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事業 ✕ 視点

に関する学び

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複雑性の原因は？ 現在、私の所属する会社では、複数の事業が並立し、複雑化しています。この状況を「範囲の不経済」として再認識する機会となりました。新規事業を立ち上げるにあたって、社内資源を最大限に活用しようと心掛けていましたが、それがかえって事業の複雑性を増す原因になっていたように感じます。今後は、「既存ビジネスとの資源の共通部分が本当に強みを生むのか」を再度考える必要があると感じています。 業務思考の向上は？ 総合演習を通じて、普段の業務に当てはめて考えることのできる観点を学びましたが、実際には業務中に立ち止まって考える余裕が足りませんでした。今後は、自分自身で立ち止まり、思考を深めるべきポイントを明確にすることから始めたいと思います。また、演習時に思い付きで意見を列挙した場合と、フレームワークを活用して検討した場合とでは、回答の整理や網羅性に大きな違いがありました。この違いは業務にも大きく影響するため、情報の整理や思考を深めることを習慣化したいと考えています。 部門調整はどう？ また、現在は事業が多様化しており、範囲の不経済が生じている状況です。業務においては、本部間の調整や組織の運営に対処する必要があります。これに対し、まずは個々の本部の意向を一旦脇に置き、会社全体のあるべき姿を客観的に見据えて、他部門との対話や調整を進めていきたいと思います。 ターゲット明確化は？ 演習を通じて、ターゲットの明確化が不可欠であることを改めて認識しました。現在、事業全体で共通のターゲット像が描けていないことが課題です。これまでこの問題に対して提言できずにいましたが、学習によって外部環境や内部環境の整理が不足していたことが原因であると理解しました。今後は、行動計画に従って具体的な対策を講じたいと思います。 資源活用を見直す？ まず、自部門に限らず他部門も含めたバリューチェーン分析やVRIO分析を行い、会社全体の構造と資源を再評価したいと考えています。これまでの「自社資源を何が何でも活用する」という考えを見直し、共通の資源が本当に強みとなるかを検討することで、真にシナジーが期待できる部分のみを利用するようにして、経済的な効果を生み出す状態を目指します. 議論で成長できる？ 加えて、3C分析やSWOT分析を用いて一切の漏れがないよう情報を整理し、ターゲットをどこに設定すべきか、自分の言葉で繰り返し言語化していきます。この学び全体を通じて、言語化の重要性とそれに伴う能力の鍛錬が必要であることに気づきました。したがって、今後のアウトプットについては、必ず上司や同僚と議論し、終わりではなく改善を繰り返す姿勢で取り組んでいきたいと思っています。

振り返るべき分析の本質とは？ ライブ授業を通して、以下の3点について再確認できました： 1. 分析の本質は比較である。 2. 問題解決の4つのステップ（What-Where-Why-How）全てにおいて仮説思考が重要である。 3. やみくもに注意！ データ分析における重要ポイント データ分析において覚えておきたいポイントは以下の通りです： まず、何のために分析するのかという「目的（問い）」を押さえ、その問いに対して「仮説（ストーリー）」を立て、その上で「データ収集」をし、分析を通して「仮説検証」を行うことが重要です。データ収集方法は既存のものを「リサーチ」、新たに必要なデータは「見る」「聞く」「行う」で収集します。 次に、分析の際に必要な視点として「インパクト」「ギャップ」「トレンド」「ばらつき」「パターン」があり、アプローチ方法として「グラフ」「数字」「数式」があります。 さらに、比較の前提となる"複数"と"網羅性"を担保するためにフレームワークを利用することが有効です。 長期的な目標設定の方法は？ 以上を踏まえ、データ分析をハイサイクルで繰り返すことで、客観性と納得性が高い本質的な課題解決や新しい目標設定が可能となることが分かりました。 また、GAiLを通して「ありたい姿（現時点での目指す方向）」をあらためて描くことで、自分の目標が職場だけでなく、公私に共通するものであると気づきました。ありたい姿を実現するには、「ゴールを設定する」「やることとやらないことを決める」「整合を取る」ところでデータ分析を活用したいと思います。そして、公私において必要となるコンセプチュアル・スキルとヒューマン・スキルの一つであるコーチング力に注力し、ビジネス・フレームワークを身に付けていくことで、中期事業計画の策定で高度な専門性を持つことを目指します。 即断即決の精度を上げるには？ 中期事業計画の策定に向けて関係者と共に戦略を自らのものとして進めるために、ビジネスの定石・フレームワークを活かしつつ客観性と納得性を担保し、最後にはこれまで培った集合知を総動員した発想の飛躍に挑戦したいと思います。 経験と勘による即断即決が多くなっていることに気づきますが、それに頼らずビジネス・フレームワークとコンセプチュアル・スキルを用いて自ら検証することの重要性も感じています。即断即決する前に深く考える時間を持ち、その考えをメモに書き出してデータ分析をもとに検証する習慣をつけたいと思います。これからも即断即決が必要な場面はありますが、その精度を上げ、発想の飛躍ができるために、視座を高く持ち、視野を広くもって先輩や上司、仲間と共に高め合える関係を継続していきたいと考えています。

顧客ニーズをどう把握する？ 商品を何にするかを決める際に最も大切なのは、やはり顧客のニーズを把握することです。「それは当然だ」と思われるかもしれませんが、いくつか重要なポイントがあります。 まず、顧客自身がなぜその商品を購入したのか、あるいは欲しいと思ったのかを自覚していないケースが多いということを理解する必要があります。次に、ウォンツとニーズの違いを正確に理解することも重要です。ウォンツとは、ある特定のものを欲しいと思う状態で、顧客自身が自認しているため、競合による価格競争が起きやすくなります。一方、ニーズは満たされていない状態があり、それを解決したいと思っているものの、顧客自身が認識していないことが多いです。ニーズを捉えることができれば、それがビジネスチャンスにつながる可能性が高まります。 ペインポイントをどう見つける？ このための手法も理解する必要があります。ウォンツを捉えるには、アンケート調査や購買データの分析が有効です。一方でニーズを捉える手法としては、顧客にインタビューを行い、様々な視点からの質問を通じて心理を掘り下げる方法や、顧客の行動を観察して商品の利用状況を見る方法があります。また、カスタマージャーニーを描くことも有効です。 事業を成功させるためには、顧客が困っているポイント、つまりペインポイントを見つけ出すことが第一歩です。しかし、それは容易ではありません。そのため、手法については理解を深め、実践の中で改善していくことが重要です。 顧客との信頼構築法とは？ 顧客のペインポイントを探る手段として、定期的なコミュニケーションが欠かせません。顧客の困りごとは時の流れとともに変わっていくため、常に新しい情報をキャッチアップし、変化を把握するように努めます。 さらに、会社の強みとして柔軟に企画化できる点を活かし、見つけたペインポイントに対して企画に昇華できるものがあれば、すぐに素案を作成し、顧客に提示して反応を見ます。好反応が得られれば、迅速に実行することを繰り返していきます。 効果的なチームコラボの秘訣は？ また、営業やマーケティングメンバーとの定期的なミーティングを通じて、各メンバーが顧客から引き出した困りごとをシェアします。この中で、具体的なアクションプランについてもアイデアを出し合い、すぐに実行に移していきます。 デプスインタビューの極意 最後に、インタビューのスキルを高めることも重要です。デプスインタビューは難しいものですが、それをこなすにはどの情報を広げ、どの深さで掘り下げるかといったガイドラインが必要です。このスキルは自分自身で率先して学び、その知見をメンバーに共有することでチーム全体のスキル向上につなげます。

Week1の学びは何だった？ 改めてWeek1から学んだことを振り返る機会がありました。フレームワークにはさまざまな種類が存在しますが、その活用方法は場面によって異なります。これからも、「自分が明らかにしたいことは何か」「それを明らかにするためにはどのフレームワークが適しているのか」を判断し、定期的に振り返りを行っていきたいと思います。 フレームワークで整理できる？ 1つ目の学びは、フレームワークを用いて散乱した情報を整理することです。目的（ゴール）だけを設定しても、戦略をどう立てるべきか、最短経路はどこかを示すのにフレームワークは役立ちます。例えば、3C分析などは、自社にとどまらず、他社や顧客を取り巻く環境を整理するのに有益です。これらの方法は、自分だけでなく関係者も巻き込んで精度を高める必要があります。 差別化はうまくできている？ 次に重要なのは、差別化ができているかどうかです。ターゲットとなる顧客像が明確でなければ、自社の強みをどのように活かせるか、また他社に模倣されやすいかどうかの判断が難しくなります。 定量的な判断は可能？ また、捨てる基準を定量的に説明できるかも重要です。過去にはざっくりとした工数や手間で取捨選択していましたが、これは良い判断とはいえません。投入時間に対してどれだけ利益が生まれるか、費用対効果を考慮すべきです。また、自分の不要な美学で行っている定常業務を改め、自分自身が行う必要があるかを見直す必要も感じました。 市場原理について理解できる？ さらに、市場原理の理解も必要です。例えば、多く発注すれば単価が下がるという表面的理解だけでなく、規模の不経済といった基本的メカニズムも学びました。これにより、施策を行う際の説得材料やリスク管理に大いに役立ちます。 新規・既存事業はどう活かす？ これらは新規および既存の事業に広く活用できると感じています。新規事業においては、ゴール設定やターゲットの明確化、他社環境の把握といった具体的な施策の基本設計に役立ちます。そして、既存事業においては、費用対効果の検討や捨てるべき基準を定量的に判断することで、より合理的な経営判断が可能になります。 どのように実行する？ 具体的には、新規事業の提案を受けた際には、具体的なゴール設計を自分の言葉で説明できるレベルで共有し、もし詰められていない場合は一緒に策定まで伴走していきます。また、既存事業については、月に一度取捨選択を行い、工数と売上を算出し、割に合わない場合は決断をもって捨てるとともに、空いた工数で何を行うかアクションプランを決定することを心がけています。

クリティカルシンキングの目的は？ クリティカルシンキングに取り組む姿勢として、目的を常に意識することが重要です。何のために考えるのか、その理由を忘れないようにしましょう。また、自分自身の思考の癖を前提として、常に問い続ける姿勢が求められます。 会議や議論での活用法は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切なレベルまで考えることを指します。これにより、今まで気づかなかった発見や、見落としていた機会や脅威に気づくことが可能になります。さらに、相手の言いたいことや前提を適切に理解し、会議や議論でよりよい意思決定を行えるようになります。説得や交渉、コーチングにも有効です。 視点の切り替えが重要？ 重要だと感じたポイントとして、主観と客観、具体と抽象を行き来して考えることが挙げられます。自他の思考の癖を前提に、考えに制限がかかっていないかを意識し、自分の考えを何度も批判することも重要です。また、視点、視座、視野を使い分け、ロジックツリーで情報を整理し、最初に視点を決めてから物事を考えることが推奨されます。 どんな実践的な利用例がある？ 実践的な利用例として以下の点が挙げられます。 ①事業部戦略の策定 これまでの狭い視野から脱却し、多角的な戦略や具体的な計画を立てることができます。 ②課題解決 課題の洗い出しや整理、解決手法をクリティカルシンキングを用いることで、優先順位を高く取り組むべき課題や本質的な課題を見つけ、効果的な解決手法を導き出すことができます。 ③部下育成 部下の育成についてもクリティカルシンキングが有用です。必要な要素を洗い出し、具体的なキャリアパスを描くことで、明確かつ効果的な育成が可能となります。 ④会議や議論の場 クリティカルシンキングの考え方を取り入れることで、会議や議論を効率化し、クオリティを向上させることができます。目的の明確化と全員の思考の癖の理解を前提に、アウトプットをカテゴリ分けし整理することで、議論がスムーズに進むでしょう。 全社展開とその目的は？ ⑤全社への落とし込み 学んだ知識を全社で共有し運用に乗せることで、組織全体のレベルを引き上げることが可能です。クリティカルシンキングをフォーマット化し、全社に展開することで、統一的な思考法を定着させることが目標です。 このように、クリティカルシンキングは多岐にわたる場面で効果を発揮する重要なスキルです。それを実際の業務や育成、会議に反映させることで組織全体の成長に寄与します。

顧客を正しく理解するには？ 差別化を考える際には、まずターゲットとする顧客を正確に捉えることが重要です。そして、その取り組みが顧客にとって本当に価値があるかを深く考える必要があります。また、競合は同業界に限らず、顧客視点で誰が競合になるのかを考えることも欠かせません。さらに、その差別化が持続可能であり、実現可能かを検討することも大切です。 顧客視点の重要性とは？ これまで私は、同業他社との機能的な違いを強調することに注力していました。しかし、顧客視点で「他にどのような選択肢があるのか」「なぜそのサービスを選んだのか」などの視点を持つことの重要性を再認識しました。 また、「ディファレントアニマル」という考え方も学びました。成功する差別化には、市場に新しいシェアを取りに行ける独創的なアイディアが必要です。市場を勝ち抜くためには、多角的な視点で差別化を考えることが求められます。 フレームワークの活用法 今回は、以下の2つのフレームワークを学びました。 ・ポーターの3つの戦略 ・VRIO分析 過去に新規事業が失敗した際、チームで「差別化戦略」を試みましたが、その差別化は顧客のニーズに合わず、コストが高くても価値を提供できていなかったと反省しています。企業視点に偏りすぎて、顧客視点から「その差別化に価値があるのか」を見極めることができていなかったのです。顧客が本当にそのサービスを求めているのかを見極めることが必要だと感じました。 情報整理の壁を越えるには？ また、私は情報の整理が苦手だと感じました。実践演習で情報を整理する課題がありましたが、因数分解して考えることが難しいと感じました。しかし、フレームワークを使う習慣と様々なフレームワークをインプットすることで、この苦手は解消されると前向きに考えています。日常の業務でも積極的にフレームワークを活用し、因数分解する習慣をつけようと思います。 実践に移すための計画は？ 具体的には以下のことを実践しようと思います。 ・1日1回は業務に関わらず、フレームワークを活用して因数分解してみる ・自社の強みや他社との違い、ターゲット顧客などをフレームワークを活用してチームで議論・言語化する 顧客獲得戦略を見直す 同業他社の新規顧客獲得の勢いがすごく、自社も負けずに頑張りたいと思います。同じ領域でも価格帯や訴求軸、狙うべきターゲットは異なります。これらを改めて整理し、自社が行うべき訴求や見せ方を言語化したいと考えています。

顧客は何を求める？ マーケティングにおいて、顧客中心で考える重要性と、思考の手順や考え方を学ぶことができました。自分が売りたいものを作るのではなく、顧客が本当に求めるものを提供することが鍵であり、顧客の悩みを解決する商品が魅力的な価値へと昇華していく点が印象的でした。 ターゲット選定は？ まず、「誰に売るのか」を明確にすること、すなわち市場をセグメント化し、ターゲットを絞り、ポジショニングを行うSTPマーケティングの重要性を学びました。さらに、どんなに同じ商品であっても、ネーミングやパッケージ、キャッチコピーなどの見せ方を変えるだけで売り上げが大きく変動することに気づきました。 体験価値を感じる？ また、顧客の体験に着目し、機能的な価値だけでなく情緒的な価値をいかに創出するかという視点も大切だと感じました。日常的に政治や経済、社会、テクノロジーの動向を意識しておくことが、マーケティング戦略を立てる際には非常に有効であると学びました。 戦略事例はどう？ 具体的な事例を通じて、事業参入時にはターゲティングや顧客情報の深堀、プレゼンテーション、プロモーション、価格戦略、そして差別化戦略など、マクロとミクロの多方面から戦略を考える必要性を実感しました。 どう魅力を創る？ さらに、ただ売るのではなく、顧客に「選ばれる」商品を作るためには、顧客が「欲しい」と感じる価値をどのように創造していくかが重要です。会話や行動の観察を通じて、心理や欲求を深く理解することが、商品の魅力を引き出す手がかりになります。 独自魅力は何故？ デザインやネーミングにこだわり、既存の機能や価格だけではなく、「この商品だからこそ選びたい」という独自の魅力を打ち出すこともポイントです。さまざまな感性を取り入れることで、ブランドの世界観を明確に表現し、顧客に印象づけることができます。 競争をどう回避？ 無駄な価格競争を避け、自社の強みを活かすためには、市場分析をフレームワークを用いてしっかりと目標を設定し、自社の強み同士を掛け合わせることで他社との差別化を図ることが求められます。 ブランド持続戦略は？ 最後に、持続的なブランドの成長を実現するためには、顧客が求める価値を提供し続け、自然と選ばれるブランドを築く姿勢が必要です。競争に走るのではなく、独自の価値を磨き続けることが、長期的な利益獲得につながるとまとめることができます。

仮説思考をどう実践する？ ライブ授業を通じて仮説思考や問題解決のプロセスを実践した結果、自分がどの部分を理解しておらず、どのような思考のクセがあるかを把握できました。知識や情報が頭に入っていても、実際にそれを使ってみると、自分の理解が甘い部分や、学んだことを目の前の課題にどう適用するかの難しさに気づかされます。したがって、学んだ内容は業務内外で積極的に使ってみることが大切だと感じました。 思考のクセをどう克服する？ 特に自分の思考のクセでは、仮説立案の際に目の前のことにとらわれすぎて、要因を広げすぎる傾向があることが分かりました。ライブ授業の課題においても、例えば「8月の売上が昨対80%」という現状を経営者の立場で考える際、一昨年対比では大差がなく、昨年が特需だったのではないか、時系列に見た時期のずれがあり、年間で見れば問題ないのではないか、と考えてしまうことがあります。このような状況では、もともと課題なのか課題ではないのか、という判断が必要になることも学びました。目の前の課題が「8月単月の売上減少」なのか「長期的視点での経営インパクト」なのか、それ以外の課題も考慮し、分析の目的を明確に定義することの重要性を感じました。 データ分析はどう進める？ 様々な部署のデータ分析案件においては、まず最初に課題を明確にすることを心がけています。誰にどんなアクションを求めているのかを明確にして取り組むことが大切です。例えば、「商品Aのリピート率が課題で分析したい」という依頼があった場合、新規とリピートを比較し、なぜリピート率を上げたいのかという「なぜなぜ分析」を依頼者と一緒に考えるようにしています。その答えが売上アップだった場合、新規とリピートに分解した際に新規のインパクトが大きい可能性もあることに気づけるようにします。依頼された時点で依頼者が既に課題を分解して要因を特定している場合、特に注意が必要です。分析結果をもとに誰にどのようなアクションを起こしてほしいのか、共通認識を持って進めています。 課題擦り合わせの重要性とは？ 事業伴走においても、まず最初に課題の擦り合わせを行います。自身で仮説を広げることはもちろん、「なぜ」を臆せずに聞くことを大事にしています。また、各部門の事業理解が深ければ筋の良い仮説を立案する上で役立つため、各部門の経営会議資料を読み込み、事業の収益構造や現状課題への理解を深めるようにしています。

戦略的な選択の意義とは？ 今週の講座では、選択と集中の重要性を学びました。特に、何を選び、何を捨てるかの判断には複数の視点が必要であり、その決断がブレークスルーを生む可能性があることを理解しました。限られたリソース（ヒト・モノ・カネ）を最大限に活用し、ROIを最大化するために、優先順位付けが重要であると再認識しました。マイケル・ポーターの言葉を引用し、戦略的な選択の重要性が強調されました。また、VUCAの時代におけるプランBやプランCの用意の必要性も学びました。さらに、外部委託と内製化の判断基準について深く考察し、コストとクオリティのバランスをどう取るかが課題であると感じました。 学んだ知識の実践方法は？ 私は現在、事業戦略企画部に所属しています。この講座で学んだ知識は、ROIの最大化や優先順位付け、外部リソースの活用において非常に有用です。また、リソース配分の最適化や外部委託と内製化の判断に大いに役立つと感じました。戦略的な意思決定やリスク管理と柔軟性の向上に貢献し、これにより効果的な戦略立案と実行が期待されます。 コンタクトセンターでの改善点は？ コンタクトセンターの運営においては、以下の点を捨てる（選択する）ことが重要です。 ①非効率な業務プロセスの削減 手作業の削減：手作業で行っている業務プロセスを見直し、自動化できる部分を自動化します。 重複業務の排除：重複している業務プロセスを排除し、シンプルで効率的なプロセスに再設計します。 ②低価値な問い合わせ対応の削減 FAQの充実：よくある質問や簡単な問い合わせに対しては、顧客が自己解決できるようにします。 セルフサービスの推進：顧客が自分で問題を解決できるセルフサービスツールを提供します。 ③過剰なマイクロマネジメントの削減 スタッフの自主性を尊重：過剰なマイクロマネジメントを避け、スタッフの自主性を尊重します。スタッフが自分で考え、行動できる環境を整えます。 信頼とサポートのバランス：スタッフを信頼しつつ、必要なサポートを提供するバランスを取ります。これによりスタッフのモチベーションとパフォーマンスが向上します。 ④過度なコスト削減の削減 必要な投資の確保：スタッフのトレーニングやテクノロジーの導入には適切な投資が必要です。 長期的な視点でのコスト管理：短期的なコスト削減にとらわれず、長期的な視点でのコスト管理を行います。

どんな刺激を得た？ 今週は、他の優秀な受講生の事例や考え方を耳にする機会が多く、大変刺激を受けました。特に、考え方が明確な方々のお話を聞くと、上司やその周囲の方が戦略思考（もしくはその一部）を身につけ、周りにアドバイスしている様子が印象的でした。講義中にグロービスさんが度々触れていた、アウトプットと意見交換の機会が、学びの定着や考え方の変革に非常に有益であると感じました。 授業で何を感じた？ ライブ授業では、差別化（VRIOの視点で語られる事例も見受けられた印象です）と、捨てる判断軸について多くの意見がありました。私も今後の事業企画において、この二点を特に重視していきたいと考えており、他の事例も積極的に取り入れることで、疑似体験を通して学んでいこうと思います。 キャリアはどう見る？ また、キャリアビジョンについて考える機会があったため、改めて「2040年に介護のために帰省して暮らす場合、どのように生計を立てるか」という長期課題について見直すつもりです。 実践で何が変わった？ 現状、本業で新規事業企画に関わる機会に恵まれており、すでに戦略面での議論もできる環境にあります。こうした実践を通じて知識を定着させるのにこれ以上ない機会だと感じています。一方で、現職を離れて帰省する場合、決まった時間で働くという会社員の立場が取りづらくなるため、会社に求められるスキルセットだけでなく、市場が求める多様なスキルの習得も必要だと考えています。 どのスキルを磨く？ 情報のアンテナを広げ、自分や提供するサービスの価値をわかりやすく伝える能力―ロジカルな数値表現やライティングスキルなど―を磨くことが求められると実感しており、会社員としての立場を活かしてこれらの能力を実践的に習得していきたいと思います。 学びをどう共有？ 現在、チームメンバーがいる環境の中で、本講義での学びをアウトプットし、議論の基盤となる知識の共有や自身の理解の定着に努める方針です。 戦略をどう築く？ さらに、現在関わっているプロジェクトでは、5年後の売上目標を含む事業計画の解像度が低い状態にあり、上位層向けに盛りに盛った目標数値が先行している状況です。今後は、各種フレームワークを活用して説明可能な見込み値を試算し、不十分な点があれば新たな戦略を検討していこうと思います。

理想のリーダー像は？ 自身の理想像を戦略的に考えることは重要です。私の理想像は、40歳、または中間管理職として、どんな状況でもチームを率い、障害を乗り越えられるリーダーになることです。つまり、一貫性があり、成果を上げる能力に優れ、信頼されるリーダーを目指しています。そのためには、一貫性のあるビジョンや目標を掲げる戦略的思考が必要です。具体的には、ゴール設定と的確なルートの選択が鍵となります。そして、その実現には、実務スキルと経験の蓄積が欠かせません。 戦略思考をどう実践する？ 個人の生活においても、戦略的思考を実践することが思考のトレーニングになります。特に、week4で学んだ"選択"を実践してみることにしました。その際の判断基準として、客観的な視点を持つことが重要です。また、優先順位をつけることは、何を優先するかを決めるだけでなく、優先しないものを捨てることでもあります。 案件の方向性はどう？ 具体的なアプローチとして、本部戦略との整合性と市場ニーズの高さを2つの軸にして、現在の案件をマッピングしました。これによって、地域事業開発の方向性を見極めることができました。本部戦略と整合性が高く、市場ニーズも高い案件は本部で進めることが多いため、短期的な投資が見込まれます。しかし、整合性は低いものの市場ニーズが高いエリアは、投資を実現するためのストーリーが必要です。このストーリーを構築する際には、戦略思考の活用が求められます。 事業分析の鍵は何？ 検討ポイントとしては、市場での当社の優位性、短期間での実現および利益貢献の可能性、対応できるリソースの有無、事業の経済性などを挙げます。特に市場での優位性と事業の経済性を戦略思考のフレームワークを使って分析したいと考えています。そして、これらを戦略方針に落とし込み、関係者のフィードバックを受けて投資実行の必要性を判断していく計画です。 実行のステップはどう？ 実行段階として、まず市場ニーズの高いものから選び出し、本部戦略との整合性が高いものはある程度本社とリソースを分担します。そして、市場ニーズが高いが本部戦略と整合していないものについては、さらに検討し、スコアをつけて優先順位を決めます。最後に、本部からフィードバックを受け、ポジティブなものだけを選び、現地での開発作業を進めていきます。

コスト低減の本質は？ 単にコスト削減を考えるとき、何かをやめることだけを考えがちでした。しかし、その中でコスト低減のメカニズムの本質を理解することができました。 規模の経済性はどう見る？ まず、規模の経済性についてです。これは生産規模を上げることで、一つ一つのコストを下げることを指します。ただし、ここには規模の不経済もあります。つまり、コミュニケーションや調整といった手間（見えないコスト）がかかることで、単位あたりのコストが増加することです。また、稼働率によってもコスト低減効果が発揮されます。特に、事業部全体という広い範囲で共有する固定費には効きやすいが、限られた店舗のみの場合には規模の経済性は出にくいということも分かりました。 習熟効果のポイントは？ 次に、習熟効果です。これは、量が増すほど1単位あたりのコストが減少する効果です。この背景にあるのが経験曲線です。習熟度が深まるとコストは低減されますが、一定のレベルを超えるとその曲線は緩やかになります。また、新しい技術や環境により代替されると、その効果がなくなることもあります。 範囲の経済性はどれほど？ 最後に、範囲の経済性についてです。これは、持っている資源を他の事業でも活用することで、単独で行うよりもコストを低減させる方法です。しかし、多角化やシナジーが容易に生み出せない場合には、不経済になることもあると考えられます。 業界での実践状況は？ 私の業界でも規模の経済性がすでに活用されていることを、今回の学びで整理することができました。一方、習熟効果や範囲の経済については、まだ漠然とした理解にとどまっています。これらを整理していくことで、自組織での戦略（優先度や取捨選択）に役立ち、その過程を他者に伝えることで周囲の理解度も向上すると感じました。 具体策はどう考える？ 具体的な取り組みとしては、まず規模の経済性が成り立っているかを自組織で整理し、その矛盾や違和感を解消していくことが大切です。また、範囲の経済性が成り立っているか、不経済な状況になり得ないか、自組織の計画について視点を変えて検証してみることも重要です。こうした取り組みを通じて、上位組織や他業界でも応用可能な思考を鍛えていきたいと思います。