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に関する学び

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損益計算書の要点は？ 損益計算書は、会社の収益状況を示す成績表として、売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、そして最終的な当期純利益という5つの基本項目から構成されています。売上総利益は、商品やサービスの販売前に発生する費用を差し引いた数値を示し、営業利益は本業から得られる利益を表します。さらに、海外からの材料調達に伴う為替差益や、店舗出店時の支払利息などの財務活動による損益を加えたものが経常利益となり、そこに店舗売却益や火災などの一時的な損益を反映させることで税前当期純利益が算出されます。最終的に、税金を差し引いた当期純利益を把握するためには、まず全体の売上推移や各項目の売上比率に着目し、過去の実績や業界平均、自社目標との比較が不可欠です。 出店事例の意義は？ 実際のカフェ出店事例では、出店コンセプトの明確化が極めて重要であることを学びました。コンセプトが明瞭になると、それに応じた仕入、店舗設計、採用、設備投資、商品開発などの基本事項が見えてきます。その過程で発生する各種コストの計算も可能となり、継続的な事業運営のために損益計算書を活用して売上アップや経費の見直しといった対策が求められます。売上規模に応じて最終的に残る金額が変化することからも、売上確保の重要性が実感でき、また、販売費や一般管理費の工夫により利益率が改善できる可能性があることが確認されました。 現状把握の方法は？ 担当店舗では、まず出店コンセプトに立ち返り、現状とのギャップを把握することが必要です。現状、店舗従業員がどの程度コンセプトを理解しているか、また、従業員や地域、顧客が考える理想のコンセプトとは何かを調査し、今後の方向性を明確にした上で損益計算書を再確認することが求められます。さらに、コンセプトの違いが損益計算書の構成比にどのように影響を及ぼしているのかを把握し、店舗責任者と現状の課題やその対策について話し合うことで、本社と店舗が共通認識を持ち一体となって事業運営に取り組む体制を整えることが重要です。 数値理解を深めるには？ 店舗責任者向けの研修では、今回の学びを活かし、各自の数値に対する理解度を高めることを目指します。店舗ごとに異なる規模や運営体系の中で、自ら課題を抽出し改善策を提案できるレベルへ引き上げるため、損益計算書の読み方や、毎月の売上達成状況の確認が基本であることを強調します。講義資料作成にあたっては、単に言葉の定義を伝えるだけでなく、その意味や具体的な活用方法を実践に直結する事例を交えて、すぐに取り組める内容に仕上げることが狙いです。 店舗分析はどう進む？ また、既存の担当店舗については、まず上司との間で出店コンセプトの認識を統一し、経営計画書などからコンセプトを再確認します。その上で、店舗の事業活動が売上、利益、経費とどの程度連動しているかを客観的な数値で分析し、店舗責任者に現状の課題を明確にさせることが大切です。具体的な改善策を、損益計算書上のどの項目にどのように反映されるのかという観点から検討し、数値的根拠をもって提案させることで、責任者自身が解決策のイメージを具体化できるよう指導します。 効果の伝え方は？ さらに、上司へ改善策を提案する際には、業界の一般的な数値や他社の運営状況を踏まえ、根拠を強化した説得力のあるアプローチが必要です。キャッシュフローの分析など、同業他社の事例を参考にする視点も取り入れながら、改善策の実現に向けた動きが求められます。 自発的研修の意義は？ 研修資料の作成に際しては、特に運営費及び一般管理費に着目し、各店舗の費用状況を業界平均や社内の他店舗との比較を通じて分析する内容を検討します。受講者自身が「自らの店舗分析」を通して、主体的に店舗改善に取り組む意識を持てるよう、やらされる研修ではなく自発的な行動を促す構成に留意することが重要です。

ビジネスの現状は見えてきた？ ビジネスを理解するためには、従来の事例や定石に頼るだけでなく、自社の業界や時代の変化、競合状況を踏まえ、本当にその手法が有効かどうかを冷静かつ客観的に考える必要があります。 規模の経済性は何？ まず、「規模の経済性」についてですが、生産数量の増加により製品１つあたりのコストが低減される現象です。固定費の吸収や大量仕入れによる変動費の低減が挙げられますが、固定費の種類によってはこの効果が働かない場合もあると理解しました。 習熟効果の影響は？ 次に「習熟効果」ですが、累積生産量や作業量が増えるにつれて単位当たりのコストが低下するという効果です。たとえば製造業では作業のノウハウが、サービス業では仕事に慣れることがこの効果に当たります。しかし、技術革新によって作業が自動化されたり、新たな技術が導入されると、従来の習熟効果が薄れる場合もあります。一方で、代替されにくい分野では、習熟効果を重ねることで競争優位を保てる可能性があります。 範囲の経済性ってどう？ また、「範囲の経済性」は、既に保有している資源や無形資産（知識や経験）を他の事業でも活用することでシナジー効果を生み、コスト削減につなげる手法です。たとえば、ある事業で培った経験やノウハウを別の分野で活かすことで、それぞれの事業が互いに後押しされる効果が期待できます。 ネットワークの経済性は？ さらに、「ネットワークの経済性」については、参加者が増えることでその参加者自体にとっての利便性が向上し、結果として経済効果が高まる現象です。市場に早期参入し先行者利益を確保することで、そのサービスが事実上の標準となり高い利益に結びつくことが理解できました。 各メカニズムの注意点は？ 業界や商品、サービスによっては、これらのメカニズムが通用しなかったり、逆に作用する場合もあります。そのため、自社の事業特性をよく理解し、状況に応じた手法の選択が重要です。 原価高削減の工夫は？ 昨今の原価高騰を背景に、商品開発時のコスト削減を進める際、これらのメカニズムをベースにした手法の検討は有効と言えます。特に製造業では「範囲の経済性」や「習熟効果」がよく認識されています。例えば、ある事業で培ったブランド力や設備を別の事業に活かしたり、各事業で得た成功事例や人脈の共有によりシナジーを創出することが、自社ならではの強みにつながると感じました。 AI進化の影響はどう？ また、近年のAIの進化により、さまざまな業界や業務が代替される中で、従来の習熟効果が薄れるリスクがある一方、逆にイノベーションによって代替されにくい分野で中長期的に習熟効果を高めることがチャンスでもあると捉えています。具体的には、人材のスキル向上や外部との人脈形成、さらにはブランド価値そのものの強化が挙げられます。 部署での取り組みは？ 自分は所属する部署の立場を活かし、以下の取り組みを実践していきたいと考えています。まず、各事業での成功事例を分析し、その要因をノウハウとして蓄積・共有することで「範囲の経済性」を推進します。次に、各事業や部署間での人脈の共有を進め、協業を促進する環境づくりに努めます。最後に、担当する分野のスキルや知識の研修を強化し、人材の習熟効果を高めることで、競争優位の確立を目指していきます。

データ分析の考え方をどう変える？ 今週の講義を通じて、データ分析に対する考え方が大きく変わりました。これまでデータ分析というと、「データを集めて傾向を見る」という漠然としたイメージがありましたが、実際には緻密な準備と明確な目的意識が必要であることを学びました。 目的をどう合意する？ 特に印象に残ったのは、「分析の目的を組織で合意を得てから始める」という考え方です。データで何を明らかにしたいのか、その結果をどのような行動につなげたいのかを関係者と共有することで、より効果的な分析が可能になります。目指すアウトプットや、その結果によってどのように行動変容を促したいのかを事前に合意できればと考えています。 比較分析がもたらす示唆は？ また、データは比較によってその意味が見えてくるという点も重要な学びでした。時系列での変化や異なる属性間の違いを分析することで、より深い示唆が得られます。さらに、分析結果を報告する際には、次のアクションプランを含めて提案することで、組織の意思決定に貢献できることを理解しました。 リスキリング企画の必要性は？ 現在担当しているリスキリング企画においても、研修後のアンケートの分析アプローチを見直す必要性を感じています。現状の満足度評価だけでなく、部署別の研修効果の違いや時間経過による行動変容を測定することで、より効果的な研修プログラムが設計できると考えています。 新規事業支援での戦略的活用 新規事業立ち上げ支援においては、ユーザー検証のデータをより戦略的に活用することが可能です。顧客属性による反応の違いやサービス理解度の変化を定量的に把握することで、事業戦略の精緻化が図れるでしょう。経営層への報告においても、データに基づく明確な示唆を提示し、具体的な投資判断の材料を提供できます。 研修アンケート設計の見直し 来週からは、現在実施中のリスキリング研修に関するアンケート設計を見直します。具体的には、研修内容の理解度や実務での活用意向に加え、3ヶ月後の行動変容を測定するための追跡調査の仕組みを構築します。 仮説の明確化と調査設計 新規事業の計画では、ユーザー検証前に仮説を明確化し、チームで合意します。その後、アンケートやインタビューのスクリプトを作成します。例えば、「このサービスは特定の年齢層でニーズが高い」という仮説を立て、それを検証できる調査設計を行います。 経営会議に活用するデータ分析 経営会議では、これまでのユーザー検証データを再分析し、顧客属性別の反応傾向や時系列での変化を可視化します。特に投資判断に直結する指標については、比較分析を通じて説得力のある資料を作成します。 これらの取り組みを通じて、データに基づく意思決定プロセスを組織に定着させ、より効果的な事業展開と人材育成を実現したいと思います。

問題検討の枠組みとは？ 何、どこ、なぜ、どうの枠組みで問題を検討することは、出発点を探しやすくする重要なプロセスです。フリー記述の演習では、当初は部分的な問いしか思いつかなかったものの、この枠組みに沿って順を追って考えることで、問題を網羅的に洗い出しやすくなりました。これは、思考の癖を理解し、問題を整理するための効果的な手法です。 データ分析の新たな切り口は？ 実際のデータ分析においては、データを見る切り口のバリエーションを増やすことが大切です。複数の種別や分類を挙げる演習では、初めに思いつくのは定性データ寄りでしたが、自分の事業や組織で扱うデータは感覚的に種別を想起しやすい反面、感覚に頼ると重要な切り口を見逃す可能性があります。これを避けるために、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）な分け方を模索し、多様な切り口に触れることが重要だと感じました。 退職分析で考慮すべき点は？ 私の業務では、月次で退職分析のデータを集計しており、分析の切り口をいくつか決めてデータを蓄積しています。退職関連の指標は、年度を通して初めて結果の出るものが多く、年間を通した考察を3月末までのデータで行っています。その際、現行以外の切り口でもデータを分析する必要があるのではないか、と常に考えています。 残業報告の改善点は？ また、全社の残業報告を担当しており、毎月、残業代と残業時間の集計および考察を行っています。比較の切り口として、前月との比較、昨年同月との比較、部署別の基準を超えたスタッフ数を用いています。昨年比で残業代が減少したとしても、スタッフ数にも変動があり、一人当たりの残業時間など、データの見方を工夫する必要があります。年度末の報告には、これらのポイントも含めていく予定です。 分析のさらなる深化は可能？ 実務の中で、他にも分析を深めることができるデータがないか探してみることが必要です。特に、バックオフィス部門の費用の予実分析を担当していますが、変数が少なく、問題そのものの特定だけにとどまりがちです。これにより定性的な要因分析に発展してしまうのですが、分析の切り口を工夫すれば変わるのかもしれません。まだその感覚が十分に掴めていないため、グループワークなどで相談しつつ、さらなる改善を図りたいと思います。

目的はしっかり伝わる？ 今回の講座では、目的意識を明確にし、それをわかりやすく伝えることの重要性と具体的な手法を学びました。特にイシューの明確化が、資料作成や打ち合わせ、戦略検討など多くの業務の基本であると実感しました。この理解を忘れずに、今後の業務に取り組んでいきたいと思います。 受講前後でどう変わる？ 講座の内容は、まったく新しい発見というよりも、普段意識せずに用いていた考え方を改めて認識するものでした。受講前は、できるときもできないときもありましたが、講座を通じてなぜそうすべきか、どうするのが正しいのかを意識し、すぐに業務で試してみることが大切だと感じました。受講前後の変化を意識し、結果をもとに改善点があれば自分なりにアレンジすることで、学んだことを自分の力にできると感じます。 グループで何を学ぶ？ また、受講生同士のグループワークは、視野を広げる貴重な機会でした。同じ講義でも、受講生一人ひとりが異なる背景や考え方、目的を持っており、それが多様な気づきを生み出しました。毎週のグループワークでは、視野の外からの意見を多く得られ、考え方の幅を理解するための貴重な時間となりました。 仕事でどう活かす？ 学んだことはすべての業務に活かせると感じています。具体的には、来年度の事業計画やプロジェクト体制の枠組みをチーム内で議論している際に活用しています。プロジェクト自体の目的をイシューとして捉え、それを達成するためのチーム構成の軸は、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を意識して整理しています。この講座で学んだ内容をフルに活用し、有意義な議論を展開しています。 これからどう進める？ 今後は特にイシューを意識して、以下の点を実施したいと考えています。まず、ミーティング時には、冒頭でイシューを明確にして参加者に伝えることです。例えば、「この会の目的は来年度施策のレビューであり、会の終了時点で施策の修正点の洗い出し、修正タスクの担当者と期日の明確化を終わらせたい」といった具合です。リモート会議では、メモにイシューを記載して常に参加者が見られるようにし、終了時に改めて確認します。社内説明時にも、冒頭でイシューを伝え、資料にはエグゼクティブサマリを1枚加える手法を実践したいと思います。

定量分析の重要性は？ 目的を明確に持つことや分析が本質的に比較であることを改めて理解し、以下の観点で新たな気づきを得ました。まず、定量分析の重要性です。適切な比較を行うためには、目の前の事象やデータだけでなく、「Aがない場合」といった事象の背景も考慮に入れ、比較対象を慎重に選定する必要があります。また、仮説を立てることで分析の精度を上げることができると感じました。 アプリ戦略と仮説の関係 現在、私はアプリのプロダクトマネージャーとして、プロダクト企画や戦略立案を担当しています。また、自社事業でアプリやプロダクトを使って事業成長戦略を描くというミッションを追っています。市場データや競合比較、ユーザーの売上データ等を用いて仮説を立て、精度の高い分析を目指しています。この手法は仮説の精度を向上させるための手段となり得ると思います。 ユーザーのペインとは？ 分析が役立つと考えられる場面は以下の通りです。まず、ユーザーのペインがどのような数字に表れているかについてです。特に、弊社のヘルスケアアプリにおいて、ユーザー記録データの推移と一般的な健康データを比較し、特定のセグメントにおけるペインを特定できる可能性があります。また、国内外の市場比較から次世代市場の動きや外資企業の動向予測が可能になるとも考えています。 市場分析に必要なステップ 市場分析においては、目的の言語化が重要です。市場分析は主に「自社プロダクトの市場成長性と方向性決定のため」「自社事業成長戦略のポジショニング決定のため」の二つの観点を想定しています。目的ごとに仮説を立て、分析軸を決めることが必要です。具体的には分析目的をMECEで言語化し、優先順位を付けて最上位から着手します。何をどのように比較するか、仮説が本質的な目的から外れていないかを確認し、ゴールまでの計画を立てます。 データ分析で見える強みと弱み 自社プロダクトの分析には、「あるべき姿」と現状のギャップを言語化し、そのプロセスとしてデータ分析を活用します。市場ポジションの分析では、自社プロダクトの利用状況推移と同セグメントのアプリの一般的な状況を比較し、強みや弱みを特定します。また、ユーザーのペインを見つけるためにデータ分析を行い、アンケート結果やユーザーインタビュー結果を再評価し、インサイトを見出します。

理想と現実の違いは？ 問題定義については、常に「あるべき姿」と現実とのギャップを意識し、そのギャップを埋めるために関係者と共通認識を持つことが重要だと感じました。 分解法の違いは？ ロジックツリーには、「層別分解」と「変数分解」が存在します。私自身はこれを「足し算分解」と「掛け算分解」と表現しています。加えて、感度の良い切り口を多数持っておくことも大切ですが、これが自分の長年の課題となっています。 大枠から取り組むのは？ 問題分析を行う際は、まず大きな枠組みから着手することが肝要です。私は計数業務や人材育成、組織開発を担当しているため、さまざまな場面でこのアプローチを用いています。 評価の焦点は？ 具体的には、売上や予算を検討する際には、分解を通じて問題の大きさや影響範囲を特定するよう努めています。また、人材育成の方法を考えるときには、何が効果的かを明確にするために要素を分解し、議論を深めています。 要因の絞り方は？ さらに、組織の問題に取り組む際は、組織のありたい姿を定義した上で問題を分解し、その要因候補を絞り込む作業を重ねています。 成果物はどう捉える？ また、業務のアウトプット分解についても考えさせられます。業務を成果物と、それを生み出すアクションに分解し、受け取り手の観点から何が必要かを吟味することが、業務完了に向けた重要なポイントだと感じています。 分類項目のコツは？ 売上や予算の項目に関しては、適切な分類項目の設定が、事業の推進状況を的確に把握するために役立つと考えています。 育成理論を再検討？ 人材育成の観点分析では、人の性質や評価の項目化は進んでいる一方で、育成方法論についてはまだまだ整理の余地があるように思います。ここでは、「When」や「Where」といった切り口で新たな項目化ができる可能性があると捉えています。 数値評価の意義は？ 最後に、組織の問題分析では、定期的な組織評価の数値を基に、課題項目がどの要素や要因に分解されるのかを試行することが、今後の改善に向けた有効な戦略であると感じています。

仮説思考をどう浸透させる？ 今回の学びで、仮説とは何か、その明確な答えと種類について理解を深めることができました。これにより、今後同僚に仮説思考を浸透させる際に非常に役立つ知見を得られました。 データ収集の重要性とは？ 特に印象に残ったのは、仮説を検証する際には都合の良いデータだけでなく、そうでないデータも集めることの重要性です。これは当たり前のことですが、自分の仮説を成立させるために都合の良いデータを集めがちであることに気づかされました。また、仮説を用いて社内外のステークホルダーを説得するには、多くの状況証拠を集めて分析することの重要性を再認識しました。 行動を深める仮説活用法 私は仮説をもって行動することの重要性を感じています。失敗しても「なぜ失敗したのか」を検証しやすくなるためです。今週の学習では、仮説を正しく用いることで説得力が増し、行動のスピードと精度も上がるという点に感銘を受けました。この学びを次週以降の学習でさらに深めたいと思っています。 成功体験に頼らないためには？ 仮説の重要性やその価値を同僚に伝え、仮説思考を普及させることで、事業部の政策決定や担当者の行動が効率化されることを期待しています。過去の成功体験に依存する傾向がある事業部では、なぜ成功したのか、そして今も通用するのかを検証せずに同じ施策を繰り返しがちです。これは「問題解決の仮説」ができていない証と考えます。仮説思考の重要性を学んだので、これまでの取り組みを再考したいと思っています。 キャンペーン効果の再評価を 具体的には、事業部が定期的に行うキャンペーンやインセンティブについて、その効果を費用面だけでなく当時の外部環境も踏まえて検証しようと思います。これまでは、仲の良い同僚や上司と問題提起を行い理解を得られていましたが、それを全体に普及させることはできていませんでした。次週以降の具体的な方法を適用するための準備として、多様なデータを集めることから始めようと思います。その際、都合の悪いデータも取得することを忘れずに行いたいです。この週の気づきを早速実務に反映していきたいと思います。

どんな問いから始めた？ 私自身、いきなり打ち手に飛び付いてしまう傾向があると反省し、まずは疑問形の問いを立てることから始めることにしています。考えている途中で「どんな問いだったか」を忘れたり、話が逸れてしまうことが多いため、問いは必ず記録するようにしています。同じ課題に取り組んでいる人がいる可能性も考慮し、問いを共有することでお互いの思考を深めたいと思っています。また、状況に応じてイシューが変わることを意識し、イシューを見直すタイミングに関しては基準を検討していきたいと考えていますが、具体的なイメージは実務の中で模索する段階です。 成果重視の目標設定は？ 私の勤務先では、四半期ごとに目標設定を行っており、自身が抱える問題とその解決策の案をまとめた上で上司とすり合わせをしています。この際、「本当に四半期内に成果が出せる内容か」や「組織にインパクトがある内容か」を問いながら見直すことで、より現実的かつ効果的な目標設定が可能になると感じています。 論点はどう深掘り？ また、担当領域の事業進捗については月次で実績や見込み、そして伝えたい論点を発表する機会があります。伝えたい内容を深く掘り下げるためにも、問いを立てて考察する手法が役立っていると実感しています。 根本原因を探る？ さらに、同僚から相談や質問を受けたとき、従来は単に聞かれたことに答えるだけでしたが、問題の根本原因を捉えようという姿勢を持つことで、より本質的な解決へと繋がると気付きました。これらの経験から、日々の小さな気づきを記録し、業務の際に問いとして形にすることで思考を整理し、深めるように努めています。 手書きは効果的？ 手書きで問いを立てることで頭の中を整理しやすいと感じるため、パソコンでの入力よりも手書きを好んで活用しています。また、問いを整理した後は、気軽に壁打ちができるように上司とのオンラインミーティングの時間を事前に設定することにしています。上司と私のオフィスが異なるため、コミュニケーションのタイミングを逃さないよう、スケジュール調整は早めに行うよう心掛けています。

目標をどう共有すべきか？ リーダーシップの実践ステップとして、最初に目標を明確にすることが特に重要であることを理解しました。まずは、自分自身がその目標の意義に納得できているかを問い直すことが大切です。そのためにも、年初や四半期ごとの全体会議で発表される事業全体の目標を、自分事として真剣に受け止める姿勢を持ちたいと思います。 目標が明確になった後は、メンバーにそれを共有することが必要です。共有することで初めて目標は意義を持ちます。この共有の過程では、エンパワーメントを活用してメンバーの共感を引き出すことが重要です。メンバーを理解し、目標達成と彼らの能力や意欲を結びつける会話を心がけ、目標設定に彼らが参加する機会を設けることが、彼らのコミットメントにつながります。 日常業務でのリーダーシップ？ 現在私は、関係者の協力を得る場面が多くあります。これを機に、小規模な日常業務にもリーダーシップの実践を取り入れてみたいと思います。 例えば、半期に一度の社外ニュースレターの作成を今年から担当しています。記事の選定や文言チェックについて関係者の協力を得られず苦労していると前任者から聞いています。私自身はデジタル推進派ですが、紙のニュースレターを送る意義を改めて問い直し、その意義を関係者と共有しようと思います。紙媒体は様々な層に記事を届けるために重要な媒体であり、メッセージをターゲットに効果的に届けるためには紙の利便性があることを認識しました。 エンパワーメントの効果とは？ さらに、関係者を動かすためにエンパワーメントの活用を進めていくつもりです。記事の選定では、事業者目線と読者目線の両方を配慮し、選定理由に説得力を持たせます。文言チェックは面倒で先延ばしされやすい作業ですが、文言チェックが遅れると記事送付の遅れにつながるため、その意義を共有し、関係者の状況を理解し合いながら、感情に訴えるコミュニケーションも取り入れていきます。特に関係者が直接関与した活動を記事にする際は、その貢献が多くの人に知られることを強調します。

仮説構築のポイントとは？ 仮説を立てる際のポイントとして、以下の二点が重要であると学びました。 まず、複数の仮説を立て、そこから絞り込むことが大切です。最初から決め打ちにせず、他の可能性を探ることで幅広い視点を持つことができます。また、仮説同士に網羅性を持たせ、異なる切り口で考えることも必要です。具体的には、3Cや4Pなどのフレームワークを活用することで、多様な視点から仮説を構築することができます。 データ評価の重要性を理解する 次に、仮説を検証する際のデータ評価についてです。単に目の前の数字を比べるのではなく、平均値や割合など、どの指標を比較するかを慎重に選ぶことが重要です。データの取り扱いについても、自分に都合の良いデータだけを集めるのではなく、必要なデータを自ら取りに行く姿勢を持つことが求められます。これにより、仮説はより説得力のあるものとなります。 実証実験の成功をどうつなげる？ 今週の学習では、「複数の仮説を立てる必要性」や「自分の都合の良いデータだけをとらない」といった点の重要性について改めて学ぶことができました。実証実験においては、これらのポイントが本来最も重要であるにもかかわらず、見落とされがちです。新規事業においては、実証実験の成功要因や失敗要因を特定し、次へと繋げるためにも、責任を持って仮説検証を行う必要があります。 目標達成のための仮説設定 私の担当フィールドでは、目標達成に向けたキーファクターを見定めるために、複数の仮説を自分なりに設定したいと考えています。具体的には、以下のステップを意識して進めていきたいと思います。 - 実証実験の検証目的を見直す（現地側と調整可能な範囲で行う） - 検証目的に沿って仮説を洗い出す（いくつかピックアップし、検証項目を絞る） - 実証実験の目標値を先方と合意する これらを進めるにあたり、今週の学習で特に印象に残った「複数の仮説を立てること」や「自分の都合の良いデータだけをとらない姿勢」を常に意識して実行していきたいと考えています。

ポジショニングの新たな理解 ポジショニングについて、私はポジショニングマップを見たことはありましたが、価値の掛け合わせによって優位性が導き出されることを新たに整理しました。また、市場に顧客が存在し、認めてもらえるかという視点や調査も必要であり、ポジショニングは非常に難しい舵取りだと感じました。 ターゲット理解の難しさ ターゲットを理解する点についても、理論的にはわかっていても実践できていないことが多いと気づきました。例えば、商品に関して「にごり」などと表現されてもピンとこない場合があります。そのため、どうすれば適切に伝わるか、最適な手段を選ぶ必要があると理解しました。 自社ポジショニングの再考 次に、弊社のポジショニング（SES）の考察についてです。まず、業界内で自社がどういうポジショニングを取っているのかを考える必要があります。特に、営業担当者とのコミュニケーションが重要です。「顧客とのやり取り」を知らないので、営業担当者との対話を通じて顧客要望を聞き出したいと思います。また、自身の業務上のポジショニングについても考えるべきです。 社員間での理解とコミュニケーション 社員間で自社ポジショニングの理解と今後について話し合う場も必要です。現在の自社のポジショニングがSES（開発）✖️IT教育のような事業的特徴の掛け合わせであると認識していますが、その優位性と差別化が弱まっていると感じています。そのため、企業の現状と将来性を理解するためのコミュニケーションの場を設けることが重要です。 個人としての価値の評価 最後に、自分自身がどのような価値（できることや経験、スキル感）の掛け合わせができるのかを考える必要があります。もし企業としての差別化が難しい場合、一社員としてどのような価値提供ができるかを棚卸しし、優位性や差別化を出す方法を模索します。至らない場合は、「今後どういった価値の掛け合わせができればよいか」をイメージしてみることも有効です。