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考え ✕ 思い

に関する学び

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分析の混乱は何故？ これまでのゲイルでは、各分析手法や課題に対して一つ一つ丁寧に当てはめて考えていました。しかし、総合演習で問いに応える際に、突然「何から取り組めばよいのだろう？」と戸惑う場面がありました。そのような状況でも、まずは３Cやバリューチェーンといった、どのビジネスにおいても基本となるフレームワークに沿って考え、足りない視点や不足している情報を整理することで、次の一歩に進むことができると実感しました。 フレームワークの力は？ また、今後は物事をフレームワークに沿って考える習慣をしっかりと身に付けたいと思います。特に、バリューチェーンに切り分けて分析する手法は、業務の理解を深めるだけでなく、自社の強みや弱みを把握する上でも非常に有効です。この手法は自分の業務にとって、使わなければならない重要なツールだと感じています。まずは自社とクライアント企業のバリューチェーンをしっかり整理し、分析を進めることから始めたいと考えています。

講義の振り返りはどう進める？ ライブ授業はこれまでの講座の総復習のような内容でしたが、全体の約8割を思い出すのに苦労しました。講義後に、ただその場の学びとして終わってしまったことを反省しています。 目標設定は本当に効果的？ 一度にすべてを実践しても定着しないと痛感したため、今後は1日の始まりにその日の目標を設定し、少しずつ着実に実践していくことを意識します。 問いの共有は十分でしょうか？ また、問いと答え、すなわち主張と根拠を考える際は、まず自分がどのような問いを持っているかを明確にしたいと思います。そして、メンバーやお客様、上司が何を問いにしているのかを共有し、問いの統一を図ることが大切だと感じています。 指示の伝達は問題ない？ プロジェクト内でエンジニアへ指示する際には、伝え方ひとつで重大なミスやスケジュールの遅延を招く可能性があるため、ピラミッドストラクチャーを活用し、正確に意図が伝わるよう常に注意していきたいです。

データ加工でどんな発見？ 一つのデータでも、加工を行うことで新たな情報が浮かび上がることに驚かされました。例えば、比率を計算したりグラフ化することで、単なる数字だけでは見えなかった側面を発見することができました。このような手法は、社員の意識調査の分析にも応用できそうで、回答結果をグラフ化したり、各設問ごとに回答数に基づいて順位付けを行うことで、従来の数字だけでは把握しづらい新たな視点を引き出せると感じています。 仮説の偏りはどう防ぐ？ また、データを分解する際には、仮説を立てることで具体的な傾向が明確になりやすい一方、固定概念にとらわれるリスクもあると実感しました。そのため、年代・性別・職種・居住地など、さまざまな角度からの分析を試みることで、全体像を見失わずに対応策を考えることが可能になると考えています。しかし、仮説に偏ってしまうと全体像が見えなくなる場合が多いため、他にも思考の偏りを防ぐ方法があれば、ぜひ教えていただきたいと思います。

経営戦略で何が変わったのか？ 現在の会社では、経営戦略の活用により無駄な作業が著しく減ったと感じます。以前は同じ内容を複数の書類に記載するなどの二度手間が多かったですが、今は減らせる作業をどんどん減らしていっています。それにより、顧客への準備時間が確保でき、売上にもつながっています。 仕組み化のメリットとは？ 仕組化することも有効だと考えます。例えば、講演会の開催においては、個人によって準備や開催の方法、フォローの取組が様々ですが、最も効率的な方法をチームで検討して仕組化することで、抜け漏れの確認が容易になります。そして、全員が最も効率的な方法を実行できるようになるメリットがあります。 どう仕組み化を進める？ この仕組み化を実際に試してみようと思います。まずは、チームの個々の講演会のやり方を聴取し、最短で効果的な方法を抽出します。その後、数人で実施し、検証しながらブラッシュアップしていくことで、最終的に仕組化したいと考えています。

どうして問題が起こる？ 問題の原因を探るためのアプローチについて学び、これまでの仮説中心の手法から一歩踏み込んだ問題解決の方法を理解できました。 A/Bテストで何がわかる？ 中でも、A/Bテストを用いて施策の効果を比較し、仮説検証を繰り返すことの重要性を学びました。条件をできるだけ揃えて比較することで、より正確な評価ができる点に納得しました。 販売戦略にどう影響？ 実際、あるスーパーマーケットの販売戦略を考える際にも、A/Bテストの手法は有用だと感じています。どの商品がより売れるのか、また企画がどの程度影響を与えるのか、複数の案を出して検証することは、戦略構築に大いに役立つと思います。 工数と時間の見直しは？ ただし、A/Bテストを実施する際の工数と時間の按分については、今後さらに検討が必要だと感じました。これらの点を踏まえ、実際の業務にどのように活かすかを考えるうえで、引き続き学びを深めたいと思います。

外れ値は見逃す？ 物事の状況を平均値だけで捉えると、外れ値が見落とされる可能性があることを再認識しました。今後は状況に応じて、加重平均などほかの指標も使い分けることで、状況を正確に把握し、適切な課題設定ができるよう実務でも意識して取り組んでいきたいと考えています。 多様な平均手法は？ たとえば、複数製品の売上分析では、直近数年間の成長率を示す場合に幾何平均を用いたり、製品ごとの優先順位や活動量を反映させた分析には加重平均を使用するなど、さまざまな手法を状況に合わせて活用できると感じました。また、分析結果の提示には適切なグラフを用い、周囲への効果的なアウトプットを目指す一連の流れが形成できると実感しています。 標準偏差は役立つ？ さらに、標準偏差は大量のデータを扱う際に有用だと印象づけられましたが、どの程度のデータ量であれば効果的に機能するのか、また他の分析手法との使い分けについても、今後さらに掘り下げて考察してみたいと思います。

思考の行き詰まりは？ 3CやSWOT、バリューチェーン分析といったフレームワークを学ぶ中で、抜け漏れなく物事を考えるための軸は身についてきました。しかし、経験や知識が不足している部分では、思考が行き詰まることもしばしば感じます。自社や組織内の情報は何とかまとめられるものの、顧客や競合、市場など外部に関する情報収集は大きな課題となっています。 戦略はどう磨く？ 組織の戦略、すなわち注力すべき領域を明確にするために、これらのフレームワークを活用したいと考えています。これまで3CやSWOTの手法に触れてきたものの、まだ十分に理解しきれていない実感があります。そのため、知見が足りない部分をどのようにカバーできるかを考えながら学習を進めていきたいと思います。 分析の壁は何？ また、分析において何が難しいのか、そしてその課題をどのようなアイディアで解消できるのかという点について、具体的な議論を通じて考えを深めていきたいと考えています。

講座で得た発見は？ 今回のアカウンティング講座を受講し、P/LやB/Sの読み解き方を学んだ中で、自社ブランドの強みと弱みを把握し、その強みをいかに伸ばして競争力を高めるかという全体像の重要性を改めて感じました。 資産計算の流れは？ 前回の振り返りでも述べた通り、環境関連部署に所属していることから、カーボンニュートの取り組みに対して設備投資する際、対象資産を減価償却法に基づいて各期ごとに計算し、P/Lに計上する方法について正確な確認を行いたいと考えています。その上で、計算結果をB/Sに反映させ、そこから財務諸表を作成して適切な経営戦略を検討することに意欲を感じました。 戦略投資は適切？ また、過去のデータを含めた自部署のP/LをB/S分析の結果をもとに年間の設備投資計画として立て、その計画を最終的にB/Sに反映させることで、戦略が適切で健全であるか自ら確認できた際に、会社へ報告して実行に移すことを目指したいと思います。

戦略という言葉の再定義とは？ 戦略という言葉の定義を見直したことが非常に印象的でした。戦略的であることを漠然と目指すのではなく、明確なゴールを設定し、それをどう達成するかを具体的に考えることで、より効果的に学びを深め、自身の戦略性を高められると感じました。 強みを発揮するためにどの競争軸を選ぶ？ 競合他社に勝つためにどのように行動するか、どの領域で強みを発揮して競争を優位に進めるかを考える際に、この考え方は非常に役立つと感じました。また、個々の営業案件において、どの競争軸で提案を行えばお客様に響き、同時に受注率を高められるかを考える上でも有益でした。 目標設定で業務をどう効率化する？ 商談や社内会議、資料作成といった場面でも、自分自身でゴールを設定し、そのゴールに向かって効率的に業務を進めることが重要であると感じています。ゴール設定を習慣化することで、その目標に向かってどのように歩みを進めるかを考える習慣が身に付くと思いました。

本当に伝えたいのは？ 自分が相手に何を伝えたいのか、そしてそれが相手にわかりやすく伝わるのかを日頃から十分に意識できていなかったため、多くの場合、伝わっていないことが多かったと感じています。しかし、伝える内容と方法について整理し、理解することができました。 どうまとめるべき？ 分析した結果をパワーポイントにまとめて報告書とするのが私の仕事ですが、まず何を伝えたいのかを考えずにとりあえず作成を始めていたことが問題でした。これからは、何を伝えたいのか、どうしたらそれが伝わるのかを考えた上で、分析も含めて資料を作成していきたいと思います。 何から整理する？ まず、分析が必要な内容を洗い出し、最終的には何を伝えたいのかを整理します。どのような見せ方が相手の関心を引くかを意識して、文章やタイトルをわかりやすく簡潔にすることも重要です。パワーポイントに反映する前に、自分のイメージを書き出して整理する方法を取り入れたいと思います。

顧客視点で強みを再認識する重要性 顧客の視点で自社の強みを捉えなおすことが、事業の幅を広げる上で重要だと感じました。また、再認識した自社の強みを顧客の真のニーズと掛け合わせることで、競合他社に負けない商品・サービスに成長させることができると実感しました。 デプスインタビューで何を重視する？ 新商品の企画を考える際、これまで顧客のインサイトに基づいてアイデアを出していましたが、さらに優れた商品・サービスを提供するためには、顧客視点で自社の強みを再認識する必要があると感じました。デプスインタビューを行う際には、顧客の感情を深堀しながらニーズを探ることを意識して取り組みたいと思います。 多視点での強み分析とは？ 新商品の企画を考える際には、原料調査、資材調達、開発技術、研究などさまざまな視点で自社の強みを分析してみます。その際、一人で考えるのではなく、他部署の人も含めて議論することで、漏れのないように検討を進めていきたいと思います。

リーダー行動の見極めは？ パス・ゴール理論によれば、リーダーの行動は指示型、参加型、支援型、達成志向型の4つに分類され、どの型が最適かは環境要因と部下の適合要因で判断されます。特に部下の適合要因を見極めるためには、メンバー一人ひとりのことをよく理解しておくことが重要です。 指示型の活用方法は？ 私自身は、指示型のスタイルが強い傾向にあり、会社全体も指示型の風土が根付いています。しかし、変化を伴う業務においては、タスクを細かく分解し、各タスクに対して5W1Hを丁寧に明示することで、業務の進行をスムーズにしています。 柔軟対応はどうする？ 今後は、どのリーダーシップのスタイルに移行していくかを見極めながら、状況に応じた柔軟な指示の仕方へと変化させることが必要だと考えています。 成功事例から何を得る？ このように、指示型や指示待ちの状況を変革した成功事例を通して、より最適なリーダーシップの実践を目指していきたいと思います。