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自社 ✕ 販売

に関する学び

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新たな支援策とは？ 営業力を支援するため、従来の販売視点ではなく、顧客のインサイトや潜在的な課題発掘に焦点をあてた営業活動のプロセスについて考察しました。まず、顧客が知りたいと思う情報提供として、営業が把握している各顧客の業務や作業の顕在課題に対し、公開情報ではたどり着かない新たな解決策を提案します。たとえば、ある企業が進めるデジタル化では、従来の方式に潜む無駄を見出すといった視点です。 解決方法に疑問は？ 次に、顧客が固執している解決方法に疑問を投げかけ、従来とは別のアプローチを示すことで共感を得る試みがあります。実際の現場では、必ずしも全面的なシステム導入に固執せず、コミュニケーションの改善による生産性向上といった選択肢も提示されています。 効果はどう現れる？ また、共感が得られた段階では、提案した解決策のROIなど具体的な実施効果を明確にし、実際にその方法がもたらす成果を数字や事例で示すことが求められます。その上で、解決策を自社の状況に置き換えてイメージできるよう、具体的なストーリーテリングを用い、顧客自身の課題として捉えてもらう工夫がなされています。 合意形成はどう？ そして、最終的には提示した解決方法について、顧客と合意形成を図ることが重要です。この時点では自社の製品やサービス導入は必ずしも前提とせず、まずは解決策そのものへの合意が得られることが目的となります。 顧客関係の維持は？ また、実践には至っていないものの、販売商品の訴求以前に、顧客との関係性を維持し、課題に寄り添う姿勢が重要であると考えます。こうした取り組みにより、営業は顧客に新たな気づきを提供できると同時に、営業自身の心理的安全性も担保されると感じます。実際、営業職はプレッシャーに強いという固定観念がある一方で、日々の業務の中で自省や試行錯誤を行っているのが現実です。 検証プロセスは？ さらに、プロトタイプ作成の際には、ユーザーの本質的な課題を解決することが最も重要です。対象者が共感を失わない課題設定に基づき、実際のユーザーの声を取り入れて改善を繰り返すことで、限られたスケジュール内においても効率的な検証プロセスが実現できると感じました。

思考、どう確認する？ 批判的思考力を高めるためには、自分自身の思考をチェックすることが重要だという点が印象的でした。具体的には、次の3つのポイントが挙げられます。まず一つ目は、視点・視座・視野の3つの視点を持つことです。日々の実践としては、人とコミュニケーションを取る際に、自分がどの立ち位置で発言するのかを考えることで活用したいと思います。次に、切り口を多く持ち、具体と抽象を行き来することで頭の使い方を覚えることです。これに関しては、生活の中で目に入る物や人をどのような切り口で分類できるかを考えることで実践していきたいです。そして最後に、誰がどのような目的で何をするのかといった情報から切り口を探すことが挙げられます。具体的には、属性や趣味嗜好、5W2Hを用いて切り口を広げ、抽象と具体を行き来しながら思考したいと考えています。 偏りをどう防ぐ？ 自分自身が偏った思考に陥っていないかを確認するためには、チームメイトと話すことで見直しを行いたいです。 どうやって活かす？ この3つのポイントを活用できそうな場面としては、以下の点が挙げられます。まず、自社の売上や在庫の変化点分析において、どの要素で変化が起きているかを分析する際に役立つと感じています。そして、課題解決策の提案の際には、切り口を分解し、課題を洗い出すことで効果的な打ち手を検討したいです。さらに、日々の上司や他部門とのコミュニケーションにおいては、相手がどの視座・視点・視野で考えているかを理解した上で会話することで、望む回答を得やすくなると考えています. 行動計画はどうする？ 11月に実践する行動計画としては、次の3点があります。まず、販売拠点の在庫管理の課題分析です。ここでは、在庫の増減要因をどの切り口で分けられるかをMECEで分析し、課題を明確にしたいと思います。次に、部内に提出する提案資料の作成です。自身の意見が採用されるように、どの視点・視野・視座でプレゼンすればよいか考え、資料に反映させたいです。最後に、課題の深堀りです。下期に取り組む工場での在庫管理体制の課題と解決策の検討において、最も効率的な打ち手を考えるために、どのデータをどの切り口で分析すればよいか検討したいです。

問題解決の始め方は？ 問題を解決するためには、まず「何が問題か」を明確にし、「どこで」発生しているのかを特定します。その上で、原因を分析し、解決策を考えて実行するという4つのステップ（What、Where、Why、How）を意識することが大切です。 状況把握のコツは？ また、状況を整理するためのツールとして、3C（顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、販売場所、宣伝）を活用する方法があります。これらのツールを用いると、事業の強みや改善すべき点がより具体的に見えてきます。 仮説は何故必要？ 問題の原因をつかむには、一つの仮説に絞るのではなく複数の仮説を立てることが有効です。異なる視点から仮説を構築し、その後に実際のデータを収集して検証することで、問題を多角的に理解し、正確な解決策に結びつけることができます。 データはどう取得？ データ収集においては、信頼できる情報源から、偏りのない意見を得る工夫が求められます。誰に、どのように質問するかを工夫し、整理したデータをもとに検証を進めることで、反論を排除しながら正確な分析が可能となります。 相談対応はどうする？ 実際の業務では、他部署から「業務がうまくいかない」という相談を受けることがあります。そうしたときは、まず問題の所在を整理し、どこでどんな問題が発生しているのか、またその原因を明らかにします。そして、仮説を立てた上でデータ収集と検証を行い、説得力のある解決策を提案できるように心がけています。 体制強化はどう考える？ 日常の業務において、問題解決の4ステップを意識的に実践し、仮説を立ててデータに基づいた検証を行うことで、より効果的なサポート体制を構築できると実感しています。また、3Cや4Pなどのツールを定期的に活用し、背景や業界の状況を把握しておくことも、今後の課題解決に大いに役立つと考えています。 振り返りの秘訣は？ 最後に、解決策を実施した後は、その結果を振り返り、どのステップや仮説が効果的だったのかを検討することが重要です。これにより、次回の対応に向けた改善点を明確にし、継続的なスキル向上につなげることができると思います。

P/Lの基本的な理解を深める 私は、「ナノ単科」の一環としてP/L（損益計算書）について学びました。そこでは利益の種類について知識を深め、具体的には5つの異なる利益の計算方法を学んだのです。まず、「売上高」から「売上原価」を差し引いて「売上総利益」が算出されます。次に、「売上総利益」から「販売費及び一般管理費」を引いて「営業利益」が求められます。この「営業利益」から「営業外利益」を引いて「経常利益」に至ります。そして、「経常利益」から「特別損益」を引くことで「税引前当期純利益」が出され、最後に「税引前当期純利益」から「法人税等」を差し引くと「当期純利益」が得られるのです。これらの概念については大まかに理解していましたが、カフェの例を通じてさらに体系的に理解することができました。 カフェの事例で学ぶ収益モデル カフェの具体例では、高級志向のカフェは初心者が手を出すには利益を上げるのが難しいという先入観を持っていました。しかし、例を通して、そのカフェがしっかりと高い売上高と経常利益を上げていることが示され、客数が多ければ儲かるという単純な考え方が誤っていることに気づかされました。高級店の儲けの仕組みを学ぶことで、その経営戦略に理解が深まったと思います。 自社決算の活用法を考える この学びをどのように活用したいかという点ですが、利益を上げる仕組みを知ることによって自社の決算書をより有効に活用できると考えています。過去に新規事業を考える際、私たちはビジネスの内容や目標、予想される利益を考慮していましたが、今後はP/Lを詳細に考慮した計画を立てることができそうです。 数字の裏にある意味を探る また、実際に自社の過去の決算書や今期の業績予測資料を確認することで、これまで表面的にしか捉えていなかった数字の背後にある意味を理解できました。売上高や粗利益、あるいは経費や当期利益など各項目を一つずつ理解することで、業績の予測もより正確に行えるようになったと思います。特に営業部門ではない私の部門でも、今期の旅費や派遣費用、販管費が増加する見込みがあるため、前月の実績を基に予測を行い、営業利益の改善に役立てていきたいと考えています。

市場ニーズはどう把握？ 世の中ではさまざまな人が多様な課題に直面しているため、自社の製品やサービスがどの市場で求められるかを事前に把握するのは困難だと感じました。ある企業は職業者向けに製品を設計し、細かい要件を把握した上でソリューションを検討、設計を行っています。この過程では、十分な市場調査と検討が行われた結果、問題が生じなかったのではないかと考えます。もし最初から一般消費者向けの販売を目指していたら、そもそも売れなかった可能性があるでしょう。しかし、特定の市場に絞ることで、その市場で必要とされた機能が他の市場でも需要となる場合も考えられます。大事なのは、事前にすべてを完璧に計画するのではなく、状況に応じて随時見直していくことだと感じました。実際、初期段階では市場調査が十分に行われるものの、事業が軌道に乗った後は、売上が落ちた際にのみ見直しがなされる傾向があるように思います。 ブログ運営はどう進化？ 今回、自身のブログにこれらの視点を応用しようと試行錯誤しています。あまり砕けた表現や個人的な話題を書くのは好みではなく、ビジネスや科学、歴史、社内に関する知的コンテンツを中心に、また資産運用シミュレーターや割り勘計算などのWebアプリも提供しています。日々、Google Analyticsの結果を確認しながら、幅広いコンテンツの作成に取り組んでいます。これまでの事例を踏まえ、今後も継続的にデータを見直し、予期せぬ顧客層の出現に対応できるよう努めたいと思います。 戦略はどう選ぶ？ また、ある企業が元々の市場に特化しすぎた結果、売上が低下したという話を聞いたことがあります。新たな顧客層の開拓に取り組む際、既存市場での実績を維持しながら進めることが求められます。以前、ある大手エンターテインメント企業は、家庭内で使用できる高性能コンピュータを目指し、製品の枠を超えた展開を試みました。一方、別の企業は一貫してゲーム機本来の機能に注力しました。当時の報道では前者が注目されましたが、結果として後者の戦略が成功したと感じられます。このように、どちらのアプローチにも一長一短があり、今後もその是非について議論していく余地があると考えます。

レジャーと仕事は？ 戦略思考入門を受講中の方から、レジャー施設のカラオケルームでテレワークができるという情報をいただきました。これは非常に魅力的なアイデアであり、今後はそれを活用して、グロービスでの学びや仕事（Zoomでの打合せ）と娯楽を一体化させ、生産性向上を図っていきます。 付加価値はどう？ バリューチェーン全体を俯瞰し、部品や原材料の購買から製造、出荷物流、販売・マーケティング、アフターサービスまでの主活動に加え、人事や経理、技術開発などの支援活動の重要性を認識しました。自社製品の付加価値を的確に把握することが必要です。 理念と柔軟性は？ 経営理念やビジョンといった不変の要素を大切にしつつ、時代の変化に柔軟に対応する必要があります。今後もグロービスの単科生制度を利用し、コンセプチュアルスキルやビジネスフレームワークを学び続けることが求められます。 専門分野はどうする？ 「餅は餅屋に任せる」という考えから、パソコン修理は専門業者に委託し、本業に集中しています。社内教育の講師を持ち回りで担当することによって理解が浅くなる傾向があるため、専門分野はグロービスの単科授業を履修し、専門家から学ぶことを検討しています。 戦略をどう練る？ 業務の選択にあたっては、3CやSWOTのフレームワークを活用しています。自社は業界2位であり、コスト・リーダーシップ戦略は難しいため、多品種小ロットの生産に対応する差別化戦略を重視し、設備投資を進めています。また、技術書籍や書類の電子化を進め、自炊代行業者に依頼してPDF化を実施しています。 フレームはどう使う？ フレームワークは単なる知識ではなく、実際に活用することでその価値が発揮されます。新たな課題に対処する際は、直観ではなくフレームワークを基に考え実行していきます。リソース配分においては、所属する部署の人、物、金、情報を把握し、最適に配分する努力をしています。 PPMで整理する？ プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の考え方を取り入れ、「金のなる木」を維持しつつ、「負け犬」を整理することにより、自社製品の維持と整理を行っています。

ポジショニング、セグメンテーションとは？ ポジショニング、セグメンテーション、ターゲティングは、「誰に売るか？そこで勝てるか？」を考え抜くための方法です。これは新商品の開発時に限らず、既存の商品を新しい用途や顧客層に販売できれば、新たな市場を開拓する機会になります。その際には、適切な市場と顧客を選び（セグメンテーションとターゲティング）、その中で勝てるポジショニングを見つけることが重要です。 ポジショニングマップの作り方は？ 個人的には、ポジショニングマップを企業の事例で見ると非常に腑に落ちますが、実際の作り方については具体的なイメージがわきませんでした。しかし今回の学習を通じて、訴求ポイントを2つに絞り込むことが必要で、①自社製品の特長を洗い出し、②顧客視点で魅力的な軸を選択し、③競合との差異がわかりやすい軸を選ぶというステップが具体的に理解できました。 競合との戦略をどう活かすか？ 競合との戦いの中で、どの市場にどのような価値を訴求するかを決める際、この知識は非常に役立ちます。これまでは、競合他社よりも早く新しい市場に入り、競合が気づく頃には自社が大きな市場シェアを築くことで成功してきました。これは優れたターゲティングが結果的に生んだ成果とも言えますが、深く考えずに先行利益を取っていたとも感じます。現在の環境では、新しいテーマを先取りしても追いつかれるリスクが高まっているため、改めて自社と製品の強みを洗い出し、ポジショニングマップを作成することで、新たな勝ち筋を探ることが重要だと感じます。 失敗をどう改善すべきか？ さらに、苦戦している事業に対しては、ポジショニングマップを作成し、顧客視点での刺さり方を見つけることが有効です。成功している事業にも「競合だったらどのように攻めるか」を考えてポジショニングマップを作ると、競合にとって脅威となる部分が明確になります。それをもとに、その位置をキープするのか、それとも強者の戦略で制圧するのかをリソースに応じて決めることが可能です。新しいテーマの事業を始める際には、まずセグメンテーションとターゲティングを重視することが大切だと改めて実感しました。

学びの意義は何？ 今週は、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性、ネットワークの経済性について学び、それぞれの概念を自社の業務や人材育成にどのように活かすかを考える機会となりました。 規模の経済性を探る？ まず、規模の経済性については、実践学習を通じて今までなんとなく意識していたものを、具体的に明文化できた点が大きな収穫でした。特に、営業部署としてコストに対して切っても切り離せない共通費用を、会社全体で共有することで効率的に経済効果を発揮できるという考え方は、今後の費用削減の取り組みに活かしていきたいと思います。 習熟効果って何？ 次に、習熟効果に関しては、新しいメンバーが入る際や、ベテランメンバーのスキルについて考えるきっかけとなりました。自分自身も含めたメンバーが成長していく過程で、この習熟効果が大いに働いていることに気づかされました。 範囲の経済性は？ また、範囲の経済性については、講義で最後に挙げられた銀行の例から、自部署のサービスが他部署のメンバーを通じて顧客に紹介される可能性を感じ取りました。全社で営業を展開する中で、こうした形態が実現した際の懸念点をしっかりと念頭に置いておく必要があると感じました。 ネット効果を感じる？ さらに、ネットワークの経済性では、利用者が増えるほど利便性が向上し、結果として使わない人も利用したくなるという現象が効果を高めるポイントである一方、サービス提供後にもさまざまな懸念事項が残る可能性があることを学びました。 外部連携の意義は？ また、自部署以外のメンバーが商品を紹介・販売することになった場合に備え、フォロー体制の構築や勉強会、分かりやすい資料の整備など、しっかりとしたサポートを実施することの重要性を再認識しています。 最適化の実践は？ 所属する部署は月初以降、業務量が落ち着くため、仕入れなどのコストが発生しないタイミングで、人件費の最適化を規模の経済性に当てはめつつ、来期へのアクション、営業の準備や本業以外のプロジェクトの進行にも積極的に取り組んでいきたいと感じました。

付加価値はどう生まれる？ 体験価値を考える際、単に商品を提供するだけでなく、その商品にまつわる体験が加わることで、独自の付加価値が生まれることを実感しました。まず、プラスアルファの体験を正しく把握し、顧客にとってポジティブな印象を与えることが、競合との差別化に直結する点に着目しました。ただし、同じ体験を単調に繰り返すと、その新鮮さや魅力は次第に減衰するため、顧客体験は常に更新し続ける必要があると感じます。 差別化の秘訣は？ オンリーワンを実現するためには、まずユニークな差別化を打ち出すことが重要です。たとえば、ある企業は「結果にコミットする」という明確な軸を掲げ、顧客に真剣な取り組みを伝えている点が印象的でした。別の企業は、顧客ニーズの迅速な把握や納品、そして代替機の手配など、スピード面での優位性を存分に活かし、シンプルな設計によりコストを抑えながら高い利益を実現しています。 体験差別の効果は？ また、モノを販売するだけでなく、体験を通じた差別化も有効であると感じました。たとえば、ある有名チェーンは独自の空間づくりや接客スタイルで、顧客に特別な居心地の良さを提供しています。このような工夫により、ブランド構築や顧客ロイヤルティの向上が実現し、激しい価格競争に陥らずに済む点が魅力的です。 魅力伝達はどう？ 自社に置き換えると、宣伝広告に大きな予算をかけずとも、商品の持つ本来の魅力や価値を消費者に伝えることで着実に売り上げを伸ばしているケースを見ており、マネキン販売などを通じて消費者との接点を増やし、口コミやSNSを活用した広がりが期待できると感じています。 現場戦略は有効？ さらに、現場で扱う業務用商品の新規取り扱いの提案や、競合との差別化を図る戦略を考える上では、実際に試飲・試食を行ったり、試供品を提供して顧客に実体験してもらう取り組みが効果的です。その際、商品の味わいやバランス、歴史、供給体制などの差別化ポイントを徹底的に伝えること、そして営業面で迅速かつ柔軟な対応を行うことが、他社に対する大きな強みとなると感じました。

なぜ複数仮説を作る？ まず、目的を常に意識し、その目的に合わせた仮説を複数持つことが基本です。データは膨大な量があり、目的に沿った仮説がなければ、どのデータを選ぶべきかで躓く可能性があります。また、ひとつの事象にとらわれやすい傾向がある中で、複数の視点を持つことが他の可能性を閉ざさないためにも大切です。一つに決めつける心理を俯瞰して見直す努力が求められます。 どう仮説を具体化する？ 次に、仮説の立て方は目的に応じたアプローチを取ることが必要です。時間軸、内容、結果からの推論を重視する場合もあれば、問題点の洗い出しから解決策を探る場合もあるでしょう。ビジネスの現場では、結論から入ってしまうと失敗や時間のロスにつながることが多いため、常に仮説思考を持ち、問題意識を大切にしてスピード感を保つことが重要です。 なぜ原因を掘り下げる？ 過去の原因を十分に掘り下げ、問題解決につなげることで自社の行動を改善していくとともに、得意先と相互に利益が得られる関係、いわゆるWin-Win体制を作ることが肝要です。これらはすべて、ビジネスにおける成功へとつながる重要な視点です。 スペック提案の落とし穴は？ 特に、自社製品・サービスの販売においては、製品のスペック提案に陥りがちです。スペックはあくまで製品の中身に関する情報であり、それが直接ユーザーのベネフィットに結びついているとは限りません。どのような利点があるのか、どんな状態で使用されるのか、また利用する相手はどのような人物なのかを常に予測し、仮説を立てながら動くことが大きな変化を生むと実感しています。 顧客視点でどう判断？ まずは顧客起点で、自社製品がなぜ選ばれるのか、または選ばれないのか、その傾向を把握することから始めます。どこで、どのような時に製品が購入されるのかを理解した上で、より良い状況にするための複数の仮説を立てます。そして、その仮説に基づいて調査、分析、データ収集を行い、複数のプランを立案することで、会社としてどの方向に進むべきかの選択肢を明確にし、成功確率を高めることができると考えています。

講座で何を掴んだ？ 講座を通じて「顧客志向」という重要な概念を学び、それを振り返ることで、いくつかのポイントを思い出しました。特に以下の4点は今後の業務に活かしたいと思います。 大事なポイントは？ まず、ターゲット層の重要性についてです。商品開発やマーケティングにおいて、ターゲット層のニーズや行動パターンを深く理解することは極めて重要です。次に、競合との差別化についてです。競合と差別化を図るためには独自の価値提案が必要であり、セグメンテーションも欠かせません。さらに、チャネル戦略についても考えました。商品の特性やターゲット層に合わせて最適な販売チャネルを選ぶことは重要で、マーケティングの4Pに含まれる要素です。また、行動することの大切さも学びました。毎回の授業の中で、今日からできる具体的なアクションを考え、実際に行動することで新たな気づきを得ることができました。 ライブは何を促す？ ライブ授業では意見交換を通じて忘れていた部分を思い出すことができ、講座の内容を改めて振り返る良い機会となりました。特に、リニューアルに関する質問をしましたが、それも今後の業務に活かす観点から行動に移していくつもりです。 ブランドの意義は？ ブランド理解についても自分にはまだ不足があると感じました。顧客に対して、自社やブランドとしてどのような方向を目指しているのか明確にする必要があります。これを改めて整理する機会を設け、自分が考えた商品が顧客志向に沿っているか確認したいと思います。また、チーム内でも意見をすり合わせ、方向性が間違っていないかや他の考え方がないかを深掘りしていくつもりです。 プロジェクトはどう進む？ このような取り組みの一環として、商品企画チームでブランド理解を深めるためのプロジェクトを立ち上げることにしました。顧客視点やブランド整理、プロジェクト管理の観点からも学べると期待しています。半期を目標に、プロジェクト内容とスケジュールを考え始め、まずはチームメンバーに相談することからスタートします。

プロセス分解はどう？ 原因の分析では、プロセスに分解することが重要です。商品が購入される際には、生活者は多様なプロセスを経ており、これらのプロセスには様々なパターンがあります。まず、これらのパターンを分類し、さらにプロセスごとに分けて考えると良いでしょう。候補を絞り込む際には、まず広い視点で選択肢を洗い出し、その上で排除する根拠を準備します。 仮説はどう立てる？ 原因仮説を立てるときは、思考の範囲を広げることがポイントです。ここで役立つのがフレームワークと対概念の活用です。例えば、3Cフレームワークは自社、競合、顧客の観点から分析します。一方、対概念では競合を超えた広い範囲、例えばカテゴリ市場などで仮説を立てることができます。複数の案を比較・検証する際には、条件を揃えて判断することが求められます。 購入プロセスは？ 商品が購入されるプロセスとしては、ブランド力がある場合を除けば、次のような流れがあります。まず、商品が目に留まり（パッケージの印象）、次に興味を引き（パッケージ表面の文言）、さらに商品説明を読んで納得し（手に取る）、最後に購入される（かごに入れる）。購入後、消費者に良い商品体験を提供することでブランドイメージが形成され、繰り返しの購入につながります。リピーターが少ない場合には、この商品体験がプラスイメージでない可能性が考えられます。一方で、販売場所が十分にあるのに新規顧客が増えない場合には、このプロセスに分解して原因を特定すべきです。仮説は3Cに加え、それ以外の視点からも考えることが大事です。 魅力の伝え方は？ また、どのような商品が消費者の目に留まるのか、どのようなキャッチコピーが購買意欲を刺激するのか、一般の消費者と商品ターゲットの購買プロセスについて理解を深める必要があります。そのためには、まず自身が商品を購入する際に何を基準に判断しているのかを考えることを心掛けると良いでしょう。さらに、店頭観察やアンケート調査を実施することもおすすめです。