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理解 ✕ 難しい

に関する学び

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フレームワークの使い方は？ 今週の講義は、具体的なフレームワークや分析手法を紹介するものではなかったものの、複数の視点を取り入れて考察する過程が印象的でした。仮説の立案や必要なデータの検討にあたってフレームワークを用いた結果、回答がしやすく感じられ、今後も折に触れて活用していきたいと思います。 データ活用はどう？ また、ある指導者の思考方法に沿って考えることで、データ活用の体系的な流れが見えてきました。A/Bテストについては、アンケート作成のしやすさやデータ収集の容易さから非常に便利なツールだと感じました。先週のホテル宿泊客向けの設問、たとえば「食事か部屋か」という内容は、A/Bテストに最適な例だと思います。以前に似た分析を行った経験もあり、体系的に学んだことで活用の幅が広がったと実感しました。調査対象以外の条件を統一するという基本的な考え方も、以前学んだ内容を思い出させるもので、理解しやすかったです。さらに、同じ環境や条件下でランダム化を行うことで、精度の高いデータが得られる点にはしっかりと納得できました。 PDCAで進める秘訣は？ A/Bテストは実施が簡単で、所定の時間内に複数回行えるため、PDCAサイクルを迅速に回しながら正解に近づける点が魅力的です。日常生活や業務での応用については現段階では明確ではありませんが、来月から本格的に業務が始まれば、積極的に活用していきたいと考えています。日常への適用はやや難しいと感じるものの、A/Bテストに類する試みが可能であれば、試してみたいと思います。また、今週はストーリー形式で原因追及を行う講義であったため、新しい手法としてのA/Bテストを講義内容に当てはめるのは少し難しく感じましたが、今後も機会があればどんどん利用していきたいです。 小さな失敗の学びは？ 次回の業務では、ぜひA/Bテストを活用してみたいと思います。ある書籍で、成功の本質は致命的でない小さな失敗を積み重ね、そこから成功のカギを見出すことだと学んだこともあり、PDCAサイクルをより迅速に回すために、この手法を取り入れていくつもりです。今週の講義内容については、統計の視点からも改めて振り返り、深く学んでみたいと考えています。先週と今週のマーケティングに関連する講義や、過去に読んだ書籍を踏まえると、再び深く学んでみたい部分もありますが、やるべきことが増えているため、優先順位をつけながら学習していくつもりです。 AIに見抜かれた理由は？ なお、Q1の回答で少し手を抜いたところ、すぐにAIに気付かれてしまい、驚きました。来週は引越しのためバタバタしそうですが、グループワークの課題がなかったのはありがたかったです。

対話と傾聴の意味は？ これまで、対話や傾聴、心理的安全性について、会社のメッセージとして発信されてから約5年になります。皆が感覚的に実践しており、一人ひとりが真摯に相手と向き合っていると感じていました。今回、マズローの欲求5段階やハーズバーグの動機付け理論を組み合わせて学ぶことで、感覚で把握していた他者のモチベーションの動きや、デモチベーションの要因がより具体的に理解できるようになりました。また、多様な属性のメンバーが在籍する職場では、衛生要因に注目しがちですが、社会的欲求や動機付け要因にも目を向ける必要があることが事例を通して明らかになりました。 面談では何を確認？ 面談の際、何を聞いて何を伝えるのか分からなくなってしまうことがありましたが、フレームワークを用いると、話が散漫になることなく、論点を整理しながら進められると感じました。具体的な経験をもとに振り返り、その共通項や特徴を一般化しつつ相手と認識を確認する。そして、個別の案件での学びや反省点を言語化し、次の仕事や役割にどのように活かすか議論する、という一連の経験学習サイクルは非常に有用です。 信頼はどのように築く？ 直近では、とあるメンバーから「〇〇さんから信頼されていないと感じる」「自分に悪いところはないか」「なぜ信頼されないのか」といった相談を受けました。信頼されていないと感じる場面について問いながら、同じ景色を共有しようと努める中で、動機付け要因が十分に満たされていないことが伺えました。話があちこちに飛んだ場面もありましたが、フレームワークがあることで大切なポイントを見失わずに済みました。 組織の欲求を感じる？ また、先日、退職した元派遣社員とのランチでは、「以前所属していた会社では感謝された経験がなく、歓迎会や懇親会もなかった」との意見があり、中途入社の社員も同様の意見を持っていました。外部の目を持つ二人の強い違和感とストレスを聞く中で、組織として、社会的欲求や承認、尊厳欲求が十分に満たされていないことがデモチベーションの一因になっているのではないかと実感しました。 相手をどう理解する？ 私は直接評価対象の部下はいませんが、相談を受ける機会は確かにあります。その際、フレームワークを意識し、相手の考えや状況をしっかりと理解するよう努めたいと考えています。また、さまざまな属性のメンバーと会話する際には、表情なども含めて真摯に向き合うことが重要だと感じています。すぐにすべての欲求を満たすのは難しいかもしれませんが、相手を正しく理解し合意形成を行うことで信頼関係が構築され、その上で改善行動へとつながると信じ、今後も対話に努めたいと思います。

GAiLで何を学んだ？ GAiLと動画学習を通じて、多くの学びがありました。過去に実践していたこともありましたが、うまく活用できず、深く掘り下げることができていなかったため、事実をつかみ切れていないことに気づきました。 顧客ニーズはどう捉える？ 顧客のニーズを深堀し、真のニーズを捉えることは重要ですが難しいと感じています。顧客自身が欲求に気づいていないため、単純な質問では引き出せないのです。しかし、真のニーズを探り出す手法について学ぶことで、その意図をよく理解できました。 行動観察の効果は？ まず、エスノグラフィー（行動観察調査）は、消費者の潜在ニーズや課題を発見するために有効であり、言葉以外の情報が主な分析対象であることが分かりました。そして、デプスインタビューでは、報酬の影響で真のニーズが引き出しにくくなる点を知り、これを避けるためにラポール形成が有効だと理解しました。 ウォンツ追求に落とし穴は？ 真のニーズをつかめないままウォンツを追求すると、価格競争に巻き込まれたり、的外れな商品開発に繋がる恐れがあります。アンケートや顧客購買データの分析、インタビューだけでは真のニーズを捉えきれないと、改めて認識しました。 経験から何を学ぶ？ 特に、サービスを提供する立場として、顧客のウォンツに過度にフォーカスしていたことに気づきました。過去の業務改革プロジェクトでも、潜在ニーズの抽出が不十分だったことを反省しています。今後は、深堀りできる質問を通して真のニーズに到達することを目指します。 手法をどう実践する？ さらに、実務の流れを理解し、エスノグラフィーをより効果的に活用したいと思います。ウォンツの裏にある潜在ニーズや課題を発見するため、これまで学んだ手法をどんどん活用することで、より良いサービスの提供や提案を可能にするつもりです。 新たな挑戦は何？ まずは手法に慣れることから始め、さまざまな場面で活用できるように努めます。具体的には、以下の点に取り組んでいきます: 1. 身近な商品やサービスについて、真のニーズを想像し実践に活用する。 2. 社内提案時に顧客（上司）の真のニーズを捉えるため、エスノグラフィーを導入し実践する。 3. 状況に応じて質問リストを準備し、相手の返答を具体的にイメージして備える。 4. 顧客先ではラポール形成をして顧客ニーズを探り、具体的な質問で深堀する。 成功と失敗の振り返りは？ これらの取り組みを通じて、成功と失敗の経験を纏め、成功した点は今後も継続し、問題点は振り返り次回に向けて改善します。

学びはどう深める？ ライブ授業やロールプレイでは、「自分に引き寄せられる」ことが学びを深める上で欠かせない要素だと実感しました。リーダーシップは日々のあたり前の積み重ねであり、実際の経験が洞察と理論を融合させることで、その効果がさらに高まると感じました。6週間で学んだ内容を実践するための心構えが最後のライブ授業に凝縮され、一度にすべてを実践するのは難しいため、理解した内容を行動に移し、振り返りながら次のステップに進む重要性を改めて認識しました。また、ロールプレイでは仲間同士で本音で意見を交わせた一方、実践の場では自分の考えを伝えるだけでなく、相手の意見を深く理解する必要があると感じ、日頃のコミュニケーションの積み重ねの大切さを実感しました。 理想のリーダーは？ WEEK1で記した理想のリーダー像は依然として変わらず、なぜそのように考えたのか、また理想に近づくためにどのような行動をすべきかを理解する上で、本講座の内容は非常に有益でした。当初掲げた、チーム全体が前向きな姿勢で取り組むことで個々の成長が互いに刺激となり、結果として相乗効果を生み出すという目標を実現するため、今後も学びと実践を重ねていきたいと考えています。 相互信頼はどう育む？ 目標設定、計画立案、そして振り返りとフィードバックを通じて、業務成果と部下の成長を両立させるためには、相互信頼が基盤となります。そのため、言葉の選び方やタイミングに細心の注意を払い、自分の伝えたいことが部下にしっかり届くよう努めるとともに、部下が気軽に意見を発言できる環境づくりを日常的に意識したいと思います。無意識に行っていた人間関係の構築を体系的に見直し、相手に合わせたコミュニケーションや表現方法を学び続けることが必要です。 関係性はどう変わる？ また、関係性の構築においては、同僚や仲間としての立ち位置から、リーダーとして業績や成果を考慮した関係性へと徐々にシフトしていく必要があると感じています。一歩先を見据えて課題を設定し、プロジェクトの行く末を自分なりに推測した上でフィードバックに活かすなど、より戦略的な関係性の構築を目指していきたいと考えています。 低評価はどう響く？ 最後に、ロールプレイなど実際の経験を通じて、相互の意識や関係性がどのように変化したのか、また評価面で低い結果が出た場合の被評価者の心情について、具体的なエピソードや対処方法があれば伺いたいです。評価側が誠意を尽くしたとしても、低評価という現実がどのように影響するのか、またそれを乗り越えるためにどのような方法を採ったのか、ぜひお話を聞かせていただければと思います。

今週特に印象に残ったのは、以下の3点です。 どうしてポジショニングが難しい？ まず、ポジショニングの難しさについてです。狙いを定めても、市場の顧客がその提供価値を認めなければ、ポジショニングは成功とはなりません。「顧客を知ること」、すなわちKYC（Know Your Client）という概念が重要で、顧客がどのような用途で商品を使い、どのような価値を求めているかを深堀りする必要があると学びました。 どうやって差別化する？ 次に、競合他社との差別化についてです。同じ成分の製品でも、視点を変えることで新たな差別化が可能です。自分が提供したい魅力にとらわれず、顧客が何を魅力と感じるかを重要視することが大切です。「顧客視点」を忘れないようにすることが、非常に有益であると感じました。 なぜ認識がずれる？ 最後に、パーセプションマップについてです。ポジショニングマップで顧客や競合との違いを明確にしても、実際の顧客認識（パーセプションマップ）とは異なる場合があります。このギャップを埋めるには、顧客の声を聴くことが大切で、多くの人に手に取ってもらい、実際に購入してもらう努力が必要だという点が勉強になりました。 具体例として、ある商品がターゲットにうまく刺さらなかった理由としてのパーセプションマップのずれを、特定のエピソードを通じて考察しました。同じように、私自身もコンサル業界で上司との認識のズレを是正し、自分の提供価値を伝える際には新しい切り口で挑戦しようと感じています。例えば、自分の現状やスキルを具体的に伝えることで、上司にどのように役立てるかという視点を持つことができるのではないかと考えています。そのために、ポジショニングマップを活用していきたいです。 これからも顧客ごとに異なる要望を理解し、それに応じたポジショニングを図るため、ポジショニングマップを作成し、上司や同僚と共有する計画を立てています。この作業を通じて、両者の意見を取り入れ、ブラッシュアップしていくことが目標です。さらに、ジュニアメンバーにも役立つようなものにしたいと思っています。 また、自社のポジショニングマップに基づき、自分自身のポジショニングマップも作成することを考えています。これによって、自分の強みや差別化ポイントを再確認し、将来的に伸ばすべき部分や補完すべき部分を明確化したいと思います。これは難しい作業ですが、自分を客観視する良いトレーニングになると考えています。様々なケースに応じた能力を養うためにも、ポジショニングマップを描けるよう努力していきたいです。

なぜ多角的視点？ 日常の中で、自分の視点だけで物事を捉えがちだと感じています。たとえば、薬局で販売されている製品を考える際には、客、従業員、メーカー、営業担当、経営者など、さまざまな立場から状況を捉える必要があると実感しています。同様に、病院においても、患者、医師、看護師、院長、職員といった関係者の視点を意識することが大切です。また、住宅の購入検討においても、売る側、買う側、開発側という異なる視点が存在し、各々のお金、ローン、資産、収入、本気度、属性などの具体的な要素を考慮する必要があります。 整理解の鍵は？ こうした多角的な視点を持つためには、ロジックツリーなどを用いてもれなくダブりなく整理することが有効です。他者と意見交換を行うことで新たな発見が生まれ、自分の思考が主観的な直観から客観的な分析へ展開できると感じています。今後は「誰にとって何を」という視点を常に意識し、立場や分野を広く考慮するよう努めたいと思います。 業績縮小の原因は？ 現在、業績が縮小している状況にあり、従来のアプローチだけでは業績拡大は難しいと感じています。取引先、ユーザー、自分自身の三者の視点から問題点や強みを明確にし、具体的なプランを立てる必要があると考えています。ユーザー視点ではコスパ、ニーズ、利便性、認知方法が、導入企業視点では社員の福利厚生や利用率、成果、利用者の反応が重要です。一方で、我々の視点では制度や製品の有効性、競合状況、周知方法、そして提供価格の適正さを見極める必要があります。これまでは、過去のやり方に頼った打合せや、申し込み方法の変更により利用者数の変動という現象があったものの、利用者や担当者が実際にどう感じているのか、十分に把握できていなかったと反省しています。今後は、利用者の意識を正確に捉えるための調査方法を検討していきたいです。 自己理解は正確？ また、15年以上一人で業務を担当してきたため、業務上の課題について他者と議論する機会がなく、自分の解釈だけで物事を理解していることに気付きました。取引先とのコミュニケーションでは問題なく進んでいたものの、テレビの報道などで、コメントに対して疑問が残る場面を目にすると、自分が本当に正しく理解しているのか、また相手に意図が正確に伝えられているのかを疑う必要性を感じています。今後は、取引先や利用者といった異なる立場の意見を盛り込んだ資料を作成し、第三者にも理解してもらえる内容にしていくことで、自己の業務や考え方を多角的に見直し、深めるトレーニングに努めたいと考えています。

費用構造を理解した？ 固定費と変動費の構造や稼働率の関連性を実践演習を通して学んだ結果、単に生産数量を増やすだけではなく、費用の内訳をしっかり理解する必要性を実感しました。また、物事を一面的に捉えるだけでは、意図しない逆効果が生じる可能性があるため、多角的な視点で根本的な原因を見極める重要性も学びました。 経験曲線を再考する？ 経験曲線の傾きは業界ごとだけでなく、企業ごとにも異なるという点が非常に興味深かったです。日々の業務に対する姿勢や改善への取り組みが習熟効果に大きく影響するため、ルーチンワークであっても常に意識して改善策を考える必要性を改めて感じました。 異動で何を得た？ また、異動などで新たな業務に取り組む中で、これまでに培った知識や人とのつながりが大きな力になることを実感しました。これにより、知らず知らずのうちに範囲の経済性を体験し、実践していることに気づく機会となりました。 技術の視点は新しい？ ハードウェア開発を主な業務とする中で、ソフトウェアが短期間で爆発的に普及するというコンセプトは全く新鮮でした。これまで、ソフトウェアはハードウェアの性能を最大限に引き出す役割と捉えていましたが、今後はハードウェアの役割についても新たな視点で検討していく必要性を感じています。 規模経済をどう考える？ 自社の自動車製造においては、規模の経済性を活用することで現行の価格が実現されていることを再認識しました。多品種少量生産であっても、生産負荷や作業工数、生産設備の平準化に注力しなければ、規模の経済の恩恵を受けることは難しいと考えます。そのため、製造工程における設計や仕様の選定を意識して、今後の開発や運用に活かしていきたいと思います。さらに、新技術の研究開発においては、製造面での規模の経済、研究開発面での範囲の経済の両方を検討し、また市場参入後には習熟効果の向上に向けたノウハウの蓄積と改善策の実施も併せて進める予定です。 最適なバランスは？ 規模の経済を正しく活用するためには、単に生産数量を増やすことだけでなく、製法や調達方法などあらゆる要素に目を向け、最適なバランスを追求することが重要です。さらに、既存のノウハウを活かしながら、異なる分野の常識と自社の常識とを比較検討することで、一見非常識に思える中に有望なアイディアが隠れている可能性もあります。今後は、こうした多角的な視点をグループメンバーとのディスカッションの中で共有し、改善策の議題として積極的に取り上げていきたいと考えています。

振り返りの気づきは？ ここまでの学びを振り返る中で、自分なりの理解が深まり、今後の実践に向けた具体的な方向性を見出すことができました。戦略的思考とは、目標を明確に設定し、現状からその目標へ向かう道筋を最速・最短で描くためにどう行動すべきかを検討するプロセスです。日常生活での判断と似た部分もありますが、ビジネスの現場では、目標へと確実に到達する明確な道のりが描けず、なんとなく進んでいるだけであると痛感しました。 戦略立案の準備は？ ビジネスで戦略的に考えるためには、経営者の視点を持ち全社的な大局観で情報をバランスよく収集・分析することが不可欠です。そして、分析結果と整合した戦略を立案することが求められます。また、物事を効率的に整理し理解するためには、各種フレームワークやビジネスの法則、メカニズム、セオリーをしっかりと身に付けることが大切だと改めて感じました。今回学んだフレームワークを実際に何度も適用することで、戦略的思考をより実践的に活用できるようになりたいと考えています。 差別化のポイントは？ 戦略を構築するうえで、特に「差別化」と「選択」の二点が重要であると理解しました。まず差別化については、顧客にとって真に価値のあるものであるか、またターゲットとなる顧客が明確になっているかを前提に、競合他社との違いを意識することが重要です。加えて、実現可能性や資源・強みの活用、そして持続可能性を十分に考慮する必要があります。分析を通じて、偶然や歴史的背景からくる模倣困難な部分にこそ、意外な価値があることに気づかされました。 どこを選ぶべき？ 一方で、選択の視点では、限られた資源の中で全てに手を出すのではなく、勝てる・儲かるポイントに絞る必要があります。客観的な視点と定量的な判断基準をもとに、優先順位をつけることで、実行すべきこととそうでないことを明確に分けることができます。特にトレードオフの関係にある要素については、同時に両立するのが難しいため、どちらを重視するかをしっかりと決めることが大切です。 戦略はどう進む？ こうした学びを踏まえ、まずは自分自身で経営戦略を検討し、その上で関係者と意見を交わしながら中長期的な戦略を練り上げる組織運営を目指したいと考えています。また、組織全体の経営戦略だけでなく、個々の顧客単位でも市場分析や外部環境の変化を取り入れ、より戦略的に考えることで、実現したいゴール（Will）に向けた確かな一歩を踏み出していきたいと実感しました。

仮説検証型の行動は？ 不確実性の高い環境下で求められる「仮説検証型の行動様式」が、非常に印象に残りました。所属する管理本部では、「やってみなければ分からない」という前向きさやスピード感よりも、検討を重ねたものの状況変化の中で実行を見送るケースが多く、その結果、十分な共有や合意形成がなされず、悪戦苦闘する状況を実感しています。実務の振り返りを通じ、こうした判断の積み重ねが環境変化のスピードに追いつかない慢性的な要因となり、その兆候が既に現れているのではないかと感じました。 フィードバックは活かせる？ また、不確実性の高い環境下では、仮説検証型の行動が重要であると学びました。自社の事業環境に照らすと、顧客からの要望や不具合報告などのフィードバックを基に、次の試作に反映しながら認識をすり合わせるサイクルがすでに整っていると感じています。しかし、競争環境や顧客のニーズ変化の激しい業界では、サイクルの質はもちろん、回転速度をさらに高める余地があると考えています。 実行支援には何が？ 管理本部として現実的に貢献できる方法は、例えば部門損益を通じて開発コストの実態を可視化し、どの程度のリソースを開発に配分できるか判断しやすくすることや、予算計画に反映させて継続的な投資判断を支援することです。また、回転速度を上げるためには、顧客からの要望や不具合報告を迅速にキャッチアップする体制の構築が求められるため、関連部門へのリソース確保や教育への投資も必要だと考えています。まずは自社のビジネスモデルを理解し、事業プロセスの中で「今もっとも弱いところ」を見極め、随時改善していく視点を持ちたいと思います。 組織文化はどう変わる？ さらに、不確実性の高い環境下においては、仮説検証、意思決定、学習のサイクルが組織文化として定着することが重要です。その実現に向け、AIの活用をはじめとした知識の習得や意識改革を、勉強会の開催や実務での活用例の共有といった形で積極的に進めたいです。自部門でもスモールスタートで意識の見直しをすぐに始めたいと考えています。 失敗回避の工夫は？ 最後に、実践演習の設問４にある「失敗したくないという思いから行動に踏み出すこと自体が難しい」という状況について、どのようなアプローチが有効かを考えさせられました。こうした場合でも、少しずつ仮説検証型の意識や行動を取り入れていくために、具体的な支援や関わり方について、皆さんならどのように対応されるのか、意見を伺いたいと感じています。

新商品の普及はどう？ 新商品が普及するためには、将来のアイデアや技術と比べたときの比較優位性、生活の変化に過度に影響を与えず採用されやすい適合性、使い手にとって分かりやすく易しいわかりやすさ、実験的な使用が可能な使用可能性、そして周囲にその存在が明確に観察される可視性の5つの要因があると学びました。 新市場はどんな印象？ また、新しい市場を開拓する商品については、売れるかどうかは顧客が持つイメージに大きく左右されるため、まずは顧客の声に耳を傾け、その心理を丁寧に理解することが重要であると感じました。 多様化への対応は？ さらに、現在の多様化する市場環境に対応するためには、従来のマスマーケティングから脱却し、客層やニーズを絞った戦略が、より魅力的な商品創出と経営資源の効率的な活用につながると理解しました。 マーケティング戦略は？ マーケティングミックスにおいては、製品戦略、価格設定、流通チャネル、そしてプロモーションの各要素が重要な役割を果たしています。製品においては、コア価値となる製品そのものだけではなく、パッケージやデザイン、アフターサービスなどの中間付随的な価値も考慮し、顧客のニーズを満たす良い製品・サービスを開発することが求められます。価格はコストや製品の価値、競合の価格を踏まえて適切に設定し、流通では販売場所やチャネルの特性、顧客の動機づけを意識する必要があります。さらに、プロモーションは製品の魅力を伝えるコミュニケーション戦略として、内容や媒体の選定が重要な課題となります。 具体例で確認する？ 具体的な事例として、飲料業界において新商品の普及が難しい背景を踏まえた取り組みも印象的でした。ある自社レモン飲料では、20〜40代の幅広い層をターゲットとし、特に女性に定評のあるレモンのイメージを活かしながら、むくみ解消という具体的な課題にフォーカスして製品開発を行っています。ヘスペリジンを配合した製品は、通常品よりも若干高い価格に設定されながらも、適切な販売チャネルで提供され、ホームページや口コミを通じたプロモーション手法が効果的に機能していると感じました。 実態調査の意義は？ 商品開発にあたっては、コンビニや量販店で露出されている商品の調査、食品に限らずバイヤーからの意見収集、そして流通における競合の価格設定、特売頻度、露出度、キャンペーンなどを調査することが、今後の戦略を考える上で大きなヒントになると実感しました。

どうしてヒットした？ ある事例から、長年にわたって衣料品の製造販売で培った強みを活かし、マスクやスーツパジャマといった製品がヒットした背景を学びました。時代や社会情勢の変化に伴う顧客ニーズの変動、さらには隠れたニーズの本質を捉え、スピード感をもって製品を市場に投入することや、キャッチ―で分かりやすいネーミングで用途を明示する戦略が功を奏したと理解しました。 本音は掴めたか？ さらに、顧客の真のニーズを見極めるための手法として、行動観測やデプスインタビューの有効性を確認しました。ただし、デプスインタビューにおいては、報酬を提示することでかえって本音が引き出しにくくなる可能性がある点を学び、本音を言いやすくするには、事前の雑談を通じて信頼関係を構築することが有効であると再認識しました。また、商品やサービスの真のニーズを探る能力は、日常的な物事への想像を巡らせる癖によって養われるという点も実践していきたいと考えています。 どこにペインを感じる？ また、顧客ニーズだけでなく、解決すべきペインポイントの特定も新規事業を検討する上で重要な要素です。事業化を実現するためには、曖昧なニーズではなく、実際にお金を使ってでも解決したいと感じる課題に注目することがビジネスの種になると理解しました。さらに、カスタマージャーニーの作成を通じて、ユーザー目線で体験を観察し、ペインポイントを特定して適切な解決策へと導くことが、事業化のポイントであると学びました。 信頼構築は上手？ 実務は必ずしも課題解決型の事業ではないため、ペインポイントの深掘りは難しい面もありますが、自社の強みを生かし、顧客の隠れた真のニーズを探り出す姿勢を忘れずに取り組んでいきたいと考えています。特に、デプスインタビューにおいて報酬提示が本音を引き出しにくくするという点は、これまで気づいていなかった新たな学びとなりましたし、事業推進者が目の前にいるだけで本音が言いにくくなるという現状にも、改めて注意する必要があると認識しました。 やり方は確認した？ ・行動観測では、実際に想定顧客の動きを観察し、ニーズを正確に把握することに努めます。 ・デプスインタビュー実施では、顧客の深い本音や改善点を引き出すため、信頼関係の構築に心がけながら取り組みます。 ・カスタマージャーニーの作成によって、顧客のタッチポイントや行動、思考をファクトベースで分析し、実態を正しく把握することを目指します。

部下の権限は機能してる？ これまで、エンパワーメントについて書籍などで学び、実践してきましたが、今回の学びを通じてもっと丁寧に取り組む必要があることに気づきました。特に反省したのは、部下の権限が時折十分に機能していない可能性を考慮せず、目標やビジョンの意義を押し付けていないか自分を疑う姿勢が不足していた点です。 計画はなぜ苦手？ また、計画立てに関しても反省がありました。メンバーと共に目標達成のための計画を立てることが苦手で、目的や方法、スケジュールの確認程度しかできていなかったことを振り返りました。この根底には、「わからなければ聞いてくるだろう」という考えがありましたが、実際には聞きにくいと感じるメンバーもいるかもしれません。また、業務量が多すぎてスケジュールに無理があると感じながらも、それを伝えられない場合もあるでしょう。さらに、最終的な成果物のイメージが異なる場合もあると考えました。 今後の改善策は？ そのため今後は、以下の点を重視していきたいと考えています。まず、普段から話しやすいコミュニケーションを心がけ、メンバーの性格や業務内容の理解を深めること。そして、6W1Hに基づいて計画立案や目標設定の漏れをチェックし、質疑応答を通じて相手の理解度を把握し、本音を察知することです。 目標共有はどう？ 普段からメンバーに仕事やポジションを割り振る機会が多いため、まずは目標を共有する時間をしっかりと取ることが重要です。また、その際のミーティングでは、相手が考え自ら話す時間を8割に設定しようと思います。普段のコミュニケーションも非常に重要で、私自身フレンドリーな対話を心がけていますが、人見知りがちな部分もあり、ランチや会食に誘うことが難しいこともあります。それでも、非公式な場での会話が打ち解けやすい面を持つと意識し、勇気を持って始めようとしています。 頭合わせの意味は？ 仕事を割り振る際には必ず「頭合わせミーティング」を設定し、目標設定や計画立案がしっかりと行われるよう心掛けます。また、この際は押し付けとならないよう、壁打ち役に徹することも大切です。 実行ステップはどう？ さらに、エンパワーメントの考え方については、同じ事業部内のミドルマネージャー陣と勉強会を繰り返し行ってきましたが、未だ扱えていなかった「具体的なエンパワーメントの実行ステップ」や「目標設定、計画立案のポイント」を1か月以内に学ぶ場を設けようと考えています。