める方法を検討します。数値の比較では、見る必要のない範囲を見極めて効率的に分析を進めることも重要です。 現状はどう捉える？ 現状把握の際には、問題をさらに深掘りするための切り口を考え、その仮説や優先順位をつけていきます。この過程では定性的な情報も取り入れることが重要です。特に、数値に頼りがちな初期の分析では、仮説の形成において定性的な情報を活用することが印象的でした。 分解して見える？ ロジックツリーの層別や変数の分解を用いて課題に取り組むと、目標達成のための具体的な施策が見えてきます。たとえば、採用施設数や売上の向上、コストカットといった課題に対処する際は、変数分解の考え方が役立ちます。また、メーカー推奨品の効果を確認する際には、計画と実績を数値で評価し、感覚的な良し悪しに頼らず客観的に判断することが求められます。 分析の工夫は？ 分析を進める際には、「見なくてもよい範囲・数字・切り口」を適切に除外することで、効果的な分析が可能になります。データの切り口についても、何が効果的か考え、必要であれば追加のデータ取得を検討します。また、チームメンバーとアイデアを共有し、他に異なる切り口の可能性がないかを確認することも重要なプロセスです。