(33ページ目)

行い

に関する学び

---

どうして説明責任を重視？ これまで直感や経験に頼って仕事を進めてきたことを改めて実感しました。しかし、どんな状況でも客観的に課題を見つけ出し、自分の言葉で相手に伝える―つまり説明責任を果たす―状態になりたいと強く感じています。そのためには「問いは何か」を意識し、適切な問いを自ら立てられるようになることが重要です。 顧客視点は伝わってる？ 顧客に対する提案では、顧客が本当に得たいものや解決したい問題を明確にし、その立場に立った問いから物事を組み立てる必要があります。また、社内では上司や他部門と協力しながら、目標作成や調整を行い、自組織に有利な環境を整えることが求められます。さらに、組織内のメンバーとの関係を大切にし、共に課題を共有しながら進めることで、納得感のある目標や施策を実現することを目指します。 なぜ問いを立て直すの？ 仕事に取り組む際は、まず自分の主観や直感に頼る前に「問いは何か？」と一度立ち止まり、状況を冷静に見つめる時間を持つことが大切です。そして、顧客の現状や向かっている方向性、顧客視点の問いを理解するため、情報収集、可視化、仮説の立案を行いながら、売り込みではなく対話を通じて議論していきます。加えて、数字に基づく分析を丁寧に行い、図表などを用いて分かりやすく説明することや、問いを共有する時間を意識的に取ることも重要です。 どうやって信頼を深める？ 最後に、メンバーとのコミュニケーションの時間を積極的に確保し、組織全体で前向きに進むことを心がけたいと思います。

顧客視点の差別化戦略 差別化を考える際には、まず顧客の視点を重視することが重要です。単に「競合と異なる」だけではなく、自社が実現できることや競合が真似しにくいことを意識することで、競争優位性を持つ施策となります。今回の講座では、ポーターの3つの戦略やVRIO分析のフレームワークを学びました。それらを活用することで、「顧客にとって価値があるのか」、「顧客視点で競合を意識した施策か」、「実現可能性や持続可能性があるか」を判断し、効果的な差別化を行うことが重要です。 コンセンでの優位性構築法とは？ また、講座で学んだポイントを活かせば、コンタクトセンター運営においても差別化を図り、競争優位性を築くことができると感じました。顧客体験の向上やテクノロジーの活用、人材の育成とエンゲージメント、社会的課題への対応、持続可能性と社会貢献を総合的に考慮することで、他社との差別化を実現し、持続的な成長を目指すことができると考えます。 競合情報の収集法は？ さらに、競合他社の情報をさらに詳しく知る必要があります。公式ウェブサイトやプレスリリース、年次報告書を定期的にチェックし、業界レポートや市場調査を活用するとよいでしょう。顧客インタビューやアンケート調査で直接フィードバックを得たり、ソーシャルメディアやオンラインレビューサイトを監視したりすることで、情報収集を行います。また、業界イベントやネットワーキングでも情報を集め、SEOツールやソーシャルメディア分析ツールも活用して、競合のオンライン活動を分析します。

どの要素に焦点を当てるべきか？ 問題解決のためには、What、Where、Why、Howの各要素に分けて進めるアプローチが重要だと学びました。単に数字を眺めるだけでは見えにくい情報も、プロセスごとに分けて考え、それを定量化 (例えば、ファネル分析やコンバージョン率) することで新たな課題が明らかになります。 仮説立案のコツとは？ また、問題の原因を探る際には仮説を立てることが鍵です。その際の思考範囲を広げるために、対となる概念である「対概念」が有効であることも学びました。分析を進める上では、条件を揃えることが重要で、いわゆるApple to AppleとするためにA/Bテストを行い、比較対象の違いを絞り込むことが必要です。原因を探る際には、多くの項目に手を広げず、仮説を絞り込んで十分に研ぎ澄ますことが求められます。 システム導入の目的をどう明確にする？ これからシステムを導入するにあたり、まずシステムが何のために必要かを明確にし、その問いを検討段階から関係各所と共有しながら進めることが大切です。そして、現状における問題の特定を行い、What、Where、Why、Howの各要素に分けて進めていきます。 比較分析のためには？ システムの導入においては、何を比較するのかを明確にし、例えば導入した場合と導入しなかった場合の比較や、複数社での比較を行います。また、現状とあるべき姿のギャップを定量的・定性的に描き出し、比較することが重要です。場合によっては仮説を立てて進めることも効果的です。

市場環境はどう見る？ 差別化戦略を進める際には、いくつかの重要な点を念頭に置く必要があります。まず、見落としや抜け漏れを防ぐためにフレームワークを活用し、市場環境を正確に把握することが重要です。また、差別化に際しては、ターゲットとする顧客層を正確に設定する必要があります。顧客の視点に立って考え、競合企業がどこになるのかを判断することも重要です。さらに、施策を持続可能で実施可能なものにするために、実行可能性についても検討する必要があります。 差別化は本当に必要？ また、ポーターが提唱する3つの基本戦略を考慮し、本当に自社が差別化戦略をとる必要があるかを判断することも不可欠です。差別化戦略を選択する場合、VRIO分析を活用しながら進行させることが求められます。 後発者はどう戦う？ 私の現在の仕事に当てはめると、新たに進出しようとしている市場において、我が社は後発者となります。そのため、市場分析を念入りに行い、ターゲットとなる顧客層を明確化した上で戦略を策定する必要があります。現状のイメージでは、差別化戦略あるいは集中戦略を検討することになると考えられるので、VRIO分析を用いて自社の資源を評価し、意思決定を行っていきたいと考えています。 収益基盤の課題は？ 現在は、収益化に向けた基盤構築の段階にあります。しかし、未来を見据えた市場分析を行い、顧客ターゲット層を決定する時期が訪れた際には、フレームワークを活用した分析を根拠として明確に提示できるよう準備を進めておきたいと考えています。

共感で成果はどう出る？ 戦略的な営業手法として「共感、自分事化させる」アプローチがあります。これまでなんとか成果を上げることができたものの、実際には適切な方法やコーチがいなければ手探りになり、場当たり的な対応に終始してしまい大変時間を浪費してしまうこともあると感じます。今回の学習を通して、そのような現状や課題が明らかになりました。自身の成長のためにも、視点の偏りや座、そして野といった多角的な視点から分類し、考え抜くプロセスを基本動作に取り入れることの重要性を再認識しました。 企画書のコツは？ 事業企画書の作成においては、目的、実行手段、計測可能な目標、さらにはKPIなどの項目を明確に設定することが求められます。提案資料では、まず顧客課題を整理し、優先順位やトレードオフの定義を行い、成功基準やコスト、リソースの判断を行います。そして、行動計画やマーケティング施策においては、遂行目標や手段の設定、さらに進行・中止・撤退の判断が不可欠です。 日常業務でどう確認？ これらの内容は、日常の業務においても活用できる考え方です。例えば、日常の発信や応答では、「目的とは何か」「誰のためで誰の基準であるのか」を徹底的に考え、漏れや重複がないかを常に確認することが大切です。また、定期的なビジネス報告や会議では、視点だけでなく視座の観点からの確認やヒアリング、報告が求められます。さらに、事業企画やレビューの際には、顧客や市場、効果の見通しについて偏りや漏れがないかどうかを十分に検証することが重要です。

結論の正当性は？ ≪総評≫ 分析をさらに掘り下げることや、さまざまな視点からの分析を行うことで、新たな傾向が見えてきました。結論が出たらそれで終わるのではなく、その結論が本当に正しいのか、さまざまな観点から検証を続けることが真の分析結果につながると感じました。分析の際には、常に他に軸がないかという疑問を持ちたいと思います。また、抜け漏れを防ぐためにMECEを活用していこうと思います。 数値の真意は？ ≪数値分析で感じたこと≫ 売り手が持っている情報を基にした分析は、どうしても売り手の視点に偏りがちです。また、年代を18歳まで、22歳までというように、高校生や大学生で区切る視点は、これまで考えたことがありませんでした。 顧客の声は何？ 顧客へのアンケートを担当しているので、項目の見直しや分析の深堀りを行い、さまざまな視点から再評価して新たな気付きが得られないか試みてみます。さらに、施策の費用対効果をまとめたデータも管理しているため、こちらもグラフ化して視覚的に捉えられるようにし、他の観点がないか再分析を行いたいと思っています。 次の一手は？ 今後の主な取り組みとしては、①アンケートの項目精査と分析、②費用対効果データの見直しの二点となり、今週中に着手したいと考えています。アンケートについては、社内の締切を11月中と設定しているので、適切に実施できる見込みです。費用対効果データの見直しも月次で報告しているため、10月の分析結果をまとめる際に、学んだことを活かしていきます。

リーダーシップの本質とは？ 全体を通して、特に印象に残り今後実践したいことは以下の3点です。 1. リーダーとは、フォロワーがいることで成立し、信頼がなければフォロワーは従わないこと。 2. エンパワメントを実践する際には育成の視点を忘れず、適した仕事とそうでない仕事を見極めることが重要であること。 3. 相手のモチベーションは一人ひとり異なるため、自分と同じだと考えず、相手をよく観察し、その動機に応じた指示を行うこと。 部下に仕事を任せるときのポイントは？ 直属の部下やプロジェクトメンバーに仕事を任せる際には、彼らがその仕事のゴールを正しく認識しているかどうか、ゴールに至る道筋をイメージできているかどうかを確認し、必要な支援を行います。その際、相手の理解度に応じて指示が多くなることがあり、自分が干渉しすぎではないかと悩む必要はないと肝に銘じています。また、モチベーションの確認に際しては、日々の観察に加え、キャリアアンカーも活用していきたいと考えています。 どのように時間を管理するか？ 仕事の割り振りを考える際には、メンバーが少ないためあまり時間をかけていませんでしたが、今後はそのための時間をスケジュールに組み込み、誰に何をお願いするか、部下の育成の視点も含めて全体を見て考える時間を取るようにします。また、仕事をお願いする際には、説明のための時間を取り、相手の理解度を確認する余裕を持ちます。 これを実践することで、より効果的なリーダーシップとチームの成長を目指したいと思います。

仮説はどう考える？ 仮説を考える際は、決め打ちにせずに複数の視点から仮説を立てることが大切です。仮説同士に網羅性を持たせるため、異なる切り口で検討を行い、検証時には何を比較基準にするかを意識的に選ぶようにしましょう。 データはどう集める？ データを収集する際には、対象者が意味のある情報源であるか、またどのような方法（アンケート、口頭など）で情報を得るのかを考慮してください。比較対象となるデータを収集することを忘れず、都合の良い情報だけでなく、反論となる情報も取り入れて検証するように意識します。 仮説はどう分類？ 仮説は、目的に応じて「結論の仮説」と「問題解決の仮説」に大きく分類され、時間軸（過去・未来・将来）によってその中身は変わっていきます。 過去データで発見？ たとえば、過去に掲載していた販売サイトのアクセス数やコンバージョン率を再確認することで、当時気づかなかった新たな発見が得られるかもしれません。担当していなかった時期のデータでも、改めて見返すことで仮説を生み出す練習ができます。また、メールマガジンのクリック率や流入ページ、ページビュー数なども注目すべき指標です。 多角的検討は必要？ これまで、思いついた仮説に合致する情報を優先的に探していたかもしれませんが、仮説が決め打ちにならないよう、複数の視点から網羅的に検討する意識が求められます。What、Where、Why、Howの各要素に落とし込んだうえで、プロセス通りに漏れなく検討していくことを心がけましょう。

リーダーシップはどう示す？ パスゴール理論を学び、どんな仕事を誰を相手に進めるかを見極めた上でリーダーシップを発揮する必要があると理解しました。環境要件や適合要件によってアウトプットが変わり、成果に濃淡が生じることを実感しました。 また、四つの型に共通するのは、成果を上げるために最適な手段を用いるという点です。この考え方は、実践する上で非常に参考になりました。 実践事例はどうなる？ 具体的な事例として、31歳の部下には指示型を用いました。早く独り立ちしてほしいとの期待がある中、先週参加型に変更したところ、何をすべきかわからなくなり泣かれてしまい、業務が遅延する事態が発生しました。この経験から、見極めを誤ると二度手間やチームの崩壊につながるリスクがあると痛感しました。一方で、53歳のメンバーは豊富な経験を持ちながら、31歳のメンバーに見切りをつける傾向にあるため、チームビルディングが一筋縄ではいかないことも理解しました。 今後はどう進む？ そこで、今後は成果を出すために、53歳のメンバーとは積極的に意見交換を行い、31歳の部下には適切な補足説明をしながら進める方針です。まずは、このやり方で試してみようという決意を固めました。 さらに、会議ではチーム全員にやるべきことを共有し、関わるプロジェクトを難易度に応じて担当者に振り分け、その結果も全員に開示する予定です。タスクに対してスキルが十分でないメンバーには、補足解説を行いながら見捨てずにサポートしていく姿勢を大切にしたいと考えます。

現状と理想のギャップをどう見極めるか？ 現状と理想の姿にギャップが生じている場合、すぐに対策（How）を考えがちですが、まずは現状の問題や事象の要因（What）を特定することが重要だと理解しました。思考プロセスは4段階あり、What, Where, Why, Howの順で進めることで、限られた資源を最も効率的に活用できる打ち手を立案できると分かりました。また、ロジックツリーを用いてMECEに考えるフレームワークは、アイデア出しの際に抜け漏れをなくすのにも役立つと分かりました。 戦略的な思考が今週学んだ鍵？ 今週学んだことは、戦略的に物事を考える上で基礎的なものでしたが、だからこそあらゆるシーンで適用できる考え方だと感じました。新規事業開発の業務の中で、11月から開始する実証実験をどのように進めるべきか具体的な内容を検討しています。ありたい姿と現状のギャップを改めて整理し、今回の実証実験での仮説検証の範囲をより明確にしたいと思います（何をやるか、何をやらなくてよいかの境界線を引く）。それを踏まえて、どのようなデータを取得すべきか設計していきたいです。 なぜ施策アイデアにロジックツリーを？ 引き続き、実証実験の目的と範囲を明確にし、データ取得の設計を行います。また、自身が考える施策アイデアについては、なぜそれをすべきなのかをロジックツリーをもとに考え、説得力のある説明ができるようにします。ビジネスの場だけでなく日常的にも使えるフレームワークなので、積極的に活用していきたいと思います。

明確なメッセージの設定 スライド作成において重要なポイントは、以下の通りです。 まず、伝えたいことを明確にすることが最も重要です。誰に何を伝えたいのかをしっかりと定め、それを基にスライドを構成します。また、フォントや色、アイコンは効果的に使用し、視覚的な印象を強化します。 誰にでも伝わる視覚表現 さらに、グラフはデータや表現内容に応じて適切なものを選び、一目でわかるように作成します。相手に考えさせるスライドではなく、誰もが読んですぐに理解できるものを目指します。 課題解決のためのステップ 営業で抱えている課題を解決するためのプレゼン資料を作成する場合、まず現状の課題を明確にし、将来的なゴールを設定します。その上で、ゴールを達成するための施策やツール導入を順序立ててスライドにまとめます。こうすることで、抽象的な内容を避け、具体的な数値を用いたグラフも織り交ぜることが求められます。 データ収集と構成の順序づけ 最初に現状把握を行い、課題認識をすることが必要です。これには、課題に関連するデータの収集が含まれます。スライドの組み立てにあたっては、まずこの提案で何を伝えたいのかを明確にし、それを基に順序立てて構成します。伝えたい内容が明瞭に伝わるよう、グラフやアイコンを適宜活用しながら作成を進めます。 フィードバックを活かすには？ 最後に、完成したスライドを評価してもらう機会を設けます。部内などのフィードバックを受けることで、より洗練された資料を完成させることができます。

現状は何を示す？ 問題解決のプロセスでは、まず「What：問題の明確化」から始め、現状とあるべき姿のギャップを把握します。現状を定量的な数値で示し、関係者間で共通認識を持つことが重要です。取り組むべき問題は、単なる異常事態の解消だけでなく、目指すべき姿へ到達するためにも活用できます。 どこに問題が潜む？ 次に「Where：問題個所の特定」に進みます。ここでは、Whatの段階で整理した構造を基に、具体的な問題箇所を抽出します。たとえば、売上の構造を「客数×客単価」といった形で分解することで、問題所在を明確にすることができます。 なぜ原因を探る？ 「Why：原因の分析」では、特定した問題箇所をさらに下位概念に分解し、具体的な原因に迫ります。詳細な原因把握は、問題解決のための重要なステップとなります。 どう取り組む解決策？ 最後に「How：解決策の立案」を行い、制約や条件を踏まえた上で効果的な対策を導き出します。各ステップを順に辿ることで、全体像を把握しながら解決策を組み立てることが可能となります。 どうしてツリーを活用？ また、クライアントから抽象的な課題が事前に提示されることが多いため、ロジックツリーを作成して情報を整理することが効果的です。全体の流れや解像度を上げることで、関係者間の認識合わせがスムーズになり、感度の良い切り口を見つけやすい環境が整います。案件のキックオフ時には、まず自分なりにロジックツリーを構築し、可視化することでその効果を実感できるでしょう。