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考え ✕ 思い

に関する学び

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問題の背景は何？ ミュージックスタジオの課題では、3W1Hのプロセスを通じて、何が足枷になっているのか、またどのような取り組みが利益に結びつくのかを多角的に分析することができました。さまざまな背景を考慮する中で、問題点が浮かび上がり、どの対策を最優先すべきかを判断する難しさを実感しました。 生徒数増加の課題は？ 「生徒数を増やすこと」が売上向上に寄与すると漠然と感じていたものの、原因や具体的な問題点を掘り下げると、考慮すべき要因が多岐にわたることが明らかになりました。一人でその優先度や重要性を選別するのは、非常にハードルが高い作業だと感じました。 対応策は有効か？ また、抽出した問題・課題に対する対応策を考える際、今回のイベント開催のように、必ずしも提案が有効に働くとは限らないことを体感しました。そのため、背景にある数値データの分析も併せて検討する必要性を改めて意識するに至りました。 MECEはどう活かす？ 「もれなく・ダブりなく」という言葉は以前から耳にしていましたが、今回初めてMECEという考え方に触れました。データクレンジングの際にも一定の意識はあったものの、「もれなくダブりなくもほどほどに感度のよい切り口をたくさん持っておく」という点に大きな感銘を受けました。 現状と理想のギャップは？ 取り組むべき問題に対して、「あるべき姿」と現状とのギャップを埋める方法には、正しい状態に戻す対応と、ありたい姿に到達するための対応の2パターンがあることにも気づきました。業務改善の提案にあたっては、現状が悪いという視点だけでなく、現状の良い部分をさらに伸ばしていく視点も取り入れていきたいと感じました。 集客対策はどう検証？ 最後に、ミュージックスタジオの事例では、計画通りに生徒を集めることができなかったことが利益に結びつかなかった要因として挙げられていました。これからは、具体的にどのような対策を講じることで生徒を集められるのか、さらに深掘りして考えていきたいと思います。

標準偏差をどう使う？ 分布やばらつきに気をつけることは、これまでの業務でも意識していましたが、標準偏差という形で数値化できる点は新しい発見でした。これまでグラフなどで傾向やトレンドを可視化する手法は行ってきましたが、標準偏差を用いて数値で比較することは新しい視点でした。これを身につけるために、現在の業務の実例に落とし込み、実践していきたいと考えています。 仮説思考をどう改善する？ 仮説思考について、常に意識はしているものの、今週の学習を通じて、自分に仮説の引き出しが少ないことや、自分に都合の良い仮説を作りがちであることを実感しました。これらを改善する方法として、同じ事象を分析する際も常に2つ以上の仮説を立てることをマイルールとし、少なくとも当講座期間中は意識していきたいと考えています。 予測に役立つプロセスは？ 四半期ごとの目標を追いかけている環境にあり、週次や月次での予約動向、今後の動向予測などに触れる中で、週次の動向分析時に数値が良い（または悪い）理由を考える際には、Week2で学んだWhat,Where,Why,Howのプロセスを踏んで複数の仮説を持つことを意識していきます。例えば、直近の予約動向が落ち込んだ場合には、「仮説1: 地震の影響」、「仮説2: 地震の影響ではないかも？」というように、あえて真逆の仮説も立ててみるなど、自分の経験や感覚に寄らない形での複数の仮説出しを行っていきたいです。 新しい視点をどう取り入れる？ 以上の点を意識していく具体的な方法としては、以下の点があります。 - **複数の仮説出し**：同類の仮説のほか、あえて逆の仮説も立ててみる。 - **標準偏差の活用**：数値化の感覚がないため、これまでに利用してきた分布図などを用いて数値化するとどう見えるかを実践してみる。複数の事例で行い、数値の見え方を感覚的に掴み、実戦で利用できるようにする。 これらを日々の業務で実践し、新しい視点や考え方を自分のスキルとして取り入れていきたいと思います。

リーダーシップと管理は違う？ リーダーシップとマネジメントは明確に異なるものであると学びました。リーダーシップは変革を促し、より良い行動変容を引き出す力がある一方、マネジメントは限られたリソースを効率良く活用するためのコントロール手段であると認識しています。 マネジリアルグリッドで何を見直す？ また、マネジリアルグリッドを用いることで、業績と人への関心という2つの軸から自分の行動を振り返る重要性にも気づかされました。以前は無意識のうちに捉えていたものの、意識してみると自身の足りない部分や十分な部分が明確になり、今後はこの2軸を評価指標として活用していきたいと考えています。 パスゴール理論は何が分かる？ パスゴール理論については、リーダーシップを発揮する際に把握すべきポイントがシンプルに整理され、非常に理解しやすくなりました。チームメンバーが置かれている状況やその特性は常に変化するため、柔軟に計画を見直していくことの重要性を改めて実感しています。 支援行動で何を掴む？ それぞれの状況に応じて目標達成に向けた業務を進めるためには、支援型の行動がリーダーシップ発揮の鍵になると感じています。人の特性や環境を正確に把握し、共通の課題を見出すことで、互いに必要な支援ができる体制作りが大切だと考えています。 情報精緻化はなぜ重視？ また、病院での自社医薬品の導入に際しては、必要な情報を精緻化することを重視し、情報が得られた際にはその出所や取得方法をしっかりと共有するよう努めたいと思います。 チーム課題の対策は？ 自分の業務は個人単位で完結しがちなため、チームとして目標に向かう経験が少なく、興味もある反面、チーム内でコンフリクトが発生することも少なくないと感じています。チームで適切なタスク配分を行っている方々にとって、この課題の解決は非常に重要だと考えます。もし具体的にどのようなメンバー構成で、どのような対策を講じているのか事例があれば、ぜひ教えていただけると嬉しいです。

仮説分類はどう理解？ 仮説の分類について学んだことで、結論の仮説と問題解決の仮説という二つの考え方を理解することができました。結論の仮説は、ある論点に対して仮の答えを示すもので、たとえば、ある飲料メーカーがノンアルコール商品の健康面へのアピールを通じて客層を拡大した事例が印象的でした。一方、問題解決の仮説は、現状の現象から原因を究明し、対策や予防策を講じるための仮説であり、データの収集と分析能力の向上が不可欠であると感じました。 仮説で説得力は増す？ また、仮説を立てることで検証マインドが育ち、他者に説明する際の説得力が増すことを実感しました。エビデンスに基づく行動が、具体的な改善策の実現を後押しすると考えています。 減少原因は何？ 具体的な事例としては、まず勤務先の大学において、受験者数が過去4年間で大幅に減少している現状があります。この原因を解明し、定員確保につなげるためにも、仮説の活用が大変有効だと感じています。 精神問題はどう見る？ さらに、偏差値の高低にかかわらず、精神的な問題を抱える学生が増加している点にも直面しています。ADHDやASD、ゲーム依存などの問題が見られ、これが原因で学生間や教職員とのトラブル、保護者からの苦情、さらには退学や留年の増加につながっていると考えています。これらの現象について、過去の研究や調査、実践活動報告を参考にしながら、本学での適切な対策を検討するために、問題解決の仮説を立てて取り組む必要があると思います。 対策の進め方はどう？ 具体的には、まず学生相談室や担任、教職員へのアンケートを実施し、各部署からの情報を集約します。次に、問題とされる事案の件数や種類、これまでの対応内容とその結果を整理し、国のガイドラインやマニュアルと照らし合わせることが求められます。さらに、他大学で実施されている取り組み事例を調査し、本学で実施可能な対策案を策定します。その際、専門知識を持った人材や協力可能な関係機関との連携も視野に入れる方針です。

経営視点はどう考える？ 経営者や株主の視点で、自社や他社を観察することの重要性を感じました。最近の例では、あるコンビニの親会社が事業を整理し、コンビニ事業に専念する動きが見られます。また、売上高30兆円を目指し、コストリーダーシップを取ることも必要だと考えました。 値下げ戦略は何故成功？ 牛丼チェーン店が値下げキャンペーンを実施できるのは、業界内でリーダーシップを保ち、必要な市場シェアを持っているからだと思います。さらに、ある大手スーパーの自社ブランドが値下げを行い、物価高に敏感なユーザーに同品質の他社ブランドに負けない価格を提示しています。このような集中戦略で、他社ブランドのシェアを削り、自社ブランドのシェアを拡大していると考えました。 現場意識はどう変わる？ 私自身が製造業に従事していることを踏まえると、経営層はこのような戦略を実行しているものの、非経営層の私たちにはその意識が薄いのではないかと感じました。そこで、今回学んだ内容を基に、リーダーシップを発揮している他社と自社の戦略を比較し、自社の強みを意識することが重要だと考えました。 委託先選定はどう見る？ さらに、自社の物品購入先や生産設備の外部委託先がどのようなVRIO分析や差別化戦略を行っているかを調査し、それを活用することで、委託先の選定に役立てたいと思いました。 投資戦略をどう判断？ また、新たにNISA枠を活用する投資の際には、投資先のリーダーシップや差別化戦略を総合的に評価し、判断することが重要だと考えます。加えて、iDeCoやふるさと納税に加え、エンジェル税制の優遇措置を活用することで、起業から10年未満のスタートアップが既存企業のシェアを奪う可能性を評価するための基準として、VRIO分析や差別化戦略を使うことが有効だと感じました。 工場の位置はどこ？ そして、自社の委託先の工場がこれらのフレームワークのどこに位置するのかを見極め、将来の委託先選びにおいても役立てられると考えています。

ロジックツリーの見直しは？ 私はこれまでにロジックツリーを用いてメモを取っていたものの、情報に漏れや重複があると感じていました。分析には多様なフレームワークや考え方があるため、正しく使用しないと適切な結果を得られないことを再認識しました。特に、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）については軽視していましたが、集団を正確に切り分けることが重要であることを学びました。 感度の良い切り口を取り入れるには？ 課題の分析においては、提示された回答と異なる視点で取り組むことがありました。これは必ずしも悪いことではありませんが、今回の回答の方がより優れた切り口であるように思いました。「感度の良い切り口」を意識することが今後の分析への貴重な教訓となりました。層別分解と変数分解についても、これまでは曖昧な使い方をしていたと感じています。どちらを用いるべきかを意識することで、より効果的に分析できると考えています。 さらに、「感度の良い切り口」と「意味のある分け方」という概念は、忘れがちなものの、非常に重要であると感じました。 新たな職場での挑戦とは？ 来期には新しい職に就く予定ですが、具体的なイメージはまだ掴めていません。今までの経理財務の経験を活かしながら、売上や費用の分析にロジックツリーやMECE、層別や変数での分解を活用したいと思っています。「感度の良い切り口」や「意味のある分け方」を意識しつつ、分析に取り組んでいくつもりです。 ロジックツリーやMECEを利用する際には、頭の中だけで考えず、図示することによって理解を深めたいと思います。図示した内容は資料として保存し、後からの利用やプレゼンテーション用に加工する際にも役立つでしょう。簡単な方法として、エクセルで図示を試みたり、以前使った「Xmind」というアプリを利用してロジックツリーを描いてみたりすることも考えています。これを機会に、ロジックツリーに挑戦してみようと思います。

BSって何を表す？ 簿記を学んでいたとき、講義で「BSは会社の＜体力＞を表す」というフレーズをよく耳にしました。講義では、貸借対照表が事業のためにどのようにお金を使い、またどのように資金を集めたかをまとめたものだと説明され、企業が負債や純資産をどのように運用しているか、そしてその結果、事業を継続できる資産が存在するかどうかという経営の体力や体質を明らかにしていると理解しました。 事例で分かる資産の違い？ さらに、事例として、固定資産が多い鉄道会社と流動資産が多いソフトウェア会社の違いを通して、事業内容により貸借対照表の構成割合が大きく異なることを実感しました。単に資産が多ければよいのではなく、負債や返済とのバランスが取れていることが重要であると感じました。そして、BSやPLの数字の比率からその企業のビジネスモデルを読み解くことができるという点が、非常に興味深かったです。当初は、「なぜ財務会計の講義であって、マーケティングのようにコンセプトが語られるのか」と疑問に思っていましたが、実はコンセプト＝ビジネスモデルの根幹であり、会社の経営状況を把握する上で欠かせない視点であると再確認しました。 BSの学びはどう活かす？ この学びを、①新規事業立案時や、②予算立案時に自社のBSを理解する際に活かしていきたいと考えています。過去には、部門内BSを参考にするに留まっていたため、全体像を正確に把握できていなかったと感じます。今後は、部門内だけでなく会社全体のBSを確認し、現状の経営体力を正しく理解した上で、各部門の資産と負債のバランスが取れた事業立案に取り組みたいと思います。 貸借表の全体像は？ まずは、自社および競合他社の貸借対照表を比較し、構成割合を確認することで、BS自体に慣れることが重要だと考えています。いきなり細部を読み解こうとせず、ケーススタディのようにざっくりとした構成割合で全体像を把握し、その上でグラフ化などの手法を用いて全体を捉える力を養いたいと思います。

商品単体の差別化は？ 商品単体では他社との差別化が難しく、関連する体験を通じた＋αの価値が重要であると感じました。たとえば、購買検討や実際の利用前後の体験を丁寧にヒアリングや観察分析することで、ターゲットが求める価値の体験を正しく把握し提供することができると思います。 体験が結ぶ感情は？ また、体験は感情と密接に結びついているため、体験をうまく設計すれば価格競争に巻き込まれず、他社との差別化に繋がると感じました。顧客がいつ、何によって、どのような喜びを感じるのかを具体的に設計することで、ポジティブな体験はお客さまとの接点を強化し、長期的な関係構築にも寄与すると考えています。 オンリーワンの秘訣は？ 具体例として、お菓子ではなく「おやつ」として情緒的な付加価値を届けるといった発想から、自社のオンリーワンとなれる強みを検討する重要性を再認識しました。施策を通じ、商品やサービスの提供だけでなく、体験価値の設計を意識しながら、さらに深い顧客理解に基づいた価値提供を目指していきたいです。 DM施策はどう改善？ 一方、現状のＤＭ施策では、お客さまへの提供や体験を通じた購買促進の設計が不十分であると感じています。今後は、フォローアップ段階においても顧客にとって価値ある内容を検討し、より良い体験価値の提供につなげたいと思っています。 来場イベントの工夫は？ また、来場型のイベントにおいては、企画・運営の中で人員や時間に追われ、十分な体験設計ができていない部分を改善する必要があります。今後は、優先順位を明確にし、どこまで詰めることができるかを考えながら進めていきたいです。 感情分析の重要性は？ さらに、自社がオンリーワンと考える強みについて、顧客が実際に体験した際の感情や効果をより深く分析することの重要性を感じています。顧客の声が集まりやすい環境であるにもかかわらず、それを十分に活かしきれていないため、今後は顧客分析の優先度をさらに高める必要があると強く認識しました。

顧客視点が差別化の鍵？ 差別化戦略を考える上で、どの顧客に届けたいかを決めることが重要だとわかりました。顧客にとって価値が訴求できるか、固定観念に縛られず顧客視点で競合を意識することが、施策を考える上での重要なポイントです。また、模倣困難性の構築には歴史条件や因果関係の不明性、社会的な複雑性が絡んできて、単なる技術力だけでなく自社独自の顧客との関係性も含まれることが理解できました。どのようにそのネットワークをビジネスの中で活かしていけるか、今後考えていきたいです。 新規事業において別物を考え続ける理由は？ 特に印象に残ったのは、動画の中の「ちょっとした差異ではなく、全く別物を考える」という言葉です。新規事業を考える上で、既存の仕組みの中にアイデアを無理やり入れ込もうとするのではなく、新しい仕組みを考え続けたいと思います。 ビジネスモデルの検討に重要な視点とは？ 自身の業務は新規事業開発であり、自社の強みや独自性を入れ込みながらどのようなビジネスモデルが考えられるか検討する必要があります。まず、誰に対して価値を提供するのかを考え、3CでいうCompanyの分析をしっかり行うことが大切です。ただ、自社の独自性を活かしたモデルを意識して考えるのは非常に難しいと感じました。 フレームワークの実践で得られる効果は？ また、差別化戦略では今後のビジネスプランの立案において、どのような施策を打ち出していくかが重要です。VRIO分析を用いて説明することで、より納得感のあるものができると感じました。 テクノロジーで可能にする新しいビジネスとは？ 学んだフレームワークを身近な企業で実践し、チームメンバーに共有することも考えています。例えば、SWOT分析やバリューチェーン、VRIO分析を既存の事業で行ってみることです。現在の業務においては、自社の強みや独自性を考えるのは難しいので、「テクノロジーで可能になるビジネスは何か」という観点で間口を広げて考えてみたいと思います。

視点はどう捉える？ 一つの課題やギャップを分析するための視点を柔軟に探る発想力を身につける必要性を感じています。現状とあるべき姿のギャップを捉える際、「正常な状態」から「ありたい姿」へと変化するプロセスにもこのアプローチが有用であることに気づきました。普段は「あるべき姿」を重視しがちですが、実際には両方向の視点が大切だと実感しています。 分解方法はどう選ぶ？ ロジックツリーの分解方法には、層別分解と変数分解の二つがあることを学びました。特に、普段から層別分解は頻繁に実施しているものの、変数分解はあまり意識していなかったため、今後は意識的に取り入れていきたいと考えています。また、意思決定の際には、プレゼントの内容を決めるプロセスに似た実務への応用も模索中です。 解決プロセスはどう進む？ 問題解決のプロセスでは、まず「What」から始め、次に「Where」「Why」「How」へと論理的に展開していく流れを、無意識ながらも実践している現状があります。今後はこのプロセスを改めて意識し、より効果的に活用するための訓練を積んでいきたいです。 MECEはどう活かす？ MECEの原則については理解しているものの、実際の議論や分析で漏れや重複が生じてしまうことがあります。今後は、無意識のうちに正確に分類できるよう、何度も実践を重ねていく予定です。 計画はどう実現する？ また、中長期計画の立案において、現状から「ありたい姿」へ向かうための具体的な発想法を取り入れ、計画策定に生かしていきたいと考えています。新たな取り組みや期初の方針決定の際にもロジックツリーを意思決定の手段として活用し、実績分析の際には変数分解も取り入れて状況を正確に把握できるよう意識していきます。 課題はどう共有する？ 最後に、チーム内で現状と課題を検討する際、まずは「What」から問題を明確にし、相手から提示された資料や提言がMECEに基づいているかを確認することにも力を入れていきたいと思います。

戦略の本質は何？ 戦略的思考という言葉から、授業内容も論理的なアプローチの『手法』や今回の学びでいう『戦術』と捉えていました。そのため、そもそもの概念や定義が異なっていることに気づかされたのは大きな発見でした。 目標設定はどう考える？ 目標やゴール設定が明確でないと、最短で最良の道のりを考えることができないのは当然のことですが、実際に自分の業務で効果的かつスムースな意思決定を行い、上長に企画を通す際に、その点が十分にできていなかったと実感しました。また、周りを巻き込みながら独自性を発揮し、結果を出すためには、常に内省を重ね、多角的な視点で物事を見る習慣が必要だと感じました。 目標再確認はどう？ ＜物事の目標、ゴール設定の再確認＞ 部署間や他社との協働が多い環境では、双方にとってwin-winとなる目標やゴールが共通認識されているかを改めて確認する必要があります。一つ一つの業務が最終的には同じ目標に向かっているはずであるため、意識的な再確認が求められます。さらに、上長への企画プレゼンも、上長または組織が望む方向性に沿っているかを問いながら、再度見直す必要があります。 調査で把握できる？ ＜スムースな意思決定のためのリサーチ＞ 他社や他者の状況をよく理解し、リサーチすることで、道のりに差異が生じていないかを確認することが大切です。そのうえで、周りを巻き込む力も必要と感じています。 戦略実践は成功？ ＜日々の業務における戦略的思考の実践＞ 日常の業務でも、戦略的思考を活用した取り組みは多く存在すると考えています。たとえば、業務の優先順位の決め方にも思考論を取り入れて、実践的なトレーニングに努めたいと思います。また、多角的な視点を持つことは自分の課題であり、これまで経験や感覚に頼って判断しがちだった面を見直す必要があると感じています。より良い道のりを考えるために、どのような視点や切り口で物事を判断するのか、その考えを他者からも聞いてみたいと思います。

論理の意義は？ 論理的思考の重要性はこれまでも漠然と感じていましたが、今回の学びでその具体的な理由を初めて理解できました。自分の考えを整理するだけでなく、正確な意思決定や今まで気づかなかったアイディアを発見するためにも、論理的なプロセスが不可欠だと強く実感しました。 思考の癖はどう？ また、自分だけでなく他者にも特有の思考の癖があることに気づかされました。そのため、物事を客観的に見る視点が求められることも大きな学びでした。今後は、自分の思考パターンに注意を払い、より客観的かつ冷静に判断できるよう努めたいと思います。 癖に気づく瞬間は？ まず、自分の思考の癖に気づくことの大切さを実感しました。先日の講義での演習を通し、何かを突然問われたときに、過去の経験に基づいて反射的に答えてしまう傾向があると認識しました。物事を客観的に考えるには、自分や他者の無意識の癖を理解し、それを意識的に修正することが必要だと感じました。 前提を疑う意義は？ 次に、前提を疑う姿勢の重要性を体感しました。どれだけ客観的に考えようとも、前提がずれていれば議論は的外れになります。仕事の中での判断の際、「その前提は正しいのか」「周囲と共通の認識が取れているか」といった視点を常に持つよう心がけたいと思います。 考えの伝え方は？ 最後に、論理的に整理する力と自分の考えを言葉にする力が求められるという点です。自分の中で考えが整理できても、言葉としてしっかり伝えなければ他者と共有することはできません。この点においては私自身も苦手意識があり、今後は客観的に整理した考えを分かりやすく伝えるスキルを身につけていきたいと考えています。 判断のコツは？ クリティカルシンキングの重要性を学びながらも、日々の業務で過去の経験に基づく迅速な判断が求められる場面も多いと感じます。それぞれの状況に応じたアプローチについて、他の受講生とも意見交換しながら進めていければと思います。