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自社

に関する学び

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ターゲットの見定め方は？ 差別化の考え方について、まず「ターゲットとなる顧客を定めること」、「顧客の立場から競合を意識すること」、そして「実現可能で持続性のある施策を構築すること」が重要であると学びました。これまで自社の差別化のターゲットや、顧客にとっての競合がどこかを明確にしていなかったため、今後はこれらをはっきりさせることで取り組むべき課題を明確化し、具体的な行動に移していきたいと考えています。 VRIOをどう活かす？ また、自社の強みを活かした差別化のために「VRIO」というフレームワークを学びました。この枠組みを活用して、顧客に意味があるか、真似されにくいか、組織全体で実行できるか、そして持続可能な差別化が可能かどうかを検証していくつもりです。 競合をどう分析する？ これまでは、差別化を単に競合とは異なる商品やサービスを提供することと捉えていました。競合店の状況も戦略として十分に考慮できていなかったため、今後はフレームワークを用いて、社会情勢、業界・競合の動向、市場や顧客のニーズ、さらには自社の強み・弱みを総合的に分析し、競合の施策に対してどのような意味があるのかを多角的な視点で検討していきます。 広い視野で戦略は？ さらに、マーケティングリサーチを単に競合の施策を把握するためだけでなく、社会情勢、業界全体、市場や顧客の動向を幅広く捉える手段として活用し、自社が取るべき戦略の検討に結びつけていく重要性を実感しました。今後はこうした広い視野で自社と競合の施策を理解し、より効果的な戦略立案に努めていきたいと思います。

選択と集中をどう実践する？ 選択と集中、優先順位付けの考え方が改めて学び直されました。限られた時間の中で目標に最短で到達するためには、ヒト・モノ・カネといったリソースを最大限活用し、ROI最大化を図る必要があります。投資対効果のROIの"Investment"には、当然時間の概念も含まれます。どのターゲットにどれだけ時間を投入するのか、それが本当に効果的なのかについては自問自答する必要があります。 商品企画で求められる判断とは？ 私は商品企画に所属しており、新規製品・サービスを提案する機会が多くあります。当然、開発投資、一般管理費、原価といった投資が発生し、事業性がどれだけ見込めるのかは常に意識しています。特に、商品の仕様と開発費はトレードオフの関係になることが多く、高機能にすれば当然開発投資も増加します。そのため、仕様、開発費（開発期間を含む）、粗利のパラメータがベストになるような商品を提案する必要があります。そのバランスを取った上で、仕様決定を戦略的に行い、どこかを捨てる意思決定も必要です。これは毎回悩むところです。 顧客ニーズをどう捉えるか？ 新規製品・サービスを提案する際、顧客の困りごとがベースにあると考えています。新しい業界に転職したばかりであるため、まずは市場のニーズと自社・他社の動向を整理します。そして、中期経営計画に対してどの市場にどのような商品・サービスがあれば事業のスケール化に貢献できるかを考え、顧客訪問や営業部門とも議論を通じて優先順位付けを行います。新商品の仕様を作成し、事業性を検討する準備を進めます。

仮説の意味とは？ 仮説とは、問題解決や意思決定の基盤となる論点に対する仮の答えであると再認識しました。学習を通じて、仮説には「結論に対する仮説」と「問題解決の仮説」の2種類があることを理解し、特に後者では「Where：問題の所在」「Why：原因」「How：解決策」という3つの視点が重要であると学びました。また、仮説を立てる際には網羅性を意識し、3C（顧客・競合・自社）や4P（製品・価格・流通・プロモーション）などのフレームワークを活用することで、抜け漏れを防ぎ、実行可能な仮説を構築できる点が非常に有用だと感じました。 学びをどう生かす？ 今回の学びは、特に新たな研修企画の立案において活かせると考えています。たとえば、受講者が抱える課題や、その解決に向けた最適な研修プログラムを検討する際、これまでの既存の枠組みを超え、より広い視点で仮説を立てることが求められます。3Cを用いて受講者のニーズや組織の目標、そして競合の研修内容を分析することで、より具体的で効果的なカリキュラム設計が可能になるのではないかと思います。 次の研修はどうする？ 今後の研修企画では、まず研修の目的と受講者が抱える課題を明確にし、初期段階から3Cや4Pなどのフレームワークを活用して網羅的な仮説設定を行います。また、企画の途中で目的から逸れていないか、あるいは目的自体に誤りがないかを定期的に再検証するプロセスを取り入れる予定です。さらに、既存の研修内容につきましても、この手法を用いて見直しを行い、より精度の高い研修企画の実現に努めたいと考えています。

授業でのB/S分析意義は？ ライブ授業やグループワークで、ある企業のB/S分析に取り組みました。まず、授業では、企業が提供する価値（非日常体験やホスピタリティなど）を確認し、そこから生み出される売上項目（入場料、宿泊料金、飲食、グッズ、ロイヤリティなど）を整理しました。さらに、これらに伴う費用（売上原価）についても順を追って考えることで、抜け漏れを防ぐ手法を理解しました。一人ではなく、他者の意見を取り入れることで得られる学びの大きさを改めて実感するとともに、実際のB/Sの数字から、流動資産の現金が多い理由を納得することができました。自分が勤務する会社について、どのようなリスクマネジメントが行われているのか、また固定資産の減価償却や耐用年数についても関心が高まりました。たとえば、自社ビルの償却終了後の対応などを多角的に考える必要性を感じました。 設備投資戦略の秘密は？ 勤務先の設備投資や固定資産戦略についても興味が湧き、資料を探したり担当者と話をする中で、自分の知見や考え方を広げたいと思うようになりました。また、他業種のビジネスにも関心があり、各企業の会計情報をまとめた書籍を購入して読むことで、日常のビジネスシーンに活かせる知識を得ています。 決算の背景を探る？ さらに、企業会計に対する興味から、先日行われた大手自動車メーカーの決算発表を単に数字で捉えるのではなく、その背景や今後の展開について考察する機会となりました。この経験をもとに、自社や自身のビジネスの在り方を、情報を整理しながら自ら考えていこうとする意識が生まれました。

自社商品の魅力は？ 自社商品の魅力を伝える際、単に情報を伝達するだけでなく、顧客自身がその魅力を実感できるよう工夫することが大切だと学びました。また、マーケティングの視点を持つことで、企画・開発・販売といった各プロセスがうまく機能しているかを把握しやすくなります。 フレームワークはどう活かす？ マーケティングフレームワークを自然に活用できないのは、十分に学習が進んでいない証拠だと痛感しました。今後はこれらのフレームワークを意識的に使いこなすことで、より実践的な知識を身につけたいと考えています。 市場調査の見方は？ 市場調査では、仮説に基づく設計と分析を行い、顧客のニーズや動向を深く理解することに努めたいと思います。さらに、戦略策定の段階では、得られた顧客理解を活かし、どのような課題に対してどのようなソリューションを提供できるかを検討していきます。 プロモーションの本質は？ プロモーション活動では、イベントや広告において、顧客志向をさらに追求することで、核心となるメッセージをより明確に伝えることができると実感しました。 情報収集のコツは？ また、効率的な情報収集のためには、Googleアラートなどのツールを活用し、多様な媒体から最新の情報をキャッチアップすることが重要だと感じました。 営業同行の発見は？ 最後に、営業部との同行を通じて、競合他社を利用している顧客に加えて、既存の大切な顧客とも直接話をすることで、自社の魅力や不足している点を具体的に把握できた経験は非常に貴重でした。

問題の原因は何か？ まず、問題の原因をプロセスごとに分けて考える手法は、表示回数、クリック数、申し込み数の比率を提示することで、単に回数が多いという表面的な仮説だけでなく、表示回数に対してクリック数が多い点や、クリックから申し込みへの転換率の高さなど、各段階ごとに比較が可能となり、疑問点が見つかりやすくなると感じました。 対比で何が分かる？ また、ある事象を自社とそれ以外といった対となる概念で見ることで、思考の幅を広げ、仮説が出しやすくなるという視点にも共感しました。この方法は、試行錯誤の中で新たな発見につながり、より効果的な改善策を導く手がかりとなると思います。 ABテストの本質は？ さらに、ABテストについては、要素を限定して２つの試作品を比較する手法として、検証の目的を明確にし、1要素ずつ慎重にテストを進める必要があると実感しました。特に、環境要因に左右されないように、同時期に実施する点は非常に重要であると考えます。 遅延原因はどう把握する？ また、デザイン制作の遅延要因の分析において、プロセスを分ける方法は大変有用だと感じました。理由を分類することで、自分たちの問題なのか、他の要因にあるのかを切り分けながら対策を進められる点に納得しています。 効果的な手法は何か？ 最後に、ABテストの進め方を見直す必要性も実感しました。簡易なオンラインテストで漠然とどちらが良いかを判断するのではなく、検証の目的を絞って段階的に実施することで、デザインの改善点を具体的に確認しながら進める手法に大いに可能性を感じました。

売上と営業利益はどう？ 売上高は企業の事業規模を示す指標であり、数字が大きいほど事業の規模が広いと理解できます。また、営業利益までの項目は本業における収益と費用を反映しており、本業でどれだけの利益を上げているかを把握できることがわかります。 経常利益はどう捉える？ 経常利益は、主に財務活動に起因する本業外の収益や費用を含み、継続的な利益獲得の見込みを判断するための重要な指標となります。それ以降の項目では、税金等調整前当期純利益、当期純利益、親会社株主に帰属する当期純利益といった形で、最終的な利益状況が表現されています。 P/Lの見方は？ P/Lを読み解く際には、まず売上高、営業利益、経常利益、当期純利益といった大きな数字に注目し、事業全体の概況を把握することが基本です。さらに、各項目の推移や数値の比較・対比を行うことで、傾向の変化や大きな相違点を見出すことが重要です。 競合との違いは？ 現在のプロジェクトでは、競合他社と自社との比較・対比分析にP/Lを活用したいと考えています。特に、競合の過去数年にわたるPLの傾向を分析し、どの項目に費用をかけて利益を生み出しているかを抽出することで、自社との違いを明確にしたいと考えています。 効率はどう高める？ また、5月末に予定している社内プロジェクトの中間報告会に向け、Q2の情報を盛り込んだ報告内容を準備中です。このため、分析は自分一人で進めるのではなく、ChatGPTやCopilotといったツールを活用し、業務効率を高めながら取り組む方法を模索しています。

利益はどう見える？ 儲かっているかどうかを判断する際、P/Lのどこを見ればいいのかが理解できました。特に、事業のコンセプト通りに利益を上げられているかを評価する際には、営業利益に注目するとよいと思います。P/Lの各利益項目を見ることで、安定的な利益なのか、突発的なものなのかを判断しやすくなりました。 薄利多売の工夫は？ 例えば、今回のケーススタディとは反対に、薄利多売のビジネスモデルの場合は、販売管理費の削減や粗利をどれだけ残せるかといったコスト意識が特に重要になります。粗利や営業利益、経常利益、税引前当期純利益のそれぞれの意味合いについても理解が深まりました。 過去どう振り返る？ 特に役立ったポイントとして、自社のP/Lを確認し、目標とする利益が事業のコンセプトと整合性があるかを確認すること。そして過去のP/Lを振り返り、近年の変化を把握して、市況環境と事業成績を想像してみることです。また、P/Lを見て各会社の稼ぎ頭やその逆を確認することも有益です。経常利益が特に高い、または低い時には、その背景にどんな要因があるのかを調べることも重要です。 数字と実感は？ 次に、金額を割合に置き換えて考えることや、事業のイメージとP/Lの内容が一致しているかを確認することが重要です。新聞やニュースで○○利益が過去最高と報じられた際には、他の利益も確認すると新たな洞察が得られることがあります。さらに、前期の投資が今期または将来的にどのように働くのか、その影響が営業利益として見返りを出しているかに注意を払い続けることも求められます。

財務三表って何？ 財務三表は、経営状況を迅速に把握し説明するためのシンプルなツールです。どの項目を注視し、定量的に良し悪しを判断するかを明確に説明できることが大切だと感じます。 PLとBSの役割は？ PL（損益計算書）は事業活動そのものの状況を示す一方、BS（貸借対照表）は社外との資金のやり取りがどのように事業に活かされているかを表すため、投資家などの視点からは特に重要だと考えます。 基本財務書類は理解？ また、事業がPLやCF（キャッシュフロー計算書）を十分に理解せずに運営されている状況は、大企業病ともいえると感じました。経営者の立場で見ると、これらの基本的な財務諸表の理解はなお一層求められるべきです。 統合報告の意見は？ 直近では統合報告書に関する意見をいただく機会があるため、その意見を踏まえて財務諸表の観点から整理してみようと思います。実際に自社の財務諸表や年間計画を確認し、疑問点を明確にしながら調査を進めることで、資金の使用状況や利益の状況がより具体的に理解できると考えます。 ROEと表の関係は？ また、会社の経営状況を尋ねられた際に、多くの場合ROEなどで回答しますが、これがどの財務諸表に該当するか、そしてなぜ各表を分けて提示する必要があるのかを考察することも重要です。もし一つの表にまとめることができるのであれば、それはキャッシュフロー計算書の意義を問い直すことにつながるかもしれません。三枚の財務諸表をどのような視点で捉えるかが、経営状況の正確な把握に寄与すると感じています。

思考の偏りをどう克服する？ 特に印象に残った点は以下の2点です。 1. **思考には偏りがあること** 物事を考える際、自分が考えやすいことや考えたいことから出発していることに気づきました。これからは、その考えだけで良いのか、他の考え方もあるのではないかと、自分自身に問いかけるようにしたいと思います。 思考を広げるための3つの視点 2. **思考を広げるには3つの視があること** これまで、私は視点だけで物事を考えていたことに気づきました。特に視座という観点で物事を捉えることができていなかったため、今後は視点、視野、視座という3つの視点を用いて考えるようになりたいです。 広報業務にどう活かす？ 私は自社全体の広報を担当しており、役員や他の複数部門の意見をまとめて企画を行う必要があります。そのため、3つの視点を取り入れて思考を広げ、自分自身の思考の偏りだけでなく、全体的な思考の偏りも客観的に判断しながら企画を検討していきたいと思います。 例えば、自社の認知度を上げるための社外イベントの企画や自社紹介動画の企画、社内研修の企画などの場面で、この視点が特に役立つと感じています。 復職に向けた心構えは？ 現在、私は育児休業中で、2025年4月の復職を予定しています。その時のために以下の3点を心掛けたいです。 1. 視点、視座、視野の観点を取り入れて考える 2. 自分の思考の幅を広げた後に、役員や他部門の意見をヒアリングする 3. ヒアリングの結果を基に、再度客観的に企画を検討する

ポーター戦略の基本は？ ポーターの3つの基本戦略には、「コストリーダーシップ戦略」、「差別化戦略」、そして「集中戦略」があります。コストリーダーシップ戦略は、コスト重視で低価格を提供し顧客を獲得する手法です。差別化戦略は、競合が真似できない価値を提供することにより顧客を引き付ける戦略を指します。集中戦略は、ニッチな市場で唯一無二の価値を提供して顧客を獲得する手法です。 差別化の進め方は？ 今回、GAiLで差別化について学びました。差別化を考えるには、自社や顧客、市場の分析を行い、継続的な差別化が可能であり、かつ需要が存在することを考慮する必要があります。適切にマッチすれば、収益の向上は見込めますが、情報化社会の現代においては、局所的な差別化でなければ競合にすぐ模倣されてしまう恐れがあります。 ターゲットはどうする？ 部署としては、今後の展開において差別化を通じて新たな価値を顧客に提供し、収益を上げる必要がありますが、現時点でターゲットが明確でないため、ターゲット選定が急務です。また、競合分析も未確定であり、多くの要素が不明確な状況です。ただし、戦略のフレームワークの形成方法を学び、応用できるよう準備を整えることが重要です。 仮説検証は効果ある？ 仮説思考を用いてターゲットを選定し、その場合の戦略を考えることが必要だと思いました。不確定な状況だからこそ、仮説を立て、その検証を行うことが重要です。フレームワークを復習し、部署が動く際にスムーズにスキームを形成できるよう、準備をしっかり進めていきます。

売れる理由は何？ 売れる理由を考える際は、「これだけで売れる」という一点に頼るだけでなく、さまざまな視点から売れる理由や売れない理由を検討することが大切だと感じました。その中でも、無限に考え続けるのではなく、「比較優位性」「適合性」「わかりやすさ」「試用可能性」「可視性」という５つの要素に絞ることが効果的だと思います。特に「わかりやすさ」と「可視性」については、一歩引いて全体を見直さないと、顧客のニーズを見失う可能性があると気づきました。整理した考えを知人に意見を聞くなどして、効果的にブラッシュアップすることも有意義でした。 誰の課題を解決？ 一方、自社サービス（BtoB）が具体的にどのような企業の、どのような課題を解決するのかという点に関しては、自身の中で十分なイメージを持てていなかったと反省しています。今週の例では、「インスタント食品」という大まかな印象は伝えられるものの、具体的に解決すべき課題が明確になっていないため、市場に十分に訴求できていないと感じました。サービス名から直感的にどのような商品かイメージしづらいため、サービス名を見直すことで上記５つの要素を再評価できるのではないかと思いました。 サービス名は適切？ また、サービス名から実際に商品やサービスのイメージが湧き、使ってみたいと感じてもらえるかどうかを確認するため、可能であれば経営者の知人など、ターゲットに近い層に意見を求めるのが良いでしょう。その前に、顧客を分類し、絞り込みを行った上で、一致する層の方々にアポイントを取ることが重要だと考えています。