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業務 ✕ 戦略

に関する学び

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売上報告の数字は何を示す？ ミノルとアキコのカフェはそれぞれ異なるターゲット層を想定しており、その特性を活かした戦略が売上に影響しています。売上報告書（PL）に表れる数字は、ただの数字以上の意味を持ちます。分析する際には、数字からどのような現象が起きているかを読み解く力が必要です。 どこにリソースを注力する？ クライアントとのコンサルティング業務やデータ分析の提案では、ターゲット顧客のニーズを深く理解し、どこにリソースを集中させるべきかを考える力が重要になります。さらに、新しいサービスやプロジェクトを提案する際には、品質とコストのバランスを取ることの大切さを学びました。適切な投資を行うことで顧客満足度を高め、長期的な利益を追求する戦略を立てられるようになります。これらは、経営の意思決定やアドバイスを効果的に行う際にも役立ちます。 どこに価値を見出す？ プロジェクトを始める際には、ターゲット顧客のニーズや好みを詳しく調査し、どこに価値を置くのかを明確にします。プロジェクトの初期段階で効果的な投資先を決定し、価値を最大化する要素に注力する計画を立てます。コスト面では、期待するリターンが高ければ単なるコスト削減ではなく、質を維持する選択も検討します。さらに、コスト分析とROI評価の機会を増やします。チームメンバー間でプロジェクトのコンセプトや提供価値を共有し、プロジェクト目標を一貫して実行できるようにします。クライアントや関係者に提案する際には、顧客体験を軸にした説得力のあるプレゼンテーションを作成し、付加価値を明確に示すことを心掛けます。

戦略の重要性は何か？ 学習を通じて、戦略には「設計」と「実行」の両輪が不可欠であることを実感しました。これまで戦略立案には特別な能力や豊富な経験が必要だと考えていましたが、実際には「先を見据えた明確なゴール設定」、「やるべきことの取捨選択」、そして「自分ならではの独自性」という３つの要素にまとめられると気づかされました。これらは日常の意思決定にも自然と生かされていることを改めて理解しました。 会議の見直しはどう？ 現在は、意思決定機関の見直しという業務に取り組んでいます。具体的には、リーダーシップを発揮できる体制の構築、会議における責任と権限の明確化、そして会議負担の軽減という課題に対応すべく、見直し案の検討から規程改正の承認まで一貫して進めています。 戦略思考をどう磨く？ Week1の講義を受講して以降、戦略の立て方次第で結果に到達するまでのスピードが変わることに気づき、如何に戦略思考を取り入れるかが重要であると感じました。そこで、今後の取り組みとして、将来を構想する高い視座、現状と外部環境を的確に分析する力、ステークホルダーを効果的に巻き込む力、そして独自性ある戦略提案力の４点に注力してスキルを向上させていきたいと考えています。 全体を見渡す視点は？ これらの能力を伸ばすためには、担当業務にとらわれず、広い視野で全体の構造を俯瞰する必要があります。また、競合や外部環境の分析を通じて課題の本質を見極めるとともに、相手の価値観に響く表現力や、強みと差別化要因を組み合わせた斬新なアイデアの創出が求められると実感しています。

セグメンテーションとターゲティングをどう活用する？ セグメンテーションとターゲティングの重要性について深く理解しました。当初の設定とは異なる層にアプローチが成功する場合もあり、状況の変化に応じて他の層へのプロモーションや再評価が必要です。このように、広い視野と柔軟な発想が常に求められると実感しました。 訴求ポイントをどう絞る？ 「誰に売るか」だけでなく、「どのように伝えるか」についても、適切な切り口や方法を確認することが重要です。また、以下の要点を学びました： 1. 訴求ポイントは2つまでに絞る（欲張りすぎると伝わりにくくなる）。 2. 顧客の共感を得て、伝わりやすい表現を選ぶ。 3. 競合との差を明確にし、差別化の軸を考える。 自部署の強みをどう再評価する？ 私の部署はバックオフィス業務の集約化が主な役割ですが、業務の移管元である営業店や間接部署も顧客として重要です。顧客の認識を深めることで、部署の価値や重要性をさらに高めることが必要です。そのために、自部署の強みや特徴を再評価し、セグメンテーションとターゲティングを見直すことで、費用対効果の高い移管領域を特定できると考えています。 STP分析スキルをどう活かす？ 現時点で私が担当する業務は、サービスを社外に提供している旅館施設に関連しています。ここで施設周りの分析や戦略策定を行う際に、学んだSTP分析のスキルを活用してさらに理解を深めていきます。また、部署の強みを再確認し、適切な切り口や選び方を考え続けることが、資料作成や新しい提案に役立つと感じています。

広い視点で戦略を考えるには？ 戦略を考える際には、自分の得意な視点に偏らないように、広い視点で考えることが重要です。特に、戦略を深く考えるためには、フレームワークを活用することが有効です。ただし、PEST、3C、SWOTの使い方の違いについてはまだ完全に理解が及んでいない部分があります。 フレームワークの活用事例は？ フレームワークを理解する一環として、これまで担当してきた社内サステナビリティコミュニケーションのケースを考えてみます。SWOT分析では、OT（PEST分析）を行った後に、3C分析を活用しました。この取り組みの目的は、従業員のサステナビリティに対する理解を促進し、行動を変容させることです。 SWOT分析の結果、以下の点が明らかになりました。 - S: 研修やeラーニングが実施されており、従業員の理解度は概ね高い。 - W: しかし、これらは研修やeラーニングの手段に留まっており、従業員の半数に情報が行き渡らず、行動変容には繋がっていません。また、SDGsの認知度も低い状況です。 - O: 推測としては、オウンドメディアの活用が増加し、さらに共創活動が加速する可能性があります。 - T: 同時に、心理的安全性の高い企業が増えることが脅威として考えられます。 チームでの戦略策定の重要性 実際の業務においては、より具体的かつ深い分析が必要です。一人の視点に頼るのではなく、チームの視点や意見を積極的に取り入れ、妥当な戦略を策定していくことが大切だと考えています。行動として、戦略策定を4月より開始しています。

デザイン思考はどう捉える？ デザイン思考とは、顧客が抱える潜在的な問題に目を向け、その価値を最大化する考え方です。業務においては「顧客理解」や「顧客解像度」を重視し、課題の根源から体験価値の向上を図っています。ただし、ステップの最初に「共感」という言葉が使われる点については、感情が前面に出過ぎている気がしており、実際には「課題の真因発見」や「インサイト探索」に近いのではないかとも感じています。講座を通じてこの点の理解をさらに深めたいと考えています。 顧客中心はどんな利点？ 顧客中心のアプローチは、業務で実践している基本姿勢です。今後はその延長として、課題や心理へのアプローチに加えて、表面には現れない潜在的な部分に対しても真因やインサイトを探りたいと思います。たとえば、新規事業開発やマーケティング戦略の立案時に、想定される顧客や既存顧客へのインタビュー、また顧客体験に関わるWebサイトやアプリの評価など、多岐にわたる場面で応用できると実感しています。さらに、顧客だけでなくクライアントへのインタビューにも同様の考え方が活かせると感じています。 顧客理解の具体策は？ まずは「どこまでも顧客を理解しようとする」姿勢に立ち、具体的な行動として2点を実践します。1つ目は、顧客インタビューで課題の背景にある理由を繰り返し問い、真因を深く探求することです。2つ目は、実際に顧客の立場に立って体験し、その際感じたことをリアルタイムで記録することです。これにより、顧客の潜在的な意識や抱える課題をより明確に捉えることができると考えています。

なぜ分析が必要？ 今週の学習では、ケースを通じて課題を特定し、解決策を導くための分析の流れや、グラフによる可視化の方法について考えることができました。特に、「課題解決に向けて、どの分析対象を選び、どのように可視化するか」を具体的に把握し、言語化・整理する難しさを強く実感しました。一見シンプルに見える分析やグラフ作成にも、明確な目的と意図が求められるため、「なぜそのデータを選んだのか」「なぜその形式で示したのか」を一つひとつ理由づけることが、説得力のある資料作成や意思決定支援へ繋がると考えています。 実践はどのように？ これまで業務課題を解決する際に、「イシューの特定と分解」や「課題ごとの解決策の立案」、そして実現可能かつ効果的な施策の選定と実行というプロセスに十分に向き合えていなかったと感じています。現在、戦略立案の担当として自社の施策の検討・実行が求められる中、まずは適切なイシューを見極め、正確に分解した上で、実行可能性と効果を見据えた施策に落とし込む一連の流れを、今後より意識的に実践していきたいと思います。 思考力をどう鍛える？ 今回学んだクリティカルシンキングの基礎を業務の中で意識的に取り入れることが、学びを深めスキルの定着に不可欠であると実感しました。入門編として体系的に学ぶ機会を得たことで、今後は書籍なども活用しながら継続的な学習に取り組み、クリティカルシンキングの実践力をさらに高めていきたいと考えています。業務においてもこの思考法を取り入れ、より良い意思決定や戦略立案に貢献できるよう努めていきます。

イシューって何？ イシューとは「今ここで答えを出すべき問い」を示し、どの問いを立てるかがその後の思考プロセスを決定付けます。したがって、イシューを正しく設定し、適切な問いを立てることが重要となります。 状況をどう理解する？ 具体的には、まず置かれている状況をしっかりと把握することが求められます。たとえば、状況を分解することでイシューの方向性が明確になり、現在何を考えるべきかを意識できます。その上で、今解決すべき問いとしてイシューを設定し、具体的な施策に落とし込むことが大切です。 問いを共有する理由は？ また、実践の場では問いを残し、共有することで仲間の力を借りながら問題解決に取り組むことが有益です。クライアントワークにおいても、仕事の開始時には多くの打ち手や課題が散乱しがちですが、状況を分解して「今、何を考えるべきか」「逆に何を考えないか」という視点を持ち、イシューを明確にするよう心がけています。 業務にどう取り入れる？ この思考習慣は社内の業務でも活かされます。たとえば、後輩との協力、他部署への依頼、さらには他部署との連携による戦略立案など、あらゆる場面で「イシューは何か？」を意識して提案や指示をするようにしています。 問いの見直し方法は？ 私自身はこれまで「そもそも何のためにこの作業をするのか？」という問いから考える傾向にありましたが、「どのような問いを立てればこの問題が解決するか」という具体的な思考経路が欠けていました。そこで、まずはイシューを立てる習慣を身につけることにしています。

どう学びを業務へ活かす？ 今週の学習を通じて、順序立てて俯瞰的に考えることの重要性を再認識しました。3C、SWOT、バリューチェーンといったフレームワークについては知識としては持っているものの、実際の戦略立案の場面では、これらを反射的に反応するだけで、十分に活用できていないと感じています。例えば、3C分析においては顧客と自社の要素しか分析できておらず、その他の要素についてどのように分析すべきか答えられない状態にあることに気づきました。これを受け、学習を通じて各フレームワークがどのような場面でどのように活用できるのかを理解し、今後の業務に活かしていこうと考えています。 チームの展望はどう見る？ 社内では次期の予算が固まりつつあり、私のチームのアクションプランを考える時期に来ています。しかし、これまでの視点は自チームの課題解決に偏りがちだったと反省しています。そこで、3CやSWOTを用いて、現在のチームの状況をより俯瞰的に把握していく方針に転換しました。 計画の具体策はどうする？ アクションプランの策定に際しては、まず現状の順序立てた分析を行います。具体的には、3C分析を通じて、顧客、市場、業界、競合を明確に分けて分析します。現在、社内のコールセンターで働いていますが、顧客設定についてしっかりと考えきれていませんでした。そこで、顧客を営業社員全員と捉え、それに対する期待されるサービスを明確に定義することにしました。また、同業他社だけに囚われず、目指すゴールに向けて不可欠な競合企業を設定することとしました。

データはどう戦略へ？ 講座全体を通じて、データ分析の重要性と問題解決のフレームワークが非常に印象に残りました。データ分析は、過去のデータを活用することで客観的かつ効果的な戦略の立案を支え、意思決定の根幹となります。また、4つのステップを用いる問題解決法は、複雑な課題を整理し、具体的なアクションプランを導き出す助けとなりました。グループワークでの意見交換を通じて得た新たな視点も、学びを一層深める貴重な経験でした。これらの学びは、今後の業務にも積極的に取り入れていきたいと感じています。 キャリア教育、なぜ必要？ また、今回の学びは社員のキャリア教育や研修の現場にも十分に活かせると実感しています。社員のキャリアパスやスキルセットに関するデータを分析することで、効果的な研修プログラムの企画が可能になります。さらに、研修後の業務成果を比較分析することで、プログラムの効果を検証し次回以降の改善に結び付けることができます。社員のキャリア希望を正確に把握し、それに基づいた教育プログラムを設計することで、より有意義な支援が実現できると考えています。 改善はどう実現する？ 具体的には、まず社員のスキルやキャリア希望に関するアンケートを実施してデータを収集し、その後、得られたデータをしっかりと分析します。分析結果をもとに効果的な研修プログラムを企画し、実施後は参加者からのフィードバックを反映させた改善サイクルを構築します。こうした取り組みにより、社員の成長を促進し、キャリア教育の質を一層高めることを目指しています。

自社と競合の違いは？ 差別化を考える際は、まず自社や競合の特徴を整理し、どのターゲットに対して差別化を図るのかを明確にすることが重要です。競合は自社が属する業種に限らず、お客様のニーズを踏まえて多角的に捉える必要があります。 価値と実現性は？ 次に、差別化のポイントとして、顧客にとっての価値、自社での実現可能性、持続可能性、そして模倣されにくいかどうかを確認します。一般的なアイディアに流されず、あまりライバルを意識しすぎないことも大切です。 技術と組織を見直す？ また、差別化戦略を検討する際、自社の技術や品質の新規性・優位性だけでなく、長年培ってきた組織体制や人材スキル、歴史的背景など、模倣困難な資源も幅広く考慮する必要があります。 強みの整理方法は？ 業務上、事業横断の施策検討時には、VRIO分析を用いて自社の強みを整理した上で、その施策の有効性を客観的に判断することが求められます。目に見える資源だけでなく、無形の資産も言語化して整理することで、より明確な分析が可能となります。 防災施策をどう考える？ 災害・防災対策の企画立案など横断的な施策の場合も、VRIO分析で自社の強みを把握しつつ、実現可能性（コスト面）、持続性、競合への模倣耐性、そして組織での実行可能性を意識して説明できるようにすることが重要です。さらに、言語化されにくい無形資産にも注目し、「ハード面」だけでなく「ソフト面」の価値にも着目して意見交換を行うことで、より効果的な差別化を実現する方針です。

どんな効果が期待？ 新たな取り組みを実施する際には、まずコスト対効果を十分に考慮し、周囲の人々を巻き込んだ計画作りを行います。既存のノウハウや取り組みとのシナジーを見出すことで、より一層効果を高める工夫も大切です。また、現状を定量的に把握し、計画実施後に数値がどのように変化するかを予測することで、計画の有効性を具体的に見える化することが求められます。さらに、部門長や経営者の視点に立ってアプローチを考えることで、戦略全体の見直しにつなげることができます。 現場で何を議論？ また、具体的な課題解決の現場では、人材育成、品質向上、業務効率化などに関する検討会で各施策を議論します。来年度に実施する中期経営計画では、目標設定、現状分析、課題の抽出、そしてKPIの設定が重要なステップとなります。これらを踏まえた上で年度ごとの取り組みを具体的に計画し、同僚や部下と連携して年度目標の達成に向けたマネジメントを実行していきます。 優先順位はどう？ さらに、限られたリソースを有効活用するためには、優先順位の付けや不要な取り組みを削ぎ落とす意識が不可欠です。部下全員の取り組み状況を毎月トレースできるよう、簡易な確認体制を整えることも重要です。たとえば、係長に取りまとめを任せ、課題を報告してもらう仕組みがあると、係長のマネジメント力が向上し、その結果、上位者がより高い視点で戦略を考える時間を確保できるようになります。こうした仕組みが整えば、初期段階での気づきを着実に実践に移す余裕が生まれ、全体の効率も向上するでしょう。

どう仮説を組み立てる？ 仮説を立てる際、3Cや4Pなどのフレームワークを活用することで、単なる直感に頼った場合に陥りがちな同じ発想の偏りを防ぐことができると学びました。フレームワークを用いることで、さまざまな角度から検討し、網羅的かつ説得力のある仮説を導き出すことが可能です。 逆の視点も意識する？ また、仮説作成時には逆の視点から検証することが重要であると実感しました。反証のプロセスを取り入れることで仮説の信頼性が高まり、より客観的な判断ができると感じています。普段は「顧客の課題を定義し、その解決策を考える」というアプローチを実践していますが、解決策を検討する前に仮説を明確にすることの大切さを再認識しました。 今後の戦略をどうする？ 今後は、解決策を検討する前に必ず仮説を立て、その検証を意識した取り組みを強化していきたいと考えています。「課題定義 → 仮説立案 → 解決策の検討 → 仮説の検証」というプロセスを意識することで、より論理的で根拠に基づいたアプローチが可能になると期待しています。 各部署で実践できる？ 例えば、新たに導入した業務用Webアプリが期待通りに活用されていない場合、まずは「What（問題）」「Where（問題の所在）」「Why（原因）」「How（対策）」の流れで現状を分析し、各部署における利用状況や課題を明確にします。その上で、使っていない部署ごとにアプリのメリットを整理して伝えるとともに、各部署の業務にあった具体的な活用方法を提案することで、問題解決を目指します。