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部門

に関する学び

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利益の要因は何？ P/Lを分析する際には、まず財務の視点から利益を押し下げる要因が何かを明確にすることが重要です。具体的には、売上原価、販管費、営業外収益など、各項目がどのように利益に影響を与えているのかを検証しています。 ビジネス観はどう？ また、単に数字を追いかけるだけではなく、自社のビジネスモデルや価値観と照らし合わせ、P/Lの内容がコンセプトに合致しているかどうかも考慮する必要があると理解しました。 変動を見るポイントは？ 毎月、P/Lを確認する中で、一時的な大きな変動や長期的な傾向を把握することにも力を入れています。その上で、売上原価や販管費の構成が自社の理念に適しているかを詳細に分析しています。 意見交換の意義は？ こうした分析結果をもとに、財務部門や経営層と意見交換を行うことで、より実践的な経営判断につなげることができると感じました。

比較の重要性を再考する 分析の本質は比較であることを学びました。これまで、比較対象の選定や要素の統一が不十分だったため、正確な分析ができていなかったと感じます。特に、生存者バイアスがかかってしまうことが多かったことを反省しています。 実証実験で得る結果は？ 新規事業を創出する部門に所属しているため、秋から行う実証実験ではデータの適切な分析と比較対象の正確な選定を心掛け、意味のある結果を得たいと考えています。また、取得したいデータの設計も行い、目的に合った実証実験を行いたいと思います。 適切なデータ設計とは？ 実証実験の目的を再確認し、成功と見なされるために必要な情報を考えます。どのようなデータを取得すればよいかを設計し、それを企画に反映させます。分析の本質は比較にあることを常に念頭に置き、適切な比較対象を設定することを意識して進めていきたいです。

PLで見えるコストと利益は？ PLを通じて、どの部分にコストがかかり、どの部分で利益が発生しているのかを理解することができました。それぞれの店舗のコンセプトに応じて、どこに重点を置いて計画を立て、利益を生むためにはどのような売上計画を立てればよいかを再認識しました。 自部署のコスト改善に向けて 自部署では、PLを活用してどの部門にコストがかかっているのか、改善の余地があるのはどこかを分析し、目標を設定して効率的な戦略を立てたいと考えます。また、なぜコストがかかるのかを過去のPLと比較して分析することで、PLをより有効に活用できるようになりたいと思います。 設備投資計画のリスク管理 私の担当する設備投資計画では、PLを活用して設備導入時の利益発生箇所やコスト発生要因を明確にし、投資リスクを考慮しつつ、効果的な設備投資を実施できるようにしたいです。

基本の意義は何？ 初めは「ここにきて、日本語を正しく使う」から始めるのかと驚きました。しかし、正しい主語と述語の役割を理解し、手順を踏んで文章を書く方法を体系的に学べたことは大きな収穫でした。基本を大切にすることの重要性を改めて実感しました。 事前確認はなぜ？ また、チームミーティングや部門外との調整の際の事前内容確認に活用できると感じました。自分では理解しているつもりで、イメージを共有して話している場合でも、相手が持つイメージとは異なる可能性があるため、誤解なく同じイメージを共有することが大切だと考えます。 伝わり方をどう工夫？ 文章や話し言葉だけでなく、図示するなど相手に伝わりやすい工夫が必要だと感じました。さらに、事前準備を怠ると相手の時間を奪ってしまうという責任の重さを痛感し、今後は言葉や文章を正しく丁寧に使うことを意識していきます。

問題点はどう把握？ プロセスや構造に分けて問題点を特定することが、その後の質に大きく影響すると実感しています。まず、問題点を明確に洗い出し、その原因に対して仮説を立てるプロセスが重要です。仮説を検証するために、データをもとに検証を行い、比較という視点を取り入れることで、効率的かつ網羅的な検証が可能になると考えます。 仮説の基礎は何？ 良い仮説を立てるためには、具体的なイメージを描くことが不可欠です。そのためには、まず自分の実際の経験に基づいた知見を持つこと、また他者からの豊富な経験を聞くことが有効です。さらに、異なる部門や業界の意見に触れることで、知見に化学反応が起こり、新たな視点を取り入れることができます。 知見を守る秘訣は？ 結果として、経験の幅と質を高めることで、絶えず学び続けながら自分の知見の鮮度を保つことができると考えています。

損益の分類はどう？ かかった支出が損益計算書上で各要素に分類され、それぞれの分類方法を理解することができました。利益を上げるためには、ビジネスのコンセプトに応じてどこを改善すべきかをストーリーとして捉えると分かりやすいという点も納得できました。 会社の方向性はどう？ また、現在務めている会社の方向性や目標が、今後PLのどの部分に大きく影響を与えるのかを予想し、理解したいと感じました。同時に、自部門でどのように貢献できるのか、会社の利益と企業価値向上の両面から目標を設定する必要性も実感しました。 市場の動向はどう？ さらに、会社の方向性と市場での立ち位置を踏まえて、自社の損益計算書を過去と比較しながら、どの点が伸びているのか、また落ちているのかを数字で読み解くことで、市場の流れや将来の自社の位置付けを予想してみる重要性について学びました。

戦わず選ぶ意味は？ 印象に残ったのは、「むやみに戦わず、敵のいないルート選びも重要」という事例を通じたミニ演習大学受験でした。限られたリソースを無駄にせず、本当にやるべきことに集中することの重要性を再認識しました。 戦略の進め方は？ これから部門戦略を半年間にわたって実行していきますが、部門全員がどのように進めていくべきかが課題となっています。戦略企画のチームリーダーとしては、やらなくてもよいことをしっかりと峻別し、皆で本当に取り組まなければならないことにリソースを集中させたいと思います。 優先順位はどう？ そのために、部門戦略をチームメンバーや上司と共にもう一度レビューし、優先順位をつけていきます。まずは不要なことを削り、本当に取り組むべきことにリソースが割かれているか確認し、不足している場合には適切な対応策を考えていくつもりです。

会議の本質は何？ 会議では、初めに設定した問いを見失わないことが重要です。部門内で情報を共有する際も、議論が本来の目的から逸れないように注意が必要です。ホワイトボードに議論内容を書き出し、常に目で確認できる状態にすることで、開始時に掲げた問いに対する答えが得やすくなると感じました。 打合せの反省点は？ 客先との打ち合わせの際、単に要望を聞くだけでは議論が広がり、必要な事項を決めきれないことがありました。今回学んだ点を活かし、会議開始時に目指した成果を確実に得られるよう努めたいと思います。 議論の目的は何？ 業務を進める上では、「何を考えるべきか」「受け手の関心は何か」を十分に考え、「考え、論じる目的」を明確にすることが大切です。まずは目的が適切かを疑い、その検討が本当に必要かどうかを立ち返りながら議論を進めるよう心掛けています。

「捨てる」は必要？ 講座全体を振り返る中で、印象に残ったのは「捨てる」という言葉に対する否定的なイメージです。一見、不要なものをすべて除去するようなネガティブな印象を受けますが、実は本来のありたい姿に近づくために必要な考え方であると再認識しました。不要なものを当たり前とするのではなく、理論に基づいたデータの解析や選択が不可欠であると感じました。 現状リセットはどう？ 自部門の業務にあてはめると、不具合対策の一環で設計時に追加された検査作業など、当たり前になっている工数を見直す必要があります。まずは「捨てる＝元に戻す」という視点で、現状をリセットすることから取り組み、そのためのデータ収集を確実に行います。その上で、元の状態に戻した後の改善策は、現場の努力の成果として、現場目線と会社目線の両面から業務を推進していきたいと考えています。

仮説思考はなぜ重要？ データ分析において仮説思考が重要であると実感しました。しかし、まだ完全に身についていないため、今後の業務の中で積極的に意識し、訓練していく必要があると感じています。理解したつもりでも、実際に言葉にして表現する際には苦労することもありました。 経験則から何が変わる？ 今回の学びを生かし、所属する部門で担当している市場動向や契約に関するデータの収集と分析に、従来の経験則に基づく判断から仮説思考に基づいた立案へとシフトしていきたいと考えています。 言語化はどうする？ さらに、言語化の訓練を重ねることで、仕事はもちろん日常生活においても仮説思考プロセスを意識して課題に取り組む習慣を身につけたいと思います。そして、適切な結論を導き出すために、さまざまなフレームワークや手法の活用を習慣化していく所存です。

研修で共感の秘訣は？ 私の担当業務では、ルールや運用の新規導入や見直し、そして研修の実施といった機会が多く、いずれもデザイン思考の考え方を活用できると感じます。実際に、研修の準備過程で過去に実施したアンケートや現状の課題分析に基づきテーマを設定し、段階的にコンテンツを作成しながら上司や部門メンバーに確認を重ねるというプロセスは、デザイン思考の共感やフィードバックの重要性を再認識させました。 他部門との連携は？ 一方で、ルールや運用の新規導入においては、研修と同じ手法を十分に活かせていない面があり、今後は社内の他部門の立場に立って内容を検討する意識を持ちたいと考えています。まずは、通常業務の中で他部門とのコミュニケーションを機会として捉え、相談や監査の際にさりげなく意見を聞くことで情報収集を進めていければと思います。

B/SとP/Lのつながりは？ B/SとP/Lの関連性について、まずは当期純利益がB/Sの純資産に反映されるという繋がりを理解できた点が良かったと感じています。また、B/Sは企業のビジネスモデルや投資方針を示す資料であることが分かり、例えば鉄道系のインフラ企業とソフトウェア企業では固定資産の割合など、B/Sの構成がビジネスモデルによって異なることも実感しました。 今後の分析計画は？ 今後は、まず自社のB/Sを入手し、その内容を理解した上で、業界内の上位企業のB/Sを3社ピックアップし、構成や投資の内容を分析する予定です。さらに、自社のB/Sとこれらの企業との違いを確認し、分析結果を経理部門やチームメンバーへ共有します。6月には、P/LおよびB/Sも含めた情報を集め、企業の状況調査と内容の分析を進める計画です。