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自社

に関する学び

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データ分析の初め方とは？ データ分析を開始する際、何も考えずに「とりあえず」データを引っ張ってくることが多いと感じていました。しかし、何を知りたくて、何の目的で分析を行うのかを明確にすることの重要性を改めて認識しました。特に、課題がある場合、その課題の根本を探るためには、MECEを意識して質の良い仮説を立てることが大切だと気付きました。 チームの課題をどう把握する？ 毎週提出されるデータを見て、課題がどこにあるのか、そしてその課題に対する現在の立場やGAPを見つけるようにしています。まず、チームとしての課題や目標を確認することが重要です。これが明確になって初めて、どのデータを用い、どのように分析（比較）するのが適切であるかが理解できる気がします。 他社のフレームをどう活用する？ 現在、特に明確な課題や問題があるわけではないので、よりよくするために現状と目標を比較しようと考えています。その際には、自社だけでなく、他社や市場で行われている同様の分析フレームを参照することも役立つでしょう。

本当に価値を守れてる？ 企業が利益を上げるためには、売上を増加させるとともに費用を削減する必要があります。しかし、各施策を検討する際には、自社が大切にしている価値を十分に考慮することが求められます。無闇に費用を削減すれば、大切にしていた価値が失われ、その価値に共感していたお客様が離れてしまい、結果として売上が下がり利益が出なくなる可能性があります。 コアバリュー再認識は？ そのため、幹部候補メンバーとの事業計画策定時には、まず自社のコアバリューを再認識してもらい、その上で売上増加と費用削減の施策を検討してもらいます。出てきた各アイデアについては、自社のコアバリューを損なわないかどうかを丁寧に確認していくことが必要です。 数値が示す真実は？ また、幹部候補メンバーには、自社のお客様と売上のデータを分析し、お客様が何に価値を感じているのかを考えてもらいます。その「価値」が損なわれない範囲で実施できる費用削減策と、その「価値」をさらに高め、売上増加につながる施策を立案することが求められます。

競争相手をどう捉える？ これまで自社と顧客の両面から分析を進めてきましたが、競争相手という視点での分析はあまり踏み込んでいなかったと感じています。しかし、戦略に優れたリーダーの思考にある「大局的に見る」という考え方を学ぶ中で、これまで以上に広い視野で物事を捉える重要性を実感しました。 現場改善の必要性は？ 新たな顧客との取引が増え、今後もさらにその傾向が強まる中で、求められているのは製造現場の見える化や社内のリードタイム短縮です。これまで自社と顧客の視点を中心に分析してきましたが、今後は競争相手の動向も取り入れ、他社の現場を視察するなどして、客観的な情報を取り入れる必要があると考えています。 自社の強みは何？ また、3C、SWOT分析、バリューチェーン分析という三つの手法を学ぶ中で、特に自社の強みを明確にする点に苦慮しました。日頃から自社の改善点に目が向きがちなため、強みを抽出する視点を持つことが難しく感じられます。皆さんはどのような方法で自社の強みを浮き彫りにされているのでしょうか。

戦略思考の基本は？ 戦略思考とは、適切なゴール設定を行い、そのゴールに向かう最短最速の道筋を設計することだと捉えました。むやみがむしゃらに取り組むのではなく、無駄を省きながら内部と外部の両面から深く広い視点で物事を捉える必要があると感じています。 分析視点は変わる？ また、自社の今後の戦略立案において、今回学んだフレームワークを積極的に活用していきたいと考えています。今までの3C分析では市場、他社、自社に焦点を当てていましたが、今回のコースで市場だけでなく顧客や、直接的なサービス競合以外の他社にも目を向けるべきだという学びを得ました。この気づきをもとに、分析を再度見直し、整理していく予定です。 PDCA活用の方法は？ 具体的には、分析結果をまとめた資料を上司に提出し、フィードバックを得た上で修正を加え、再度提出するというPDCAサイクルを徹底して回していきたいと考えています。今回の学びは非常に多く、インプットだけでなく、アウトプットを重ねることで着実に理解を深めていきたいと思います。

スケールの利弊は？ スケールメリットについて学んだ際、単に正の側面だけでなく、規模の不経済や変動性を考慮すると負の側面もあることが新たな発見でした。また、習熟効果は製造業に限らず、サービス業にも適用できると考えていましたが、これが誤解であったことに気づきました。範囲の経済性に関しては、新しいプロジェクトや企業に特に適合する考え方であると理解できました。 M&Aは何を示す？ 自社は多くのM&Aを行うことが多いですが、その背後にはスケールメリットがあると改めて認識しました。これによって、自社のVISIONを行動から推測し、組織運営の判断材料として活用できる可能性を感じています。 共通点はどう探す？ まずは、直近で実施したM&Aやパイプラインを確認し、これらの共通点や特徴を探ることが重要です。また、新たな中長期戦略として掲げている方針とこれらの情報を照らし合わせることも必要です。こうした過程で得られた推測を、経営陣に確認できる機会に尋ねることで、自身の見識を養うことができるでしょう。

効果的な仮説立案方法とは？ 仮説を立てる際には、3C（市場・顧客、競合、自社）と4P（商品、価格、場所、プロモーション）のフレームワークを使うことで、網羅的に考えることができます。その後、仮説を立案し、事実に基づいて仮説を絞り込む必要があります。仮説は結論の仮説と問題解決の仮説に分類できます。 データ整理のメリットは？ 仮説検証の際に、自分の仮説を多く立てることができるようになります。また、手持ちのデータがどのフレームワークに関するものかを整理できるようになると、プロジェクトを始める際に手持ちのデータの種類と不足しているデータを把握できます。特に、自社や顧客については理解が深まっているものの、競合のデータについては入手が難しいため、今後の課題として力を入れたいと考えています。 不動産PJでの仮説思考は？ 不動産に関わるプロジェクトを行っているため、海外の宅地購入や新規事業のPJを評価する際にも同様の仮説思考が役立ちます。特にエリア性と価格妥当性に対する理解を深めておきたいと思います。

財務状況把握はどう？ 総合演習では、異なる職種のP/LやB/Sを確認し、各項目の割合を把握することの重要性を学びました。企業の資産と負債、流動資産と固定資産、さらには総資産のバランスをチェックすることで、財務状況がどのようになっているかを総合的に理解でき、どこに課題があるか、また目標をどのように設定すべきかが明確になると感じました。 設備投資計画はどう？ 設備投資を行う際には、まず自社のP/LとB/Sから財務状況を確認します。その上で、設備投資に必要な自己資本比率が十分であるか、過去の利益からどの程度の資金を設備投資に充てられるかを見極め、全体のバランスを考慮した計画を策定することが大切だと思います。 資金調達は何が必要？ さらに、過去の実績も踏まえた現在のB/S分析結果をもとに、次年度の設備投資に必要な資金調達方法を検討します。新規借入の必要性や資金調達計画を立て、その数字をB/Sに反映させることで、全体のバランスを意識した設備投資計画を立案できるようにしたいと考えています。

各要素をどう捉える？ 分析の肝は、漏れなくダブりなく各要素を洗い出し、比較することで見えてくる事象から仮説を立てる楽しさにあると実感しました。一方で、効率的で分かりやすいツールの習得がまだ十分でないため、その点を今後解消していきたいと考えています。 売上拡大はどう実現？ まず、売上拡大のための各種施策の打ち出しが必要です。また、お客様の行動を分析することでアプローチ方法の見直しが求められます。現状の自社商品の強みや弱みを把握し、適正な人員配置や営業行動計画、業務プロセスの見直しを実施するためには、関係各所のリーダーと連携することが重要です。 育成と戦略の見直しは？ さらに、スタッフ育成においては、早期に戦力となっていただくための教育制度の見直しを進め、会社の方針や営業目標を浸透させる努力が必要です。加えて、マーケティング施策の見直しでは、離脱要因を特定し改善を図るとともに、他社の事例研究も欠かせません。最後に、営業戦略の再検討を行い、何が効果的であるのかを見直すことが求められます。

価値を見出すには？ いきなり考え始めるのは非効率だと痛感しました。まずは、顧客に提供できる価値とは何かを明確にし、自社のコアコンピタンス、実現可能性、持続可能性、模倣性というフレームワークを活用し、漏れなく整理することが大切だと理解しました。その上で、深い思考を重ねることが差別化に不可欠であると感じています。 戦略はどう築く？ 戦略立案の際は、自部門の方向性を明確にし、どこをどのように差別化するかを、フレームワークを使って丁寧にブレークダウンしています。上位層に提出する報告資料は簡略化される傾向にありますが、プロセスをしっかりと理解していることで、説得力が向上すると感じます。 視野を広げる工夫は？ また、業界内だけに視点が偏る傾向があるため、常に視野を広げることが重要だと思います。他業界の共通点や戦略を参考にしつつ、自社のコアコンピタンスと組み合わせた提案を試みています。まずは、フレームワークに慣れるために、さまざまな切り口を用いたケーススタディを実施していく予定です。

何から着手すべき？ 戦略的に考える際、まず何から手をつければよいのかが不明確でしたが、3C分析やSWOT分析などのフレームワークを活用することで、検討すべき事項が明らかになりました。また、全体感を常に意識することの重要性も再認識しました。 競合市場の課題は？ 現在の課題としては、競合が10社以上存在する市場の中で自社の優位性をどのように構築し、持続的な成長を実現するかが挙げられます。まずは他社の分析から始め、自社が持つ競合優位性を見極めることが必要です。 実施策はどんなもの？ 具体的な取り組みとしては、以下のプロセスが考えられます。 1. 競合分析の実施 　・市場における競合のポジションや戦略を調査する 　・競合の強みと弱みを分析する 2. 自社の競合優位性の見極め 　・自社の強みを整理する 　・市場ニーズとのギャップを特定する 3. 差別化戦略の策定 4. 社内での情報共有と連携の強化 これらのプロセスを通じて、より明確な戦略の構築を目指します。

意味はどう理解する？ アカウンティングという言葉の意味を説明された際、「なるほど」と感じ、考えが腹落ちしました。企業活動の状況を定量的に捉え、説明するという取り組みを通して、他者に伝えられるまで情報を整理し、分かりやすくすること、そして自分の言葉で説明する難しさを実感しました。 現状と課題は何でしょう？ まず、現在の自社の企業活動状況が良好か否かを判断し、他社の状況を把握する際の参考材料として活用します。その上で、その状況を改善するために、何を課題と捉え、どのような施策が展開されているのかを考えるようにしています。 新聞数字ってどう捉える？ また、新聞などで目にするニュースの数字から自分なりの見解を導き、判断することにも努めています。各企業が公表している決算情報に関心を持ち、自社との比較を行いながら、この６週間はアカウンティングに集中的に取り組むため、提供された書籍やオンライン学習教材を活用しました。さらに、グループディスカッションでは失敗を恐れず、積極的に意見を発信しました。

PLを読むコツは？ PL（損益計算書）を読み解くことで、どのようなビジネスモデルが採用されているのかが見えてくるのが非常に興味深かったです。営業利益だけでは分からない細部も、さらに詳しく見ていくことで理解できると分かりました。なぜこのような数字になっているのか、その背景にあるコンセプトを考えながら読み解いていきたいと思います。 同業他社との違いは？ 同業他社の数字にも興味があり、それがどのようなコンセプトでどこで利益を出す戦略を採っているのかを考えながら、自社と比較して確認していきます。自社のビジネスモデルとPLの数字が一致しているかどうかも、合わせて確認する予定です。 経理部門にどうアプローチ？ まずは、自社のPLをしっかりと読み解けるようになることを目指します。不明点があれば経理部門などに問い合わせを行い、理解を深めていくつもりです。その後で、同業他社のPLも分析し、自社とのコンセプトの違いを確認します。他社の仕組みから学び、自社に活かせる部分があるかを検討していきます。