(11ページ目)

考え ✕ 人

に関する学び

---

仮説の設定と共有はどうする？ 「仮設の設定」 何が（what）、どこで（where）問題が発生しているのかという視点で考えることが求められます。その際、3Cや4Pのフレームワークを用いることで、網羅性を確保できます。自分自身の仮説を持つことも重要ですが、独りよがりにならないように、複数人で仮説を出し合うことが大切です。さまざまな視点で仮説を考えることで、より豊富な仮説を出すことができます。そして、その仮説がなぜ（Why）起こっているのかを考え、解決策（How）を導き出します。 仮説の検証はどのように行う？ 「仮説の検証」 解決策（How）として妥当かどうかを検証する際には、立証したい仮説に偏ったデータ収集は避けます。他の仮説を立証するようなデータも含めて、客観的にデータを比較することが重要です。これにより、仮説の説得力が強まり、仮説から導き出される結論（意思決定）の実効性も高まります。どんな単位を使ってデータを比較するのかや、主張したい仮説をいかに端的に説明できるかを慎重に考える必要があります。 データ分析で何を重視する？ 「仮説の共有」 特に組織においては、「問題解決の仮説」から導き出される「結論の仮説」を実行する際に、コミュニケーションの課題が発生します。自身の仮説を客観的に立証した上で、共有するための仮説を立てる必要があります。 自身の仕事の一つの課題として、ドライバーの待機時間の削減が挙げられます。得られたデータから平均値を算出し、標準偏差も計算します。そして、組織として持つべきKPI値（平均値・標準偏差）と比較します。そのうえで、KPI値未達の箇所（Where）に注目し、なぜ（Why）未達なのかを関係部門と数値を見ながら考えます。その後、仮説の設定（問題解決方法 How）を行います。 まずは、得られたデータから平均値と標準偏差を算出します。次に、得られた平均値が妥当なのかを標準偏差から検討します。標準偏差を悪化させている要因（外れ値）に注目し（Where）、なぜ外れ値が発生しているのかをプロジェクトメンバーと意見を交わして（Why）、直近で必要な対策（How）を考えます。

動機付けの理論は何？ 理論面では、相手のモチベーションを引き出すために、尊重、目標設定、フィードバック、信頼関係の構築が重要であると学びました。５段階欲求やX理論・Y理論、衛生要因と外部付け要因の考え方も、動機付けの引き出しとして覚えておくと役立つと感じました。特に、「人のやる気スイッチ理論」として、衛生要因がやる気を下げる一方、外部付け要因がやる気を上げるという考え方は印象的でした。また、他人のことは十人十色で理解し切れないため、まずは実際に動き、時には失敗を重ねながら向き合うことが大切だと実感しました。 実践で何を試す？ 実践面では、リーダーシップを発揮するために「実行し振り返る」姿勢が不可欠であると学びました。計画を進める際には、干渉しすぎずにメンバーに権限を委譲する意識が必要です。不測の事態が生じた場合は、迅速に介入して収束させ、非を認めた上で次のアクションを共に考えることが求められます。また、振り返りを習慣化することで、自己の成長だけではなく、メンバーへの適切なフィードバックと人材育成にもつながると改めて感じました。フィードバックを行う際には、相手に自己評価を促し、明確な評価基準を示し、その結果を次にどう活かすかを共に検討することが大切です。 理論と実践の連動は？ 全体として、今回の研修では理論と実践が相互に補完し合うことを実感できました。理論として学んだ動機付けの各要素（尊重、目標設定、フィードバック、信頼向上）が、実践でのフィードバックや目標設定と連動していることを確認でき、以前の週の内容や補足動画との繋がりも見直す良い機会となりました。 コミュニケーションはどうする？ さらに、メンバーとのコミュニケーションの重要性にも気づかされました。相手に考えさせる質問を投げる力が、人材育成において不可欠であると感じました。質問力を磨き、クローズド・オープンクエスチョンを使い分けることで、相手の声を引き出し、受け止める姿勢を意識することが大切です。また、話しやすい雰囲気やオープンな場を作ることで、リラックスした対話が促され、結果としてモチベーションの向上につながると考えます。

理想と現実の違いは？ 問題定義については、常に「あるべき姿」と現実とのギャップを意識し、そのギャップを埋めるために関係者と共通認識を持つことが重要だと感じました。 分解法の違いは？ ロジックツリーには、「層別分解」と「変数分解」が存在します。私自身はこれを「足し算分解」と「掛け算分解」と表現しています。加えて、感度の良い切り口を多数持っておくことも大切ですが、これが自分の長年の課題となっています。 大枠から取り組むのは？ 問題分析を行う際は、まず大きな枠組みから着手することが肝要です。私は計数業務や人材育成、組織開発を担当しているため、さまざまな場面でこのアプローチを用いています。 評価の焦点は？ 具体的には、売上や予算を検討する際には、分解を通じて問題の大きさや影響範囲を特定するよう努めています。また、人材育成の方法を考えるときには、何が効果的かを明確にするために要素を分解し、議論を深めています。 要因の絞り方は？ さらに、組織の問題に取り組む際は、組織のありたい姿を定義した上で問題を分解し、その要因候補を絞り込む作業を重ねています。 成果物はどう捉える？ また、業務のアウトプット分解についても考えさせられます。業務を成果物と、それを生み出すアクションに分解し、受け取り手の観点から何が必要かを吟味することが、業務完了に向けた重要なポイントだと感じています。 分類項目のコツは？ 売上や予算の項目に関しては、適切な分類項目の設定が、事業の推進状況を的確に把握するために役立つと考えています。 育成理論を再検討？ 人材育成の観点分析では、人の性質や評価の項目化は進んでいる一方で、育成方法論についてはまだまだ整理の余地があるように思います。ここでは、「When」や「Where」といった切り口で新たな項目化ができる可能性があると捉えています。 数値評価の意義は？ 最後に、組織の問題分析では、定期的な組織評価の数値を基に、課題項目がどの要素や要因に分解されるのかを試行することが、今後の改善に向けた有効な戦略であると感じています。

思考の癖を自覚？ 物事を考える際、これまでの経験に基づいて判断し、行動に移していましたが、本講座を受講したことで自分自身の思考の癖を自覚することができました。決断をする前に「この考えは本当に正しいのか」「他に別の視点はないのか」「様々な可能性を考慮した上での結論なのか」と、一度立ち止まることの重要性を実感しました。 伝える工夫は何か？ また、文章を書く際や資料を作成する際、さらには人に何かを伝える際にも、相手の立場に立って考えることの重要性を学びました。例えば、フォントなど、これまでは自分の好みで選んでいたものも、何を伝えたいかによって選択することで、相手に与える印象が大きく変わることを知りました。 イシューを捉える？ 日々の業務においても、議論が脱線したり、当初の予定と異なる方向に話が進むことが多々あります。しかし、「イシュー」、すなわち「何が問題か」を意識することで、効率的に思考を整理し、会議をスムーズに進行させることができることを実感しました。この「イシュー＝問題箇所」という点を忘れずに意識し続けたいです。 来期計画をどう？ 当期の最後の月となり、来期の組織体制が確定しました。より具体的な戦略を策定できる状況となったため、来期の行動計画や戦略策定に当講座の学びを活用していくつもりです。例えば、「来期成長するためには何をすべきか」「今期結果が伴わなかったKPIはなぜそうなったのか。来期結果を残すにはどうすべきか」「従業員満足度を上げるにはどうすべきか」など、いくつかの問いを自分の中で立て、考えを深めていきたいと思います。そして、年明けの方針発表時には一つの指針を示せるよう努めていきます。 学び共有は有効？ 過去のナノ単科受講時も感じましたが、アウトプットを頻繁に行うことで知識が身についていきます。当講座の学びを会社の同僚や部下に共有することで、自分が正しく理解できているか、人にきちんと説明できるかを日々の業務で確認していきます。今週で当講座は終了するため、復習のために学び放題を活用し、クリティカルシンキング関連の動画を視聴し、アウトプット以外からも知識の定着を図っていきます。

なぜ行動が大切？ 私が今回学んだことは、行動、相手の立場へ寄り添う姿勢、そして学びの真の目的が相手への還元であるという3点です。どんなに意識やスキルが高くても、実際に「行動」しなければ信頼は得られません。そこで、小さなチャレンジでも具体的な行動として計画し、実施後に振り返る時間を設ける工夫が大切だと感じました。 どうして共通認識が重要？ また、相手の立場に寄り添って共通認識を作ることが重要です。現状とゴールのギャップを明確にし、背景や目的、業務の流れ、そして困ったときの対策を事前に合意することで、チーム内のコミュニケーションを円滑に保つことができます。日常的な雑談を交えた会話や定期ミーティングを通して、メンバーが抱える業務上の課題や不安を話しやすい環境づくりを意識しています。 学びの還元は何故？ さらに、学びの目的は自分自身のためだけではなく、具体的な誰かに還元することにあります。チームや組織のメンバーを念頭に置きながら、学んだことをどのように活かすかを考えることで、目的意識が明確になり、やる気の向上やストレスの軽減にもつながります。実際、体制が変化し業務に精通した人が少ない状況の中で、チーム全体のアウトプットを最大化するために、これらの学びを具体的な行動に落とし込みました。 どう実行に移す？ 具体的な取り組みとしては、まず、日常的なコミュニケーションを重視し、相談しやすい雰囲気の中で業務上の課題や不安を引き出せる環境を作っています。さらに、定期ミーティングでは、チームの現状や直近のゴール、組織全体の期待値を明確に共有し、認識の統一を図りました。上位者への定期報告においても、チームメンバー自らが情報を発信できるようサポートし、オーナーシップを持って報告する体制を整えています。 経験はどう生かす？ 昨年度、初めてプロジェクトリーダーを担当した経験があり、今年度は同じグループでその経験を踏まえた2年目に突入しました。体制が変化する中で、チーム全体の成長と成果最大化を目指し、今回学んだことを日常のコミュニケーションや各種ミーティング、上位者への報告に生かしていきたいと考えています。

リーダーシップはどう理解すべき？ リーダーシップのスタイルについて学びました。命令管理型のリーダーシップは、リーダーがすべてをコントロールし、部下に指示を与える形式です。それに対して、エンパワメント型のリーダーシップは、リーダーが目的を明確に示し、必要なサポートを提供しつつ、部下に権限を委ねる形式です。このスタイルでは、部下の育成視点が重要となります。 エンパワメントの活用は？ エンパワメントを実践する際には、次の2点に留意する必要があります。まず、リーダー自身に余裕があり、さらに部下にも余裕を与えることが求められます。次に、部下の個性や能力をしっかりと理解し、適切な支援を行うことが重要です。ただし、エンパワメント型のリーダーシップがすべての仕事に適しているわけではありません。失敗が許されない業務や迅速な対応が必要な状況では、このスタイルが効果を発揮しない場合もあります。そのため、部下と目標を設定する際には、リーダーが相手を深く理解し、その人に合った対応を心がけることが求められます。 指示は具体的になってる？ 仕事を依頼した際には、自分の指示が具体的かどうかを振り返ることに努めています。「6W1H」（Why?、Who?、When?、What?、Whom?、How?、What it?）のフレームワークを使って確認し、相手が迷わないようにしたり、その仕事が相手の能力に合っているかを見極めたりします。指示がずれていると感じたときは、ただ命令するのではなく、相手に考えさせ、自らの判断で行動するよう促し、必要があれば支援するようにしています。 ビジョンは伝わってる？ 私の部署では、メンバーが「やらされている感」を抱くことが多い状況です。これは、目的やビジョンが十分に伝わっていないためだと考えています。この状況を改善するために、私は上司や会社の意図をしっかりと理解し、エンパワメントを活用して、他のメンバーや後輩に寄り添いながらビジョンを共有していきます。目的が具体的に伝わることで、メンバーのモチベーションが向上し、最終的に部署全体の目標達成に繋がると考えています。

どうして成長できた？ 1週間の学びを振り返る演習でした。最初に学んだ内容は覚えていると思っていましたが、一部忘れていた部分もあり、見直すことができてよかったと思います。学んだだけではスキルとして身につかないことを改めて実感したので、積極的にアウトプットを行い、生きたスキルにしていくことを意識しています。 どんな目標を持つ？ さまざまな学びの中でも、特に印象に残ったのは目標を設定して取り組むという考え方です。仕事を進める上でKGIやKPIを設定するのは自然なこととして行っていますが、実際には目標を設定せず、思考が雑然としていることが多いと感じました。常に自分が何のために考えているのか、何を目標にして業務を行っているのかを明確にすることが、最短のルートであると再認識しました。 フレームはどう使う？ また、フレームワークについても、その定義を再確認し、曖昧な知識で使わないことを意識しました。フレームワークは、先人の思考が形になったものだからこそ、「使うこと」に固執するのではなく、自分の思考を整理するための補助ツールとして活用していきたいです。フレームワークをしっかり理解した上で使うことで、他者にも納得感を持って伝えられると思います。 業務の取捨選択は？ チームメンバーが少なく、タスクが多い状況だからこそ、どの業務を続け、どの業務を中断するかを学んだ知識とフレームワークを活用して見極めていきたいです。そのためにはマクロな視点で目標を設定し、達成までの最短ルートを分析することが大切です。また、その考え方を一つの真実とするのではなく、自身の思考を常に疑い、判断力を磨いていきたいです。 本当に最短か？ 具体的には、マーケティング施策を立案する際に必ず目標設定とKPIを設け、ミクロな視点で業務に関わりがちな現在の立場でも、マクロ視点を意識するよう心掛けます。そして、常に「本当にそれが最短なのか」を問い続けることが必要です。また、フレームワークの概念を理解し、仕事だけでなくプライベートでも疑問や解決したい出来事に対し、自身の考えをフレームワークで整理できるようになりたいです。

学びの振り返りをどう活かす？ これまで学んだ内容を振り返ってみると、まだまだ身についていないことが多いと感じました。また、ライブ授業で他の受講者たちが積極的に発言している姿を見て、自分も講座修了後に学んだことを振り返って、しっかりと実践していこうという意識が強まりました。 問いを意識する重要性とは？ 人間は考えやすいことや考えたいことを考えてしまう癖があります。自分の考えをチェックするもう一人の自分を育てることが大切だと、Week1の講義で強く印象に残りました。しかし、まだ経験や思いつきで考えてしまうことが多いと感じています。また最近、部内でのある問題に対する認識がずれていることに気づきました。この経験から、問いの形で問題を特定し、問いを意識し続けること、そして問いを共有することの重要性を改めて感じました。 コミュニケーションをどう改善するか？ 長い間同じ会社や部署にいるため、相手も自分と同じ認識を持っているだろうと決めつけて話してしまうことが多いです。これからは省略せず、相手の立場に立って話すよう心掛けたいと思います。また、思いつきや自分の経験から判断してしまうことが多いため、結論を出す前に本当にその結論で良いのかを深堀りすることも意識していきます。 プロセス共有の大切さとは？ 部内で検討の機会が多いため、「イシューを問いの形で特定する」、「意識し続ける（途中でずれていないか確認する）」、「検討メンバーで共有する」というプロセスを実施したいです。業務分析をする際には、データをただの数字として見るのではなく、細かく分解して検討するように心掛けます。また、日々のメールやプレゼンはなんとなくで作らず、相手に読んでもらえるように、情報を探させない、明確に意図が伝わるよう意識して作成します。 継続的な学びの習慣をどう築く？ まずは、本講座で学んだことを自分の言葉でまとめ、定期的に確認する習慣をつけることから始めたいと思います。学びを自分のものにするためには反復トレーニングが必要で、一時的に業務スピードが落ちるかもしれませんが、あきらめずに実践していきたいと思います。

目的を明確にするには？ 自身が今までに上司より求められたことと照らし合わせ、以下が重要であると考えました。 まず、目的を明確にすることが大切です。何を伝えたいのか、相手にどう感じてもらいたいのかを最初に明確にすることで、文章の方向性がぶれにくくなります。 読者視点の重要性とは？ 次に、シンプルでわかりやすい表現を心がけるべきです。複雑な言い回しや専門用語は避け、シンプルな言葉で書くことで、相手がすぐに理解できるようになります。 また、常に相手の視点を意識することが重要です。読者が誰なのかを考え、その人がどのような情報を求めているか、どのような表現が理解しやすいかを意識して書くことが求められます。 具体例の効果的な使い方は？ さらに、具体例を用いることが効果的です。抽象的な表現よりも具体的な例やデータを用いることで、相手にイメージを持たせつつ説得力を高めることができます。 文章を整える方法とは？ 文章の構成は論理的に整えることが必要です。前後の文や段落がしっかりとつながるように、論理的な流れを意識することで、読みやすさが向上します。 推敲・修正の重要性は？ 最後に、推敲と修正を怠らないことが大切です。書いた後に何度も読み返し、不要な部分を削除したり、表現を改善することで、完成度の高い文章に仕上げることができます。 これまでは自分目線の文章を作って満足していましたが、相手目線を意識することで記入すべき内容が変わってくるのだと気付きました。また、その内容は人によっても変わります。そのため、いつ、誰に、どのような内容を伝えるのかということを繰り返し意識しながら文章を作っていく必要があります。 共感を得る文章の作り方は？ とにかく相手に食いついてもらえる文章であることが大事です。それに至っていないのに、自分の意見などを細かく盛り込んだ資料を見せても意味がありません。まずは伝えたい内容に絞った文章を作成します。細かい内容や根拠は、相手が興味を持ってくれてから必要になるので、共感を得られて相手が質問してきた時に回答できるように準備をしておくことが大切です。

学びの意義は何？ 今週は、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性、ネットワークの経済性について学び、それぞれの概念を自社の業務や人材育成にどのように活かすかを考える機会となりました。 規模の経済性を探る？ まず、規模の経済性については、実践学習を通じて今までなんとなく意識していたものを、具体的に明文化できた点が大きな収穫でした。特に、営業部署としてコストに対して切っても切り離せない共通費用を、会社全体で共有することで効率的に経済効果を発揮できるという考え方は、今後の費用削減の取り組みに活かしていきたいと思います。 習熟効果って何？ 次に、習熟効果に関しては、新しいメンバーが入る際や、ベテランメンバーのスキルについて考えるきっかけとなりました。自分自身も含めたメンバーが成長していく過程で、この習熟効果が大いに働いていることに気づかされました。 範囲の経済性は？ また、範囲の経済性については、講義で最後に挙げられた銀行の例から、自部署のサービスが他部署のメンバーを通じて顧客に紹介される可能性を感じ取りました。全社で営業を展開する中で、こうした形態が実現した際の懸念点をしっかりと念頭に置いておく必要があると感じました。 ネット効果を感じる？ さらに、ネットワークの経済性では、利用者が増えるほど利便性が向上し、結果として使わない人も利用したくなるという現象が効果を高めるポイントである一方、サービス提供後にもさまざまな懸念事項が残る可能性があることを学びました。 外部連携の意義は？ また、自部署以外のメンバーが商品を紹介・販売することになった場合に備え、フォロー体制の構築や勉強会、分かりやすい資料の整備など、しっかりとしたサポートを実施することの重要性を再認識しています。 最適化の実践は？ 所属する部署は月初以降、業務量が落ち着くため、仕入れなどのコストが発生しないタイミングで、人件費の最適化を規模の経済性に当てはめつつ、来期へのアクション、営業の準備や本業以外のプロジェクトの進行にも積極的に取り組んでいきたいと感じました。

クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングは、すべての専門スキルの土台となります。人は「偏り」や「制約」の中で思考しているため、「3つの視（視点・視座・視野）」を意識することが大切です。これまで、人が自分が考えやすいことに寄ってしまうことは当たり前だと思い、意識していませんでした。今後は、自身の成長のために「意識していなかったことを意識して取り組む」ことを習慣づけたいと思います。 グループワークで得た新たな発見とは？ 他者の考えを聞くことで、新たな発見や気づきを得ることが重要です。また、いかに自分が無意識に「偏り」と「制約」の中で思考しているかを認識しました。今後、グループワークのスムーズな進行を目指して、チーム内で短時間で結論をまとめるためのファシリテーションスキルを向上させたいと思います。 仮説検証計画で大切にすべきことは？ 論理的思考を持って、施策の目的を整理し、仮説を立て、期待できる効果を見据え、検証方法を把握することが大切です。視野を広く持ち、他部署だけでなく会社全体への影響を考慮した施策検討を行うことが肝要です。 効果的なコミュニケーションの取り方は？ 「自分が相手を理解」し、「相手に自分の考えが伝わる」やりとりを心掛ける必要があります。相手が「何を知りたいのか」を引き出すコミュニケーションや想像力を鍛え、相手の立場や状況を加味した伝え方を意識することが重要です。 まずは、学びの1週目として、日常的に論理的思考を実践するため以下に取り組みたいと思います。 リモートワークでの効果的なチャット術とは？ 当社はリモートワークが多く、上司も会議が多いため、チャットでのやりとりがメインになっています。特に上司は大量にくるチャットをさばきながら重要事項を頭に入れなくてはなりません。 そこで、「相手が知りたいこと」や「自分が伝えたい要点」がわかりやすい文章構成を意識したチャット文章のやりとりを心掛けたいです。そして、論理的な「文章（考えを練る時間がある）」から「会話（即興）」へと、アウトプットのレベルを上げていきたいと思います。

顧客優先は正しい？ 私は営業部門で勤務しているため、「顧客ニーズ」を優先することが多く、それが視野を狭くしてしまうことがあることに気づきました。事業計画を考える際には、以下の3つの視点を持つことが重要であると感じています。 全社視点は大事？ まず、経営者の視座で考えることです。自分が発言する際には、常に全社的な視点を意識しながら行動することが求められます。次に、ジレンマを過度に恐れないことです。100％正しい判断は難しいので、ベストを求めすぎるよりもベターを選択する柔軟性を持つことが重要です。そして、他人の意見をしっかりと聴く姿勢も欠かせません。 フレーム活用でどう？ これらの考え方に加えて、フレームワークを活用することで、施策を客観的に考えることができ、取りこぼしの少ない計画を立てることができました。それらのフレームワークは、3C分析で顧客、市場、自社、競合を整理し、PEST分析で外的環境を考慮する手法、SWOT分析で内部環境を整理し、クロスSWOTで重要課題を抽出し、バリューチェーンで企業活動を一覧化するものです。これにより、視野が広がり、現実的な意見を出すことができました。 業務量はどう管理？ また、日常業務ではアフターフォローによる業務が多く、期待が高まる中で増える業務量への対応が課題となっています。この問題についてもバリューチェーンを作成することで、どの業務に重点を置くかが明確になり、社員全員が納得しやすくなると思います。また、やることだけでなく、やらないことを決める際にもバリューチェーンは有効だと考えます。 施策はどう練る？ 具体的な施策としては、自社更新率を高めるために3C分析やクロスSWOTを用いて現状の課題を明確にし、解決策を検討しています。施策を考える際には、経営者の立場で全社的な視点を持つことを心がけ、自己部署内や他部署からも意見を聴き、多角的なアイデアを引き出すことが重要と感じています。現状の業務フローをバリューチェーンで可視化し、資源の浪費を防ぎ、コストを抑えるべきポイントを特定することも進めています。