(2ページ目)

自分 ✕ 相手

に関する学び

---

なぜスキル重視？ これまで、業務の割り振りや目標設定においては「必要なスキルや経験があるか」を重視してきました。給与が発生する仕事であるため、本人のモチベーションややりがいと必ずしも一致しなくても仕方がないと捉えていたからです。 個人に注目する理由は？ しかし今回の演習を通じ、「仕事はあくまで人間が行うものであり、タスクではなく個人に焦点を当てることが納得感や意欲的な取り組みに繋がる」という視点の重要性を改めて認識しました。計画や目標を達成するためには、ゴールまでのステップを着実に進める必要がありますが、その原動力となるのは「人間」です。リーダー一人のアウトプットには限界があるため、チームメンバーにエンパワメントを行い、各自の力を引き出すことでより大きな成果が生まれると理解しました。 どう納得感を生む？ そのためには、単なるタスク管理に留まらず、部下のモチベーションや問題意識、やりがいを引き出し、納得感を醸成するマネジメントが求められます。また、エンパワメントを意識するのは特定の場面だけでなく、日頃からの雑談やコミュニケーションの積み重ねが、部下の本音を引き出すうえで不可欠であると実感しました。 柔軟な管理は可能？ 日常業務の割り振りに活用するため、タイプ別に柔軟なマネジメントを実践したいと考えます。意欲がありスキルも高いベテランには、業務の背景を上位方針や自部署を取り巻く環境と結びつけて説明し、貢献度や納得感を高めるとともに、アウトプットのイメージや納期を事前に合意し、基本的に任せるスタンスを取ります。一方、クセがありスキルがやや不足している中堅・ベテランに対しては、まず考えをすべて話してもらい、背景説明とともに「あなたならできる」といった依頼の仕方を心がけます。最低限の指示に留め、多少のズレがあっても後でこちらで手直しする覚悟を持って臨みます。修正の際には、相手の成果物をベースに報告しやすいように調整した上で、内容の違和感や修正点があれば伝えるようにしています。 若手はどう伸ばす？ また、スキルが低い若手には、業務の背景や目的を丁寧に説明し、ゴールまでの段取りや必要な情報を自ら考えてもらうよう打ち合わせの中で促します。多少の寄り道も許容できるよう、余裕を持ったスケジュール設定を心がけることが重要です。 どう環境を整える？ さらに、日常からエンパワメントしやすい環境づくりを意識し、雑談を含む積極的なコミュニケーションを実践します。対面での勤務時には特に、相手の困りごとやモチベーション、余裕感を把握するよう努めます。上位方針や環境の変化は定例ミーティングを通して共有し、プロジェクト全体の進捗も同様に報告することで、各自がタスク全体の位置付けを意識し、自分ごととして取り組める土壌を作ることを目指しています。

評価面談の意義は？ 今回の講座では、全体の学びを振り返る中で、評価面談を単なる評価の伝達ではなく、相手の納得感と成長意欲を引き出す機会として捉える姿勢が印象に残りました。特に、ロールプレイ演習を通して、ハーズバーグの動機づけ・衛生理論や、事実に基づいたフィードバック、共感や支援の姿勢といったポイントの重要性を改めて認識しました。 対話が信頼を生む？ 評価面談の準備段階から、相手の自己評価を促す問いかけを行い、その回答を尊重しながら具体的な事実を踏まえたフィードバックと、今後の期待や支援策を伝えることが信頼関係の構築に繋がることを学びました。また、自分の伝え方一つで相手の意欲や行動が大きく変わるというリーダーシップの影響力も実感できました。 1on1の活用法は？ 今回得た学びは、日常の1on1やチームメンバーとの接し方にすぐに活かせると感じています。面談では、「評価を伝える」だけで終わるのではなく、相手の納得感と成長意欲を引き出すための対話を重視したいと思います。相手に自己評価を促す問いかけを行い、その内容を尊重しながら、具体的なフィードバックと期待、支援策を組み合わせることで、動機づけと信頼の向上を目指します。 業務任せはどうする？ さらに、新たな業務を任せる際には、相手が「わかる・できる・やりたい」と感じているかを意識的に確認し、その状況に応じた支援を行うことの重要性も再認識しました。特に経験の浅いメンバーに対しては、業務の背景や目的を丁寧に伝えることで、主体的な行動や提案を引き出す効果が期待できます。 1on1で何を問う？ これらの学びを実務に活かすため、まずは1on1の質向上を図ります。週1回の1on1では単なる業務報告に留まらず、自己評価や悩みを聞く時間を設け、「どのような成果を感じているか」や「今後どうなっていきたいか」といった問いかけを通して内省と動機づけを促します。 面談準備はどう進め？ 次に、評価面談に向けた事前準備を徹底し、事実に基づく観察メモを作成。相手の自己評価とのすり合わせや納得感を高めるストーリー構成を行い、面談では評価理由だけでなく今後の期待と具体的な支援方法も明確に伝えます。 任せ方の工夫は？ 最後に、業務を任せる際には、相手の状況や経験に応じた「任せ方」を工夫し、場合によっては段階的に支援を行うことで、特に若手メンバーの成長を促していきます。業務の背景や目的を丁寧に共有し、途中でのフォローアップを欠かさないことで、メンバー一人ひとりの成長とチーム全体の成果最大化を目指します。 チーム成長を支える？ これらの取り組みを継続的に実践していくことで、自律的に動くチーム作りと、メンバーのさらなる成長を支援できるリーダーシップを発揮していきたいと考えています。

リーダーとしての役割とは？ リーダーとして、相手のモチベーションや効果的なインセンティブを理解することは重要です。モチベーションは個々に異なり、状況に応じて変化します。そのため、以下のフレームワークを使って多角的に洞察することが有用です。 まず、「マズローの欲求5段階説」では、生理的欲求、安全・安定性欲求、社会的欲求、承認・尊敬欲求、自己実現欲求の5つの欲求レベルを理解することができます。また、「X理論・Y理論」では、明確なノルマと未達成時の罰を与えるX理論と、高い目標と達成時の報酬を与えるY理論の2つの視点を提供します。さらに、「動機付け・衛生理論」では、仕事に満足をもたらす要因と不満をもたらす要因が異なる点を考慮します。 どうやってモチベーションを高める？ モチベーションを高めるためにすぐに実行できることとして、以下の4つが挙げられます。 1. **尊重する**: - 言葉を用いて評価や称賛を与えることで、相手の自己承認欲求を満たし、人が持つ自然な欲求を満足させます（例：感謝の表明、結果の報告）。 2. **目標設定をする**: - 自分の仕事が組織内でどのような意味を持っているかを理解することで、仕事への自律性を誘発し、自己承認欲求を満たします。 3. **フィードバックを行う**: - 相手の理解を前提に言葉を使用し、一方的な情報伝達を避けるよう心がけます。相手の表情や反応を見ながら工夫をすることが大切です。 4. **信頼性を高める**: - 日頃から信頼関係を築いておくことが必要です。 フィードバックの重要性を理解する 仕事に対するフィードバックは、自身が担当者として実践した場合は自身へ、リーダーとして関わった際はメンバーと振り返ることで成長や効率化につなげます。特にフィードバックの際には、以下のポイントが重要です。 - **労いの言葉と肯定的なフィードバックを実施する**。 - **時系列に沿って振り返りを行い、次に活かすために以下の3つの点を問う質問を投げかける**: 1. 出来事や状況について 2. そこでの考えや行動について 3. 気づきや教訓について また、以下の点も意識することが大切です。 - **価値観トランプとエンゲージメントサーベイの結果を活用する**: - 関わるメンバーが仕事をする動機や、何にモチベーションを感じるか、どんな時にやりがいや喜びを感じるかを共有し合う機会を設けます。 - **施策を終えた際には必ずフィードバックの機会を設ける**: - 次に繋がる振り返りを実施します。 このようにして、リーダーとして相手のモチベーションを理解し、適切なフィードバックと信頼関係を築くことで、チーム全体の成長と効率化を促進します。

面談の具体は？ ロールプレイを通して、効果的な面談に必要な留意点を学びました。面談では、抽象的な印象ではなく具体的な事実に基づいて伝えることが信頼関係の土台となります。また、メンバーが直面している困難や苦労に共感することで、心理的安全性を保つことが大切だと感じました。自分自身や環境の不足については、素直に非を認め、誠実に対応する姿勢も重要です。 どんなフィードバック？ フィードバックの際は、良かった点と改善が必要な点を具体例とともに明確に伝えることで、建設的な対話が生まれます。一方的に指示を伝えるのではなく、相手自身が気づきを得られるような質問を取り入れることで、自発的な振り返りと成長支援につながると理解しました。 成長支援の鍵は？ 部下や同僚との1on1では、相手の課題に共感し、具体的な事実をもとにフィードバックを行うことで、効果的な成長支援が可能だと考えます。また、プロジェクト進行中に障害が発生した際は、自身の責任を認めた上で解決策を提示することが信頼を生み出します。会議においても、「どうすれば改善できるか」といった質問を通じ、参加者の当事者意識を高めることができると実感しました。 信頼感はどう築く？ これらのコミュニケーションスキルは、チーム内の心理的安全性向上と業務効率化の両面に貢献すると考えています。 日常の準備は？ まず第1段階として、日常的な関係構築から準備を始めます。チームメンバーとのカジュアルな会話を通じて、各々の価値観や性格を理解することが基盤となります。また、定期的な1on1面談の時間を確保し、フィードバック時に具体的な事実を記録する習慣をつけることも有効です。さらに、自己の感情や反応パターンを認識し、冷静に対応できる自己調整能力を養うことが必要です。 対話実践の秘訣は？ 次に第2段階として、実践とスキルの適用に取り組みます。実際の対話の場では、まず相手の話にしっかりと耳を傾け、「〜と感じているのですね」といった言葉で共感を示します。その上で、具体的な事実や観察に基づいたフィードバックを「〜という場面で、〜という行動がありました」と伝えます。問題が発生した場合には、「私の〜という点が至らず」と率直に責任を認めた上で、建設的な解決策を提案する姿勢が求められます。 振り返りと改善は？ 最後に第3段階として、対話後の振り返りと継続的な改善を行います。各対話後に、相手がどのように受け止めたか、効果的だった点や改善すべき点を自己評価し、相手からのフィードバックも積極的に取り入れます。成功体験を記録して自信につなげるとともに、定期的に関連書籍やトレーニングで知識をアップデートし、長期的なスキル向上を目指していきます。

計画チェックと柔軟対応は？ 計画の実行段階では、プロセスが予定どおり進んでいるか、また期待された結果が出ているかを定期的にチェックし、問題がない場合は状況を維持します。しかし、状況が変化した場合には、リーダーとして適切に介入が必要です。過度の干渉は避けるべきですが、状況に応じて柔軟な対応が求められます。 不測の事態への対処法は？ 不測の事態が発生した場合、リーダーは結果に対する責任を負うことになります。まずは事態を収拾し、その後、問題の構造を把握して具体的な改善策を策定します。その際、個人を追及するようなことは避けるべきです。 成功と失敗の振り返りをどうする？ 振り返りは習慣化することが重要です。失敗にばかり目を向けず、成功した点も評価します。評価基準を明確にし、メンバー自身に自己評価を言葉にしてもらいます。改善は具体的な行動計画に落とし込みます。 モチベーションを高めるには？ モチベーションを高めるためには、日常の信頼が基本です。個々人の違いを理解し、適切に対応することが大切です。以下のフレームワークを活用すると効果的です。まず、X理論とY理論ではX理論が人間は怠け者であるとの考えを、Y理論では目標に向かって積極的に行動するとの考えを示しています。マズローの欲求5段階説では、生理的欲求、安全欲求、社会的欲求、承認欲求、自己実現欲求のどの段階がモチベーションの源となっているかを重視します。ハーズバーグの動機付け衛生理論では、動機付け要因と衛生要因を区別し、どちらが満たされていないかを判断します。 実務での実践方法は？ 実務で特に有用なのは以下の2点です。 1. 相手のモチベーションを高めるコミュニケーション あらゆる場面で相手のモチベーションを高めるよう心がけます。メールの返事が遅い、または期待と異なる返事が来る場合でも、相手のモチベーションを高める姿勢を取ることで改善が図れるかもしれません。 2. 振り返りを行う際には、相手に考えてもらう問いかけを行います。 特にジュニアのメンバーとの振り返りでは、自分の経験談を押し付けず、相手自身がどのように感じ、今後に生かすかを考えさせるような対話を心がけます。自分自身の振り返りでも、昨年の経験を生かし、タイムラインの設定に注意を払って計画を立てることが有効です。 相手のモチベーションを高める際には、共感や理解を示し、良いと思った点を積極的にフィードバックします。自身のモチベーションを保つためには、自分がチームや会社に貢献できているかを意識し、その価値を自分で認めることが大切です。また、プロジェクトを継続的に見直しながら改善し、より具体的な行動計画に結びつけることが求められます。

相手のやる気はどう引き出す？ 仕事を依頼する際は、相手がやる気になれるよう、相手の関心やモチベーションについて事前に把握し、任せる仕事がどのように自身の成長や目標実現に役立つかを明確に伝えることが大切です。大きなプロジェクトの一部を依頼する場合でも、その作業が全体の中でどのような位置づけにあるのか、目的が何であるのか、そして仕事を通してどのようなスキルが身につくのかを説明し、意味付けをするよう努めます。また、仕事の成果がどのように活かされたかというフィードバックや、プロジェクト終了時の感謝や労いの言葉は、相手にとって大きな励みとなります。 任せた後はどう見守る？ 仕事を任せた後は、責任感を持たせる一方で、丸投げにせず定期的に進捗や成果をフォローすることが求められます。問題が発生した際は、まず事態の収拾に努め、その後、なぜ問題が起こったのか、どのような行動が原因となったのかを多角的に分析します。この分析では「誰が」ではなく、「何が」「どのように」うまくいかなかったのかに着目し、具体的な改善策を一緒に考えることが重要です。振り返りを定期的に実施し、出来たこと・できなかったことの両面を本人自らの言葉で語ってもらい、次に活かせる気づきを得る機会とします。 リーダー経験はどう育つ？ 部署MBOプロジェクトにおいては、4～8年目のスタッフにリーダー経験を積んでもらうことが目的です。グループリーダーが主体となり、計画の立案から実行、評価、修正までを自ら行うことで、計画を自分の問題として捉え、仕事に対する責任を持つよう促します。定期的な振り返りの場では、計画通りに進んでいるか、逸脱している部分はないかを本人の言葉で確認し、必要に応じてどのように修正すべきかを一緒に考えます。また、経験を積んだスタッフをサポートメンバーとして配置し、相互に振り返りを行うことで、全体の成長を支援しています。 他部署連携はどう築く？ 一方、部署横断長期計画では、9年以上の経験を持つスタッフが他部署との協働プログラムに参加し、モチベーション向上を図っています。参加メンバーには、短い時間でも構わないので、他部署での経験や困難、工夫した点について語ってもらい、そこで感じたことや必要なサポートを共有してもらいます。これにより、相手が大切にしている考えや、どんな環境で力を発揮できるかを理解し、衛生要因や動機づけに基づいて、必要なインセンティブや支援の方法を考えます。普段の業務での様子や他者との関わり方を観察することで、一人ひとりの目標やモチベーションの源泉を見極め、次回以降の活動に活かせるようサポート体制を整えることも重要です。

何に気づけたの？ 出来ていたこと、出来ていなかったこと、修正が必要な点、新たに学んだことなどを通じ、多くの学びを得る機会となりました。クリティカルシンキングとは、フレームワークを活用して整理・分解・分析を行う思考技術と、クリティカルマインド、つまり「マインドセット」を指します。クリティカルの対象は自分自身や自分の思考に向けられるべきです。 何故問い続ける？ 主張には根拠が欠かせません。それを明確かつ具体的にするために、問いかけ続ける姿勢が重要です。また、「今、答えを出すべき問い」が何であるかを明確に具体化したら、それを意識して押さえ続け、共有することが大切です。物事を俯瞰的かつ客観的に捉えるためには、「視点・視座・視野」の3つの視を意識し、思考を深める、広げる問いから始めることが必要です。さらに、「人の思考は誘導されやすい」という側面を考慮し、無意識の制約や偏りを避けるためにも、客観性とフラットな視点を意識することが求められます。 何を課題と見る？ 特に仕事においては、この思考法が多様なシーンで活用できます。例えば、メールや資料作成、調査・分析、プロジェクトマネジメント、コミュニケーションなどにおいて役立ちます。顧客の課題解決においては、顧客の意図する課題や解決策が必ずしも根本的な解決に繋がるとは限りません。そのため、顧客の潜在ニーズを明らかにし、「何を課題と捉えるべきか？」から議論を始めることが重要です。Issueが明確化されたら、それを意識して押さえ続け、整理・分解・分析には学んだフレームワークを活用します。また、対策や解決策を多面的に洗い出し、それぞれの根拠を導き出すことが求められます。 伝え方はどう？ 視覚的にわかりやすい資料作成も大切で、誰にでも理解しやすいように心がけます。説明のポイントは相手の立場に応じて柔軟に変えるべきです。 どう問いを考える？ クリティカルシンキングに関しては、まだ完全に体得したとは言えませんが、意識的に行動できるようになってきました。例えば、注意が逸れている際に即座に対応するのではなく、一歩引いて冷静に問いを考えることを心掛けています。反復トレーニングを通じて、効率的かつ無駄なく活用できるレベルに達するために、意識を維持することが重要です。 どう知識を更新？ 加えて、知的好奇心を刺激するために、積極的に読書やオンライントレーニングに取り組み、多くの知識を吸収しています。「インプット⇒アウトプット⇒フィードバック⇒振り返り」のプロセスを繰り返し、知識やスキルの更新を続けたいと考えています。

何を学んだかな？ 全体を振り返って学んだことを整理します。 どうやって問いを定める？ 【１．問いを明確にすること】 仕事に取り組む際には、その目的や解決すべき課題を正確に理解することが重要です。これを怠ると、根本的な課題解決につながらず、無駄な時間を費やすことになりかねません。そのため、実際の作業に取り掛かる前に、どの問いに対して取り組むのかを明確にする必要があります。 課題はどう分解する？ 【２．課題の分解】 曖昧な課題や大きな課題に直面したときは、課題を構成要素に分解し、具体的なアクションにつなげやすくします。これにより、手触り感があり、次のステップがクリアになります。 データはどう見る？ 【３．データの可視化】 データは単なる数字として見るのではなく、目的に応じたグラフを用いることで、異なる視点から分析がしやすくなります。このようにして、課題の特定に努めます。 伝え方はどう工夫？ 【４．伝え方の工夫】 例えば、スライド作成においては色使いやメッセージの伝え方次第で、相手に伝えたい内容が正確かつ効果的に伝わることがあります。何をために、何を伝えたいのかを常に意識することが重要です。 これまでの学びを振り返り整理することで、定期的に自分のやるべきことを確認し完遂できるよう心がけていきます。 どこに注目する？ 大きく2点について考えることがあります。 企画営業はどう？ １．企画営業において 提案を行う際には、課題や目的を意識した内容と、その伝え方を工夫した資料作りが重要です。これから提案を行う機会が増えるため、今回の学びを活用して意識的に取り組みたいと考えています。 顧客対応はどう？ ２．顧客対応において 今後、新規顧客の質疑や個別相談が増えるため、顧客の疑問点をそのまま受け取るのではなく、どの部分に疑問があるのかを的確に把握するコミュニケーションが求められます。お互いに問いを明確にし共有することで、顧客の理解を促し思考を整理しやすくします。この学びを顧客対応に生かしたいと思います。 具体的な取り組みとしては、まずは各会議を思考を深める機会として活用し、アジェンダを参考にしながら重要な問いを明確にし、現状の課題を常に意識することです。この方法で、会議全体での課題に対する共通認識を得られると考えています。そして、自らの知識を広げ、あらゆる業界や役職に対して適切な対応ができるよう努めたいと思います。いずれにしても、「問いから始め、問いを意識し続ける」という姿勢を徹底していきます。

どうして客観的に考える? クリティカルシンキングは、客観的思考を持つもう一人の自分を育て、ビジネスにおいてリスクを回避するための基盤となります。頭の使い方を理解し、自分の考えを客観的かつ論理的に検証することで、状況を多角的に捉えられるようになるのです。 どうして視点を広げる? また、文章では「視点」「視座」「視野」の３つの視を意識することが強調されています。無意識のうちに制約を設けてしまうことがあるため、現状の考え方に制限がかかっていないかを点検しながら、思考の枠を広げていくことが求められています。 ロジックツリーは有効? 思考の偏りに対処するには、ロジックツリーなどのツールを活用し、全体を部分の集合に分解する手法が有効です。これにより、情報をもれなくダブりなく整理するMECEの原則にも沿った考察が可能となり、主観的な直感や経験だけではなく、客観的な説明責任を果たすための表現や方法が身につきます。 どうやって効果的に伝える? 実際の業務では、データ分析やデジタルマーケティング、カスタマーエクスペリエンスなど、分析結果を伝える機会が多くあります。社内はもちろん、一般の方向けにもわかりやすく説明できるよう、客観的な視点をもとに筋道を立てた情報伝達を実践することが重要です。自分自身の思考や表現のクセを可視化し、書き起こすことで新たな発見や柔軟な考え方を身につけることが期待されます。 人間らしさはどう守る? さらに、デジタル化の波が進む中でも、人間らしさは大切にすべき要素です。新技術を取り入れると同時に、感情や言葉を使って相手の心に響くコミュニケーションを磨くことが、これからのイノベーションにとっても重要なアプローチとなります。 振り返りで何を発見? 講座を振り返る際は、学んだ基礎を業務の前後で意識し、実際にどのように活かせたかをシミュレーションしてみるとよいでしょう。普段無意識に行っている前提について自分で気づくとともに、実践の中でその濃度を計測し、改善のポイントを見つけ出す取り組みが効果的です。 誰に、どう伝えるのか? また、説明する際は、誰に伝えるのかを意識し、限られた時間内に要点を詰めて述べる練習が推奨されます。場合によっては自分の説明を動画で確認することも、自己評価や改善に役立ちます。 書く力はどう伸ばす? 最後に、書くことも重要な学びの一環です。文章による要約や表現のクセをチェックしながら、論理性と客観性を深堀するトレーニングを継続することで、自分の伝える力が着実に向上することを実感できるでしょう。

なぜ多角的視点？ 日常の中で、自分の視点だけで物事を捉えがちだと感じています。たとえば、薬局で販売されている製品を考える際には、客、従業員、メーカー、営業担当、経営者など、さまざまな立場から状況を捉える必要があると実感しています。同様に、病院においても、患者、医師、看護師、院長、職員といった関係者の視点を意識することが大切です。また、住宅の購入検討においても、売る側、買う側、開発側という異なる視点が存在し、各々のお金、ローン、資産、収入、本気度、属性などの具体的な要素を考慮する必要があります。 整理解の鍵は？ こうした多角的な視点を持つためには、ロジックツリーなどを用いてもれなくダブりなく整理することが有効です。他者と意見交換を行うことで新たな発見が生まれ、自分の思考が主観的な直観から客観的な分析へ展開できると感じています。今後は「誰にとって何を」という視点を常に意識し、立場や分野を広く考慮するよう努めたいと思います。 業績縮小の原因は？ 現在、業績が縮小している状況にあり、従来のアプローチだけでは業績拡大は難しいと感じています。取引先、ユーザー、自分自身の三者の視点から問題点や強みを明確にし、具体的なプランを立てる必要があると考えています。ユーザー視点ではコスパ、ニーズ、利便性、認知方法が、導入企業視点では社員の福利厚生や利用率、成果、利用者の反応が重要です。一方で、我々の視点では制度や製品の有効性、競合状況、周知方法、そして提供価格の適正さを見極める必要があります。これまでは、過去のやり方に頼った打合せや、申し込み方法の変更により利用者数の変動という現象があったものの、利用者や担当者が実際にどう感じているのか、十分に把握できていなかったと反省しています。今後は、利用者の意識を正確に捉えるための調査方法を検討していきたいです。 自己理解は正確？ また、15年以上一人で業務を担当してきたため、業務上の課題について他者と議論する機会がなく、自分の解釈だけで物事を理解していることに気付きました。取引先とのコミュニケーションでは問題なく進んでいたものの、テレビの報道などで、コメントに対して疑問が残る場面を目にすると、自分が本当に正しく理解しているのか、また相手に意図が正確に伝えられているのかを疑う必要性を感じています。今後は、取引先や利用者といった異なる立場の意見を盛り込んだ資料を作成し、第三者にも理解してもらえる内容にしていくことで、自己の業務や考え方を多角的に見直し、深めるトレーニングに努めたいと考えています。

思考法の本質は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える思考法です。自分自身や他者に備わる思考のクセや偏りを意識し、偏りを防ぐためのツールとして、全体をMECEに捉え部分ごとに分解するロジックツリーの活用が挙げられます。ただし、分解する際にはどこに着目するかも検討する必要があります。 視野はどう広がる？ また、視点、視座、視野という３つの“視”を意識することで、思考の幅を広げることができます。自分の考えを定期的にチェックし、もう一人の自分を養う意識を持つことが、より深い理解へとつながります。 問い続ける意義は？ さらに、思考を深めるためには問い続ける姿勢が大切です。一度結論に達したと感じても、「なぜ？」「本当に？」「だから何？」と問いを重ね、思考を止めずに探求することが求められます。 会議での論理展開は？ 上層部や他部署との会議では、論理的かつ正確な言い方で意見を述べることが重要です。特に、上層部の視座を意識し、意味のある提案や発言をすることで会議に貢献できると感じています。 クライアントの信頼は？ クライアントや代理店とのミーティングにおいては、論理的な説明を分かりやすい形で伝えることで、クライアントの目的達成に寄与し、ミーティングの効率を向上させられると考えています。 提案の全体像は？ また、提案活動では、クライアントが求める目的や効果に沿った提案を効率的に検討することが求められます。問題の一部にだけ注目するのではなく、全体像を把握し無駄な検討を省くために、自分及び相手双方の思考のクセを意識して取り除くことが重要です。 実践への反復は？ 授業で学んだテクニックを、日々の実践の中で取り入れて反復し、より洗練された思考法を身につけていきたいと思います。 社内会議の要点は？ まず社内会議では、相手が納得する論理展開を学ぶために、ロジックツリーを用いて全体を俯瞰しながら提案することが必要です。また、上層部の視座を意識し、自分の考えを客観的に眺める姿勢を養うことにも注力したいと考えています。 ロジックツリーの効果は？ 次に提案活動においては、ロジックツリーを制作し、どの要素をどのレベルまで検討するかを明確にすることが大切です。分解した要素の中でも、特にKPIに大きな影響を与える部分を見極め、まずはロジックツリーを作る習慣を定着させることが目標です。また、具体と抽象の間でスムーズに意見のキャッチボールができるよう、思考法の練習にも取り組みたいと思います。

リーダーと管理の違いは？ リーダーシップとマネジメントの違いについて学び、リーダーシップは変革を推進し、長期的なビジョンの提示やメンバーの統合を担う一方、マネジメントは計画や予算、組織の人員配置などルールに基づいて効率的に運営する点にあると理解しました。現代の不確実な環境では、目的や状況に応じた使い分けが重要だと実感しています。また、以前「無意識で人をマネジメントする」という表現を用いていた自分の考えに誤りがあったことを学び、大変有意義でした。 パスゴール理論はどう活く？ これまでの自分の行動が、パスゴール理論を通して明確に整理されたことも大きな収穫です。業務経験が浅い若手や中途社員に対しては、これまで指示型のアプローチを取ってきた一方で、彼らが成長するにつれて支援型へとシフトしていたことに気づかされました。一方で、仕事全体や環境要因の把握が十分ではないと感じたため、仕事の背景や現状分析により注力する必要性を再認識しています。 柔軟性はどう考える？ また、マネジリアルグリットに関する学びを通して、人間への関心と業績への関心という自分の特性にも気づかされ、状況や相手に応じた柔軟な対応が求められると感じました。 新リーダーの初手は？ 新たに未経験分野のチームリーダーを任されたことから、まずは「どんな仕事か」を理解するために環境要因の把握と分析を行っています。リーダーとしての4つの行動を実践するためには、まず部下の仕事の進め方や能力を観察し、適切な対応を見極めることが重要だと考えています。これまで経験の浅い部下には指示型で接してきましたが、成長に伴って支援型へ移行し、ゴールを明確にしながら自律的に考えて行動できるよう支援していきたいと思います。 チーム状況はどう把握？ 新チーム発足の初期段階においては、まず次の取り組みを予定しています。まず、チーム全体の環境要因を分析し、市場やクライアント状況を理解するために、営業同行や過去データを活用して状況を把握します。次に、各メンバーとの面談を通じて、仕事に対する考え方や強み・弱み、価値観を聴取し、普段の業務を観察しながらパスゴール理論のどのアプローチが適しているかを検討します。また、チーム会などでゴールを共有することも重要だと考えています。 信頼構築のコツは？ 基本的には、新チーム発足時という状況を踏まえ、まずはメンバー一人ひとりに興味を持ち、会話を重ねながら観察し、最適な関わり方を模索することで、信頼関係を築いていきたいと思います。