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計画 ✕ 決定

に関する学び

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伝える力の本質は？ 生成AI時代においても「伝える力」の本質が変わらないという点が、今週の学習を通して強く印象に残りました。対AIも対人間も、何を目的としているのか、どの前提条件に立っているのかを明確に言語化することが重要です。AIは文脈をもとに推測を行ってくれるものの、前提が不十分だと、複数回のやり取りで認識をすり合わせる必要があるため、前提やゴールを明確にすることの大切さを改めて感じました。日常業務においても、作業内容だけでなく目的・背景・制約を整理して伝えることで、手戻りや認識のズレを減らすことにつながると実感しています。 生成AIで業務改善は？ 管理部門業務の効率化や意思決定の質の向上に向け、生成AIの活用方法について具体的に考えてみました。例えば、1on1や部内ミーティングでは、Notion AIによる文字起こし・要約を活用して議事録作成の負担を軽減し、次回の振り返りやフィードバックに役立てることが考えられます。また、従業員のエンゲージメント向上施策として、サーベイ結果をNotebookLMで可視化し、会議資料として利用することで、より具体的な議論ができると思います。さらに、部門別損益データを用いた経営会議では、NotebookLMを活用して資料を作成し、毎月の実績や予測値の確認に役立てる計画です。 行動計画はどう進む？ 具体的な行動計画としては、まずNotion AIの定着を図り、1on1や会議で継続的に文字起こしや要約を実施します。うまくいった点や改善点を振り返って、事前情報の入力方法をさらにブラッシュアップしていきます。次に、NotebookLMの基礎習得として、部門の各種データや画像データなどを取り込み、効果的なプロンプトの書き方や出力形式の指定方法を試行錯誤します。さらに、複数のソースを組み合わせた資料作成や実際の経営報告資料作成へと応用し、最終的には大量のデータ処理が必要な業務にGeminiの活用を検討する段階まで進める予定です。 専門分野と課題は？ 一方で、自分が専門外の分野に生成AIを活用する際、回答の正確性をどのように担保すべきかという課題に直面しており、自信がない部分については過度に問い掛けないというアプローチには疑問を感じています。また、業務データや社内情報をAIに入力する際、どのレベルまでが許容されるのか、その線引きを組織としてどう設けるべきかも重要な検討事項です。現在の自社はセキュリティ上のルールや仕組みをより綿密に構築していく段階にあるため、今後、これらの点に対する意見や改善策を模索していく必要があると考えています。

戦略的思考とは何？ 『戦略的思考』とは、適切な目標を設定し、現在地から目標まで最短・最速で到達するための道筋を描き、それを実行することを意味します。この思考方法は、効果的な意思決定と行動を支えるものです。 現状と目標は？ まず最初に、現在の位置を明確にし、目標をはっきりと定めます。多角的な視点、すなわち鳥の目、虫の目、魚の目、コウモリの目を駆使して状況を把握し、短期から長期にわたる視野で計画を立てます。このプロセスでは、計画的な戦略だけでなく、創発的な戦略も重要です。この創発的戦略を誤解して目の前の課題を逃れないよう、慎重に目標設定を行うことが求められます。 行動の取捨選択は？ 次に、「やること」と「やらないこと」の整理が必要です。これには、必要なことと不必要なことを明確にする棚卸しが含まれます。最初のステップが確立されていないと、具体的な行動に誤りが生じる可能性があるため、注意が必要です。この段階で、個々の選択には細かい要素（what, where, why, how）が存在するため、言語化できるレベルまで熟考します。この過程は特に現代の変化の中で重要であり、自分自身も課題として意識しています。 自分の強みは？ さらに、強みと弱みを分析し、独自の強みを見つけ、それを伸ばしていくことが求められます。単なる感覚ではなく、戦略的な筋道を立てて強みや独自性を導き出せるようになりたいものです。強みは時と状況に応じて変わる可能性があるため、戦略的に強みを活用できることが理想です。 自部署の貢献は？ 現在、新しく立ち上がった部署で働く中で、大まかな方向性はあるものの、確固たる計画がないため、目先の課題に追われる現状があります。そのため、与えられた戦略にただ従うのではなく、全社の理念や明確な数値目標をもとに、自部署がどのように貢献できるかを自主的に考えることが重要であると感じます。 方針はどう理解？ 具体的には、まず全社の方針を正しく理解し、自分自身で深く考えることから始めます。上司や同僚からの情報を参考に、なぜその方針が立てられたのか、どの方向を目指しているのかを掘り下げます。次に、その理解をもとに自部署のあり方や貢献の方法、どのような数値目標を設定し成果に結びつけるべきかを考えます。 どう成果を出す？ これらを考慮しつつ、部課長クラスへの提案や新たな業務の提案、半期ごとの目標設定などを行っていくことで、最終的には成果に結びつけられると考えます。

クリティカルシンキングの目的は？ クリティカルシンキングに取り組む姿勢として、目的を常に意識することが重要です。何のために考えるのか、その理由を忘れないようにしましょう。また、自分自身の思考の癖を前提として、常に問い続ける姿勢が求められます。 会議や議論での活用法は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切なレベルまで考えることを指します。これにより、今まで気づかなかった発見や、見落としていた機会や脅威に気づくことが可能になります。さらに、相手の言いたいことや前提を適切に理解し、会議や議論でよりよい意思決定を行えるようになります。説得や交渉、コーチングにも有効です。 視点の切り替えが重要？ 重要だと感じたポイントとして、主観と客観、具体と抽象を行き来して考えることが挙げられます。自他の思考の癖を前提に、考えに制限がかかっていないかを意識し、自分の考えを何度も批判することも重要です。また、視点、視座、視野を使い分け、ロジックツリーで情報を整理し、最初に視点を決めてから物事を考えることが推奨されます。 どんな実践的な利用例がある？ 実践的な利用例として以下の点が挙げられます。 ①事業部戦略の策定 これまでの狭い視野から脱却し、多角的な戦略や具体的な計画を立てることができます。 ②課題解決 課題の洗い出しや整理、解決手法をクリティカルシンキングを用いることで、優先順位を高く取り組むべき課題や本質的な課題を見つけ、効果的な解決手法を導き出すことができます。 ③部下育成 部下の育成についてもクリティカルシンキングが有用です。必要な要素を洗い出し、具体的なキャリアパスを描くことで、明確かつ効果的な育成が可能となります。 ④会議や議論の場 クリティカルシンキングの考え方を取り入れることで、会議や議論を効率化し、クオリティを向上させることができます。目的の明確化と全員の思考の癖の理解を前提に、アウトプットをカテゴリ分けし整理することで、議論がスムーズに進むでしょう。 全社展開とその目的は？ ⑤全社への落とし込み 学んだ知識を全社で共有し運用に乗せることで、組織全体のレベルを引き上げることが可能です。クリティカルシンキングをフォーマット化し、全社に展開することで、統一的な思考法を定着させることが目標です。 このように、クリティカルシンキングは多岐にわたる場面で効果を発揮する重要なスキルです。それを実際の業務や育成、会議に反映させることで組織全体の成長に寄与します。

データ分析の基本とは？ まず初めに、データ分析の大前提として「データは分析し結論を導き出すための情報・数値であること」と「分析の本質は比較であること」が言語化されていたことが印象的でした。これにより、分析の目的や方法を再認識することができました。 目的を見失わないためには？ 分析の目的を見失わないこと、目的を果たすために適切な仮説を立てることは重要です。しかし、実際には想定結果が出ず、焦ってデータ収集をやり直すことや、仮説が間違っていて最初からやり直すことが多々ありました。これは、深く考えることが不足しているからだと改めて気づきました。 効果的な比較対象の選定法 また、比較の対象を選定する際、分析する要素以外の条件を揃えることができていなかったように思います。さらに、分析結果をもとに意思決定を行うためには、どのようなデータをどう加工すると伝わりやすいかを理解することも欠かせません。データの種類に応じた加工法やグラフの見せ方ができていないケースが多く、自己満足に陥っていたと感じました。 第三者の知識をどう活かす？ これからは、まず自らしっかり考え、第三者の知識や知見・知恵を借り、フィードバックを活かすことが重要であると再認識しました。 次期中期計画にどう活かす？ 次期中期事業計画の策定時には、現状を振り返り、次期中期計画を「なぜその目標を設定するのか」「なぜそれを独自性（強み）と仮定したのか」「なぜそれをやる/やらないと仮定したのか」「現経営資源を踏まえた場合、なぜその方針が妥当なのか」と問うことで、分析結果を用いて説得力を持たせたいと考えています。「目指すべき目標を明確にする」「独自性（強み）を持ち自覚する」「やることとやらないことを峻別する」「目標までの道のりの妥当性を示す」これらを一つずつ丁寧に進めていくつもりです。 ゴールをどう明確にする？ バランススコアカードを用いて現在の中期計画の問題点を再考し、新たなビジョンと戦略を立てるためにゴールを明確にし、その達成策を明示します。戦略マップを作り、戦略の構造化を図ることで、分かりやすいアクションプランを立てたいと考えます。データ分析に基づくことで、より良い意思決定ができると信じています。 初めての取り組みに挑むには？ 初めての取り組みが多いですが、「自ら深く考える」「第三者の知識や知見・知恵を借りる」「フィードバックを活かす」ことを繰り返し、関係者全員にとって有益な中期計画にしていきたいと考えています。

仮説検証型の行動は？ 不確実性の高い環境下で求められる「仮説検証型の行動様式」が、非常に印象に残りました。所属する管理本部では、「やってみなければ分からない」という前向きさやスピード感よりも、検討を重ねたものの状況変化の中で実行を見送るケースが多く、その結果、十分な共有や合意形成がなされず、悪戦苦闘する状況を実感しています。実務の振り返りを通じ、こうした判断の積み重ねが環境変化のスピードに追いつかない慢性的な要因となり、その兆候が既に現れているのではないかと感じました。 フィードバックは活かせる？ また、不確実性の高い環境下では、仮説検証型の行動が重要であると学びました。自社の事業環境に照らすと、顧客からの要望や不具合報告などのフィードバックを基に、次の試作に反映しながら認識をすり合わせるサイクルがすでに整っていると感じています。しかし、競争環境や顧客のニーズ変化の激しい業界では、サイクルの質はもちろん、回転速度をさらに高める余地があると考えています。 実行支援には何が？ 管理本部として現実的に貢献できる方法は、例えば部門損益を通じて開発コストの実態を可視化し、どの程度のリソースを開発に配分できるか判断しやすくすることや、予算計画に反映させて継続的な投資判断を支援することです。また、回転速度を上げるためには、顧客からの要望や不具合報告を迅速にキャッチアップする体制の構築が求められるため、関連部門へのリソース確保や教育への投資も必要だと考えています。まずは自社のビジネスモデルを理解し、事業プロセスの中で「今もっとも弱いところ」を見極め、随時改善していく視点を持ちたいと思います。 組織文化はどう変わる？ さらに、不確実性の高い環境下においては、仮説検証、意思決定、学習のサイクルが組織文化として定着することが重要です。その実現に向け、AIの活用をはじめとした知識の習得や意識改革を、勉強会の開催や実務での活用例の共有といった形で積極的に進めたいです。自部門でもスモールスタートで意識の見直しをすぐに始めたいと考えています。 失敗回避の工夫は？ 最後に、実践演習の設問４にある「失敗したくないという思いから行動に踏み出すこと自体が難しい」という状況について、どのようなアプローチが有効かを考えさせられました。こうした場合でも、少しずつ仮説検証型の意識や行動を取り入れていくために、具体的な支援や関わり方について、皆さんならどのように対応されるのか、意見を伺いたいと感じています。

文章で何を再認識した？ 文章にするということは、相手に自分の頭の中にあることを言葉で伝える作業であると再認識しました。私自身、思考方法以上に文章の書き方に癖があることを認識し、反省しました。無意識に日本語をあやふやに使っていたり、文章全体を俯瞰していなかったり、相手の状況に沿った文章になっていなかったことに気づかされました。 論理構造をどう整理する？ 日本語では、主語と述語の関係を意識して正しく使用することが重要です。文章全体を俯瞰して論理を組み立てるために、主張を説明する際には対となる概念を使って階層化することが大切です。階層化する際には、粒度、すなわち抽象度を揃えることが求められます。文章全体を俯瞰する際には、ピラミッドストラクチャーが有用であり、論理に飛躍がないかなどの妥当性をチェックすることができます。 ピラミッドストラクチャーの利用法は？ 文章を書く際は、まず論理構造を整理し、相手の立場を考慮して主張の妥当性をダブルチェックするように心がけたいです。この実践を、特にレポートや事業計画書の作成、複雑な情報を含むメールの作成、ウェブコンテンツの編集に活かしていきたいと思います。ピラミッドストラクチャーを用いて論理を組み立て、主張を明確にし、相手の状況を考えて文章全体を俯瞰してドキュメントを作成もしくは編集することを目指します。その際には、階層化の粒度が適切であるかを必ず確認します。 どのように論理構造を視覚化する？ また、ミーティングや会話の中で主張を述べる際にも、このアプローチを活用したいと考えていますが、まずは論理構造を視覚的にチェックできるよう文章を書く力を身につけることが先決だと感じています。 MECEで課題をどう分解する？ したがって、文章を書き始める前に、論理構造を意識してピラミッドストラクチャーで自分の考えを整理する時間を設けたいと思います。文章を作成する際には、誰に対して発信するのかを意識し、主張をサポートする理由をしっかり考えます。 レポート作成にどう活かす？ 直近で作成するレポートにおいては、まず課題を明確にし、それをMECEの原則に従って分解していきます。そこから取り組むべき目標を決定し、なぜその目標に取り組む必要があるのかをピラミッド構造に基づいて考えます。その際、配信先を意識しながら対となる柱を立てることを心がけます。最終的に、日本語の正確さをチェックし、必要に応じて修正を行います。

ROIの重要性とは？ ROI（費用対効果）の考え方について学びました。私たちの社内では、案件ごとの稼働率をPowerBIなどを使って分析していますが、手元での試算も有効だと感じました。特に、自分の目の前の業務に活かすためには、小規模な試算も役立つと実感しました。 「捨てる」決断の基準は？ 「捨てる」という決断については、客観的指標に基づいて行うことの重要性を学びました。例えば、ROIに基づく費用対効果が低い案件、取引先の成長率、取引規模、人件費などの数値データをもとに判断する必要があります。勘や経験に頼るのではなく、常に数値を基にした思考が必要だと認識しました。 なぜ本質を問い直すのか？ 過去の手順や資料を無意識にコピペして使うのではなく、その本質を見つめ直すことが大切です。なぜこの手順が必要なのか、このデータは何のために用意しているのか、といった本質を問い直しながら作業を遂行することが、自身の作業効率を高め、さらに自身のROIを向上させることに繋がります。 トレードオフで優先すべきは？ トレードオフの考え方についても学びました。「コスト・リーダーシップ戦略」か「差別化戦略」を重視するかの意思決定が重要です。バックオフィス業務においても、制度設計の際に費用対効果に注力すべきか、差別化戦略に注力すべきかの二つの視点を比較して戦略を考える機会があると感じました。戦略とは意思決定に基づいた行動計画を立てることですので、優先順位の設定と、個人と組織の視点をすり合わせることが重要です。最終的には、それらの最大化ポイントを見つけ、ブレークスルーとなる施策を検討していきたいと思います。 どのようにイシューを設定する？ 作業を開始する前に、まずはイシューの設定を行います。過去の資料はあくまで参考にし、その時々の最適化を意識してアップデートを目指します。 数値で目的を明確にするには？ 戦略を立てるためには、経営層とのディスカッションを通じて会社の意思確認を行い、目的を明確に引き出すことが必要です。客観的データに基づく情報を集め、それを元に判断を仰ぎます。感覚に頼らず、数値で具体的に意思を引き出す工夫を心がけます。 トレードオフの価値をどう探る？ トレードオフの考え方は、相反する要素を並べることから生まれるのかもしれません。どんな「効用」があるのかという要素を洗い出す作業を今後も行っていきたいと思います。

講座の狙いは何？ 今週の講座では、「代表的なキャリア理論を知る」ことに焦点が当てられました。以下にその内容をまとめます。 キャリアの価値基準は？ まず、キャリア・アンカーについてです。これは、エドガー・H・シャイン博士が提唱した理論で、自己分析や他者からのフィードバックを通じて、自分の仕事における価値観を明確にする方法です。キャリア・アンカーには8つの種類があります：特定専門分野、全般管理コンピタンス、自律・独立、保障・安定、起業家的創造性、純粋な挑戦、奉仕および社会貢献、生活様式です。これらを確認する手順として、自己診断やインタビューを行い、それらを考慮してキャリア開発を決定することが推奨されます。この理論は、現在のキャリアや人生の判断基準として役立つ一方で、制約にもなる可能性があります。 生存戦略はどう挑む？ 次に、キャリアサバイバルについてです。これは、職務と役割の戦略的プランニングに関する分析手法で、環境変化や複雑な人間関係に対応するために重要です。組織が自分に求めるものを把握し、変化を予測して対応するための計画を立てることが求められます。 今後のリーダー像は？ 続いて、これからのマネジャーとしてのあり方です。急速な変化に対応するために、自己変革を継続することが大切とされています。必要なスキルには個人としてのスキル、仕事に必要なスキル、テクニカルスキル（論理思考力、分析力）、ヒューマンスキル（コミュニケーション、巻き込む力）、コンセプチュアルスキル（目標設定、ビジョン設定）などがあります。 指導法はどう使う？ 最後に、リーダーシップのスタイルについてです。リーダーシップは、状況や個人の特性に応じて活用の仕方を変えることが重要とされています。具体的には、指示型（具体的な指示を出す）、コーチ型（問いを立て、意見を引き出す）、支援型（働きやすい環境を整える）、委任型（権限を委譲する）のスタイルがあります。 支援策はどう考える？ これらの理論を踏まえた上で、チームメンバーのキャリア開発を支援するための具体的な行動として、自己診断や個別インタビューの実施、キャリア開発計画の策定、定期的なフィードバックセッション、環境変化の情報共有、リーダーシップスタイルの適用が挙げられています。これにより、メンバーのキャリア開発を支援し、チーム全体のパフォーマンスを向上させることが目指されています。

分析の基本は？ 分析の本質は「比較」にあります。まず、分析は①プロセス、②視点、③アプローチの3つの軸で進めることが基本です。プロセスは大きく4つのSTEPに分かれます。まず目的や問いを明確にし、その問いに対する仮説を立てます。次に、既にあるデータや新たに収集する情報（見る、聞く、行う）を活用してデータを集め、最後に分析によって仮説やストーリーを検証していきます。データ収集時は、サンプリングバイアスや設問設計の影響に注意し、適切なA/Bテストの実施も視野に入れます。 重要視点は何？ 次に、分析を行う際に重要な視点は5点あります。まず、インパクト：どの程度の影響があるかを把握し、優先順位をつけること。次に、ギャップ：比較対象や軸を明確にし、どの部分が異なるのかを確認すること。さらに、トレンド：時間の経過による変化の傾向を把握し、異常な部分を見つけること。加えて、ばらつき：全体の分布がどれだけ偏っているかを平均値や中央値などで見ること。そしてパターン：全体や変曲点から法則性を読み取ることが大切です。 グラフの工夫は？ また、アプローチとしては、グラフや数字、数式を用いてデータを視覚化する手順があります。まず仮説と伝えたいメッセージ、次に比較対象を明確にし、どのグラフを使用するかを検討します。一般的な項目の比較では横棒グラフやウォーターフォールチャート、時系列の変化を示す場合は折れ線グラフや縦棒グラフ、構成や分布を表すにはヒストグラムや円グラフ、相関関係を示すには散布図が有効です。横棒グラフは特に多用されますが、加工に手間をかけることでより分かりやすくなります。 日常の見直しは？ また、日常の業務や振り返り、目標設定・計画立案において、MECEや層別分解といった手法を使いながら、固定観念や偏った思考を見直し、仮説思考を鍛えることも重視しています。社内では、数字や思い付きだけで次を考えるのではなく、定量・定性データ分析の手法を共有し、分析は「比較」に基づくという前提と、意思決定を目的とするという考えを全員で理解しています。この目線合わせのもと、各種フレームワーク（たとえば3C、クロスSWOT、セグメンテーション／ターゲティング／ポジショニング、4Pなど）を取り入れながら、What／Where／Why／Howのステップを踏んで分かりやすいビジュアル資料を作成し、あるべき姿を説得力ある形で提案できるよう学び続けています。

仮説は本質か？ WEEK4では、仮説を立てそれをデータで検証する思考法を学びました。仮説は「感覚」ではなく、根拠ある問いとして設定し、目的に合ったデータを収集・分析することが大切であると理解しました。たとえば、あるターゲット層に向けた広告の効果については、申込経路や具体的な単価など、定量的なデータをもとに検証することで、説得力のある改善策を導き出すことが可能だと感じました。 4Pで本質見出す？ また、マーケティングの4P（Product、Price、Place、Promotion）の視点から仮説を組み立てることで、問題の本質や見落とされがちな課題が浮かび上がることにも気づかされました。特に、費用対効果を比較する際は、単なる表面的な数字ではなく、単位あたりの価値を基準に判断する重要性を実感しました。 検証と戦略は？ この一連の流れ、すなわち仮説の設定、データの収集、検証、そして改善への取り組みは、単なる分析作業に留まらず、意思決定や戦略立案の基盤となることを再認識させてくれました。実際に現場で改善を実行するためには、データを正しく読む目と、仮説を深める思考の両方が必要であると感じました。 販促成功の鍵は？ さらに、講師養成講座の販売促進においては、WEEK4で得た知見が「感覚」ではなく根拠ある判断を下すための基盤として活用できると考えます。広報活動における意思決定やターゲットの把握、また販促効果の見直しなど、戦略設計全体に渡り、大いに役立つと感じました。 計画実行は可能か？ また、マナー講師養成講座の促進に向けた具体的な行動計画を4週間で立てました。 まず、Week 1では、ターゲット別に仮説を設定し、販促チャネルの効果についても仮説を立て、データ収集の項目を決定しました。 次に、Week 2では、過去数年間の申込者データを整理し、広報媒体ごとの広告実績を収集、さらに簡易なアンケートも実施しました。 Week 3では、ヒストグラムや円グラフなどを用いてデータの可視化を行い、費用対効果の高い媒体を絞り込むと同時に、仮説の正否を検証し、重点ターゲットを確定させました。 最後に、Week 4で、ターゲット別のプロモーションを再設計し、重点媒体への予算を再配分するとともに、効果検証体制を整えることで、改善策を実行に移しました。 この行動計画は実効性が高いと自分なりに評価しています。

定義はどう変わる？ GLOBISのマーケティングの定義は、顧客に「買ってもらえる仕組み」を作ることとしています。従来の「売れる仕組み」という表現が売る側の視点であるため、これを顧客の視点に変えたのです。 魅力はどう伝える？ 商品と顧客の関係では、商品の良さを顧客に伝えること、そして顧客がその魅力を感じることが重要です。これは自分と相手の関係にも似ています。自分の良さを相手に伝えるとともに、相手が自分を魅力的に感じられるようにすることです。 反応はどう把握する？ この考え方を自社商品に当てはめると、商品の良さをしっかりと伝え、相手が魅力を感じてくれるように努めることが求められます。しかし、相手にどのように感じてもらうかを自分が把握することが課題となります。このため、相手の反応をしっかり確認し、フィードバックを受ける方法を模索し続けることが必要だと感じています。 新たな職への挑戦は？ 現在、私はリスキリングしながらハローワークに通う生活を送っています。マーケティングは経営の要であると理解しており、これを学ぶことでマーケティングスキルを持つ社会人へと変わり、新たな職に就くことを目指しています。転職コンサルタントによれば、マーケティングスキルの高い人材は非常に重宝されるとのことです。これまでの約35年間、機械設計エンジニアとしてBtoBの世界におり、マーケティングを考える機会はほとんどありませんでした。しかし、現在は新しい職種に挑戦したいと考えており、再就職活動に取り組んでいます。 生活でどう活かす？ 日常生活でも、マーケティングの考え方は非常に役立ちます。例えば、私がイベントを企画する際には、マーケティングの知識が欠かせません。様々なイベントで参加者を集め、楽しませるために、マーケティングの視点を活用しています。具体的には、イベントの開催日時や場所の設定、参加者の募集方法、またイベント進行など、全てをマーケティングの視点から検討します。ターゲットを明確にし、それに合った告知方法を選ぶことで、多くの参加者を募ることが可能です。そして、イベントの内容を魅力的にすることで参加者の満足度を高められます. 目標はどう定める？ 行動計画では、「SMART」フレームワークを意識して実践する必要を感じています。そのため、2024年末までに再就職先を決定する目標を設定しました.

多角的な視点はどう？ クリティカルシンキングというのは、単に論理的に物事を考えるだけではなく、反対意見や異なる視点から幅広く批判的に物事を捉え、それによって最善の解決策を見出す思考法だと感じました。異なる立場や前提条件を持つ人々とコミュニケーションを図る際に、このように多角的に問題を探求し、アウトプットすることが、相手の納得感を高めることに寄与すると考えます。そこで、クリティカルシンキングを実践するためには、以下の2点に注意を払いましょう。 思考の枠組みは？ まず、思考のフレームワークを身につけることです。フレームワークを活用することで、効率よく思考を深め、広げることができます。自分のスキルとして、これらを習得することに注力したいと思います。以前の講義で学んだMECE、5W1H、ロジックツリー、マトリックス図、So What So Whyなど、多種多様な思考法が存在します。無意識に使ってきたものも多くありますが、それらを意識的に適用することで、思考の精度をさらに向上させたいです。 結論は急いで？ 次に、すぐに結論を出さないことです。なぜか、と問い続けることや、視野や視座を転換して考えることで、全員にとっての最善の解決策を見つけたいと思います。 計画は適切？ プロモーションイベントの計画では、商品のターゲットが適切かどうか、前年のコンテンツを踏襲するべきかなど、企画の妥当性について数値や事例に基づいて上司を納得させる必要があります。このように、さまざまな場面でクリティカルシンキングが役立つと考えます。 意見のすり合わせは？ また、部署を横断したプロジェクトの進行では、意思疎通や意思決定が難しいと感じることが多いです。関わる人々全員が目標や方向性を共有しているにもかかわらず、コミュニケーション不足から齟齬が生じることがあります。まず相手の視点から業務へのモチベーションを把握し、一方的に意見を述べるのではなく、相手の意見を考慮して伝えることに力を注ぎたいです。 会議でどう発言？ 現在取り組んでいるイベントのコンテンツについては、時間的な余裕があるため、多様な意見を取り入れて再構築していきたいと思います。また、会議で即興の意見を求められることが多くありますが、思考のフレームワークを活用して、建設的な意見を述べられるように努めたいです。