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得る

に関する学び

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資金調達の意義は？ Week 1では、企業が事業活動を通じて価値を提供し、その対価として収益を得る仕組みについて学びました。設備投資、人件費、材料費、光熱費、広告宣伝費、物流費、法務関連費用など、多岐にわたるコストが発生する中で、これらの費用を賄うための銀行借入や投資家からの出資といった資金調達の重要性を再確認しました。また、一連の経済活動を数値化・記録・整理・報告するアカウンティングの仕組みや、法的ルールに基づいた財務三表の作成と公開により、透明性と信頼性が維持されている点にも注目しました。 事業展開の要素は？ つまり、企業が新たな事業展開や製品ローンチを進める際には、市場把握、競合分析、法的要件の遵守、人的・物的資源の確保、さらにはサプライチェーンの構築など、さまざまな要素が不可欠です。そのすべての判断とプロセスを支えるのがアカウンティングであり、意思決定の「共通言語」として将来の戦略立案の基盤であると再認識しました。 仲間との意見交換は？ グループディスカッションでは、さまざまな業界や地域から受講されている仲間と意見を交わせることができ、今後のグループワークがとても楽しみです。 会計知識の現場活用は？ 今回の学びを通じ、アカウンティングの基礎知識が日々の意思決定に直結する重要なスキルであると感じました。自身の業務に照らし合わせると、デジタル施策やプラットフォーム運用におけるコスト構造の理解、固定費と変動費の区分、原価配分の考え方などが、限られた予算の中で成果を最大化するために欠かせないと実感しています。財務三表を読み解く力を高めることで、事業の収益構造をより定量的に把握し、投資判断や交渉時に説得力のある根拠を示すことができるのではないかと考えています。今後は、会計的思考を活かして、短期的な成果だけでなく、中長期的な価値創出につながる戦略の立案・実行へと発展させていきたいと考えています。 事業部データの解析は？ また、グローバル企業では連結決算を中心に報告が行われるため、国別や事業部別の詳細な財務諸表が外部に開示されるケースが少ないと感じています。皆さんの企業では、事業部単位の財務データをどのように入手・分析されているのでしょうか。また、システム改修などの投資判断において、単に時間短縮や販路拡大、営業効率などの効果を数値化するだけでなく、財務諸表を通じて事業全体の財務状況を踏まえた意思決定を行うことが重要であると感じました。このテーマは、アカウンティングの延長線上にありながら、ファイナンス領域の財務分析に近い視点をも含んでいると思います。今後、会計的知識を基盤に、投資判断や事業評価にどのように結びつけていくかについて、皆さまと共に学びを深めていければと考えています。

正しい思考は何？ 沢山のフレームワークが出てきましたが、本質は正しい考え方や思考方法を知り、学び、定着させることだと感じました。習得するためには継続的な取り組みが必要で、これまでノートにまとめたメモを見返しつつ、改めてここに整理してみました。 仮説をどう作る？ 【仮説の構築】 まず、問題を明確にする（What）、問題箇所を特定する（Where）、原因を追求する（Why）、そして解決策を立てる（How）のプロセスを大切にしています。仮説を立てる際には、複数の可能性を網羅し、一つに決め打ちしないことを意識しています。 また、取り巻く環境を3C（Customer：市場や顧客、Competitor：競合、Company：自社）の視点で考え、自社の状況は4P（Product：製品、Price：価格、Place：場所、Promotion：販促手法）で検討することで、より具体的な分析が可能になります。 情報の取り方は？ 【データ収集】 既存のデータや一般に公開されている情報、パートナーの所持するデータを確認することから始め、さらにアンケートやインタビューなどで新たに情報を集める取り組みを行っています。誰に、どのように情報を収集するか、また比較できるデータを忘れずに取る点が重要だと意識しています。 どう考えを広げる？ 【仮説思考】 仮説とは、ある論点に対する一時的な答えです。結論や問題解決のための仮説を、知識を広げ多角的な視点から検討することで、説得力と行動の精度を高めることができます。思考実験や「なぜ？」を繰り返すなど、ロジックツリーを活用しながら多様な仮説を生み出し、常に発想を広げる努力が求められます。 仮説はどう検証？ 【仮説の検証】 仮説と検証はセットで考え、投資額や巻き込む人数、不確実性といった観点から必要な検証レベルを見極めます。初期段階で枠組みを設定し、定量・定性のデータを収集・分析することで、より客観性のある仮説の肉付けや再構築を行うようにしています。 市場をどう見る？ 【マーケティング・ミックスとその他の分析手法】 製品戦略、価格、流通、プロモーションのそれぞれの側面を4Pで検証することに加え、5Aカスタマージャーニーを活用して現代の顧客行動を捉えています。また、クロス集計分析を通して、全体の傾向や特徴、特異点を把握し、次の打ち手を考えるための洞察を得ることも重視しています。 実行にどう生かす？ 最終的には、これらのフレームワークや手法を日常的に活用することで、検証マインドを鍛え、チーム全体に浸透させる意識を持つことが、戦略の立案や実行に大きく寄与すると実感しました。

自分に余裕はあるか？ エンパワメント型リーダーシップを発揮するには、まず自分自身に時間的・精神的余裕を持つことが大切です。その上で、部下のスキルや経験はもちろん、価値観や性格を深く理解し、部下のモチベーションを引き出して自律的な行動を促す必要があります。 委任時のポイントは？ また、業務を委任する際には、部下が「分からない」「できない」「やりたくない」といった状態にあるかどうかを見極め、論理面だけでなく感情面にも配慮することが求められます。具体的かつ明確な目標や計画は、6W1Hなどの手法を用いて提示することで、効果的に伝えることができます。 仕事の適材適所は？ さらに、全ての仕事が誰にでも適しているわけではありません。遂行レベル、目標の難易度、不確実性、緊急度などを踏まえ、適材適所の配置を心がけることが重要です。 新制度で期待は？ 今年から人事制度が変更され、各メンバーにはより高い役割が期待されています。従来のように個々に役割と業務目標を示すだけでなく、個人ごとの期待役割に応じた目標設定と目線合わせが重視されるようになりました。このプロセスを通じて、メンバー間の相互理解を深めるとともに、主体性やモチベーションの向上が期待されています。 共創の時間は確保？ 目標設定では、管理者が一方的に指示するのではなく、方向性を示しながらメンバーと共に考える時間を確保することが鍵となります。この共創的なプロセスにより、メンバーは支援されている実感を得るとともに、不安や懸念も具体的に共有できるため、より実効性の高い目標設定とチーム全体のパフォーマンス向上につながります。 期待役割はどう？ 【第1段階：期待役割の明確化と共有】 各メンバーの期待役割を明確に定義し、個別面談を通じて組織の方向性と求める役割を丁寧に説明します。メンバーからのフィードバックを受けながら、初期の理解を確認することがポイントです。 共創目標は？ 【第2段階：共創的な目標設定】 期待役割に基づき、マネージャーが目標設定の方向性を提示し、メンバーと共に具体的な業務目標を検討するワークショップを実施します。メンバーの意見や懸念を反映し、6W1Hを意識した具体的かつ測定可能な目標を共に設定します。 合意形成はどう？ 【第3段階：目標の合意形成とフォローアップ計画】 設定された目標について最終確認と合意を行い、目標達成に必要なリソースや支援体制を整えます。また、定期的な進捗確認のためのミーティングスケジュールを組み、目標達成の過程で成長機会を明確にして継続的な対話を行う仕組みを整備します。

相手のやる気はどう引き出す？ 仕事を依頼する際は、相手がやる気になれるよう、相手の関心やモチベーションについて事前に把握し、任せる仕事がどのように自身の成長や目標実現に役立つかを明確に伝えることが大切です。大きなプロジェクトの一部を依頼する場合でも、その作業が全体の中でどのような位置づけにあるのか、目的が何であるのか、そして仕事を通してどのようなスキルが身につくのかを説明し、意味付けをするよう努めます。また、仕事の成果がどのように活かされたかというフィードバックや、プロジェクト終了時の感謝や労いの言葉は、相手にとって大きな励みとなります。 任せた後はどう見守る？ 仕事を任せた後は、責任感を持たせる一方で、丸投げにせず定期的に進捗や成果をフォローすることが求められます。問題が発生した際は、まず事態の収拾に努め、その後、なぜ問題が起こったのか、どのような行動が原因となったのかを多角的に分析します。この分析では「誰が」ではなく、「何が」「どのように」うまくいかなかったのかに着目し、具体的な改善策を一緒に考えることが重要です。振り返りを定期的に実施し、出来たこと・できなかったことの両面を本人自らの言葉で語ってもらい、次に活かせる気づきを得る機会とします。 リーダー経験はどう育つ？ 部署MBOプロジェクトにおいては、4～8年目のスタッフにリーダー経験を積んでもらうことが目的です。グループリーダーが主体となり、計画の立案から実行、評価、修正までを自ら行うことで、計画を自分の問題として捉え、仕事に対する責任を持つよう促します。定期的な振り返りの場では、計画通りに進んでいるか、逸脱している部分はないかを本人の言葉で確認し、必要に応じてどのように修正すべきかを一緒に考えます。また、経験を積んだスタッフをサポートメンバーとして配置し、相互に振り返りを行うことで、全体の成長を支援しています。 他部署連携はどう築く？ 一方、部署横断長期計画では、9年以上の経験を持つスタッフが他部署との協働プログラムに参加し、モチベーション向上を図っています。参加メンバーには、短い時間でも構わないので、他部署での経験や困難、工夫した点について語ってもらい、そこで感じたことや必要なサポートを共有してもらいます。これにより、相手が大切にしている考えや、どんな環境で力を発揮できるかを理解し、衛生要因や動機づけに基づいて、必要なインセンティブや支援の方法を考えます。普段の業務での様子や他者との関わり方を観察することで、一人ひとりの目標やモチベーションの源泉を見極め、次回以降の活動に活かせるようサポート体制を整えることも重要です。

何に気づけたの？ 出来ていたこと、出来ていなかったこと、修正が必要な点、新たに学んだことなどを通じ、多くの学びを得る機会となりました。クリティカルシンキングとは、フレームワークを活用して整理・分解・分析を行う思考技術と、クリティカルマインド、つまり「マインドセット」を指します。クリティカルの対象は自分自身や自分の思考に向けられるべきです。 何故問い続ける？ 主張には根拠が欠かせません。それを明確かつ具体的にするために、問いかけ続ける姿勢が重要です。また、「今、答えを出すべき問い」が何であるかを明確に具体化したら、それを意識して押さえ続け、共有することが大切です。物事を俯瞰的かつ客観的に捉えるためには、「視点・視座・視野」の3つの視を意識し、思考を深める、広げる問いから始めることが必要です。さらに、「人の思考は誘導されやすい」という側面を考慮し、無意識の制約や偏りを避けるためにも、客観性とフラットな視点を意識することが求められます。 何を課題と見る？ 特に仕事においては、この思考法が多様なシーンで活用できます。例えば、メールや資料作成、調査・分析、プロジェクトマネジメント、コミュニケーションなどにおいて役立ちます。顧客の課題解決においては、顧客の意図する課題や解決策が必ずしも根本的な解決に繋がるとは限りません。そのため、顧客の潜在ニーズを明らかにし、「何を課題と捉えるべきか？」から議論を始めることが重要です。Issueが明確化されたら、それを意識して押さえ続け、整理・分解・分析には学んだフレームワークを活用します。また、対策や解決策を多面的に洗い出し、それぞれの根拠を導き出すことが求められます。 伝え方はどう？ 視覚的にわかりやすい資料作成も大切で、誰にでも理解しやすいように心がけます。説明のポイントは相手の立場に応じて柔軟に変えるべきです。 どう問いを考える？ クリティカルシンキングに関しては、まだ完全に体得したとは言えませんが、意識的に行動できるようになってきました。例えば、注意が逸れている際に即座に対応するのではなく、一歩引いて冷静に問いを考えることを心掛けています。反復トレーニングを通じて、効率的かつ無駄なく活用できるレベルに達するために、意識を維持することが重要です。 どう知識を更新？ 加えて、知的好奇心を刺激するために、積極的に読書やオンライントレーニングに取り組み、多くの知識を吸収しています。「インプット⇒アウトプット⇒フィードバック⇒振り返り」のプロセスを繰り返し、知識やスキルの更新を続けたいと考えています。

捨てる判断が重要な理由は？ 自身の職場では「捨てる」判断が関係者から賛成を得やすいパターンがあり、それは大半が「自分も面倒臭い、無駄だと思っていたことがなくなる時」です。反対に反発を受けやすいのは、新しいことを始めるために古いことを捨てる時で、「新しいことの方が工数が多く面倒そうだ」と感じる場合が多いです。これはどこの職場でもある程度パターン化されており、傾向が見えやすいと思います。 お試し期間の意義とは？ 現在の職場では、新規プランを継続するかを検討するために「お試し期間」を設け、関係者からヒアリングを行いつつ、時にはあっさりと「捨てる」決断もしています。これは十分なリソースがあるからこそ実現できることですが、リソースの有無に関わらず、「捨てる」際の指標を明確にすることが重要だと感じました。 整理整頓で気づいた問題点は？ 日常的に「整理（整頓）」することは習慣化できていますが、整理整頓の選択肢として「捨てる」ということは無意識的に除外していることに気付きました。それは、ブランドの事例のように中途半端な状態に陥らないかという点を危惧しているからです。トレードオフ関係の有無といった要素の洗い出しが十分に行えていないことや、自分の判断に自信がないことが根底にあるのではないかと考えています。難しい判断であるからこそ、関係者の納得感を得るために「捨てた場合」だけでなく、「捨てなかった場合」も含め、あらゆる方向から検討が必要です。それに加え、スピード感を意識しながら実行できるようになりたいと感じています。 技術伝承の課題はどう克服する？ サービス技術の伝承は大別して、①ある程度マニュアル化されているもの、②経験者から教わるものの2種類があります。後者が圧倒的に多く、昔からの慣例に縛られることが多いため、「捨てる」判断が特に難しいです。そんな時に力を発揮するのは「時間」です。特に私たちの現場では「残された時間」や「安全の観点」は絶対に他のものとトレードオフの関係にならないということも今回、言語化・明確化できたことは収穫です。 過去の業務態度に学びはある？ 過去の業務態度を思い返すと多数のプロジェクトが動いていた際には、目まぐるしい日々の中でROI（費用対効果）検討の「時間配分1％あたりの利益率の算出」といった表作成に時間を割くことは難しく、余裕も感じていませんでした。振り返ると、工数管理は実施していたものの、ざっくりしたプランニングであったため無駄な工数が発生していたり、リードタイムをさらに短く設定することが可能な部分も多かったと反省しています。

現在地とゴールは？ これまで一週間ごとに学んできたフレームワークや概念が次第に結びつき、戦略思考の全体像が見えてきたと感じました。全体像を捉える過程では、まず自分の「現在地」を正確に把握し、目指すべき「ゴール」を明確に設定することが重要だと理解しました。 取捨選択の意義は？ ゴールへの道筋では、学んだ差別化の手法を活用し、何を行い何を捨てるかという取捨選択が不可欠です。これらの判断やプロセスの根底には、市場の動向や事業の経済性―具体的には規模の経済性、範囲の経済性、ネットワーク経済性といった要素―を捉える視点があることを再認識しました。複数のフレームワークを駆使することで、一連の流れがより明確に整理されると感じています。 市場メカニズムは？ また、市場のメカニズムを理解することは、競争の力学や自社の強み、そして新規参入の際の機会や障壁といった辺りについて、深い洞察を得る上で非常に意義あるものでした。こうした知識は、戦略立案の際の差別化や取捨選択の判断、さらには最終的なゴール設定に対しても、客観的で効果的な意思決定を下すための基盤となります。 技術は手段か？ 一方で、エンジニアとして身につける技術や知識は、目的そのものではなく、ビジネスで何を成し遂げるかという目標に沿って活用するための「手段」に過ぎないと痛感しました。技術的に正しい選択が必ずしもビジネスとして最適とは限らず、市場環境や利用可能な資源という文脈の中でその真価が引き出されるのだと感じます。 技術と目的の調和は？ 今後は、「技術はあくまで手段である」という視点を持ちつつ、利益創出やコスト最適化などのビジネス上の目的と技術的取り組みとのバランスを意識していきたいと思います。エンジニアとして専門性を高めるために、さらなる技術習得や知識の深化に努め、多様なフレームワークを駆使して問題解決や価値創造に寄与できるよう、着実に「手札」を増やしていきます。 利益構造の理解は？ また、自社の利益構造や業界全体の動向、市場のメカニズムをより深く分析することで、技術や知識がどの場面で最大の効果を発揮できるかを見極め、その「ビジネスの文脈」を正確に理解していくことも大切であると感じました。 学びをどう活かす？ これらの学びを基に、具体的なビジネス課題や目指すべきゴールに対して、最適な技術と知識を適切なタイミングで選択し、実際の行動に移すことで、事業に主体的に貢献していけると確信しています。

仮説の意義は何？ 仮説とは、ある論点に対する一時的な答えであり、課題解決のプロセスではまず「what（課題の特定）」を行い、その後「where（どこに問題があるか）」を考えることになります。 問題点はどこ？ どこに問題があるかを検討する際、ポイントは以下の２点です。まず、必ず複数の仮説を立て、いずれかに固執しないようにします。次に、各仮説に網羅性を持たせることが重要です。今回の学びでは、例えば「レッスン内容」「レッスン代金」「立地や日時」「販促方法」といったサービスの各要素をあらゆる角度から洗い出すイメージでした。また、3Cや4Pといったフレームワークに触れることで新たな視点を得ることができました。 仮説の種類は？ さらに、仮説には主に２種類があると学びました。ひとつは、ターゲット層の拡大などの結論に関する仮説、もうひとつは問題の原因や解決策を具体的に検討する問題解決の仮説です。後者は「where:問題の箇所を仮定する」「why:その原因を推測する」「how:解決方法を検討する」という順序で考え、筋道を立てる手法でした。 アンケート結果は？ 社内で実施する教育後のアンケートでは、解答直後にアプリが提示する円グラフから、何が問題か（what）の部分を大まかに把握することができます。その後、回答者の属性や状況を踏まえ、できるだけ網羅的に「where」を洗い出すために仮説を検討します。4Pの観点では、教育内容、コスト（ここでは時間や労力）、実施方法や時間配分、連絡手段などを考慮した仮説となります。 事前整理の効果は？ このように事前に分析の視点を整理しておくことで、設問作成もスムーズに進められ、必要なデータを最初から集めやすくなると感じました。 結論仮説の重要性は？ また、業務で用いている仮説の中では、特に結論に関する仮説が重要であると改めて実感しました。直近で実施する意識調査の分析にあたっては、複数の結論の仮説を立て、その理由を深く考えた上で、使用するデータ項目を決定し、最終的に対策案を立案する流れを実践する予定です。最終提出前には、自分の仮説が他の仮説と矛盾しないかも確認し、他者の視点を意識することで、更なる精度向上を目指したいと思います。 実践活用はどう？ また、6月に実施する教育後アンケートでは、これまでの気づきを反映し、より実践的な思考ツールとして活用できるよう努めていきたいと考えています。

データ比較はどう進める？ 分析の基本原則は「比較」であり、まずはデータを比較する目的に立ち返ることが大切だと感じました。データ収集の前に仮説を設定し、その仮説を検証していくプロセスの中で、データをどのように加工して示すかという点が今回の学びのポイントでした。加工の視点としては、大きく代表値と散らばりの２つに分けられ、代表値には単純平均、加重平均、幾何平均、中央値があること、そして散らばりについては標準偏差で表現されることを学びました。 外れ値の対応はどうする？ 今までは単純平均しか扱ったことがなく、重みを考慮した平均やべき乗を利用した手法は初めて触れる内容でした。また、平均値だけでは捉えきれない外れ値に対しては中央値を用いることで対応する方法がある点も新鮮でした。標準偏差については、なぜルートがつくのかという計算過程が理解でき、正規分布の場合にデータの約95％が±２個分の範囲に収まるという納得感を得ることができました。これまで平均を取るだけで思考が止まってしまっていた部分を、散らばりの視点からデータ活用の具体的なイメージに結び付けることができました。 移住データで何が見える？ また、人口減少対策において活用される移住者データを分析することへの関心が高まりました。各市町村の移住者データを様々な属性で分析し、特に年齢や家族構成の散らばりを調べることで、どの施策に注力すべきかを推測するひとつの手法となり得ると感じています。現状、移住促進施策はUターン促進とIターン促進の大別がなされており、例えばUターンでは地元を想う集まりの取り組みを強化し、Iターンではボランティアや副業などにより継続的な関わりを持つ関係人口への支援を強化するという方針です。こうした大まかな区分に加え、より具体的な属性の分析が進むことで、移住理由を数値的に捉え、具体的な施策検討に役立てることができそうです。 今後の分析計画は？ 今後は、所管部署に対して詳細な個別データの入手が可能かどうか問い合わせる予定です。データが手に入れば、エクセルを用いた分析に取り組みたいと思っています。特に県全体と沿岸地域の違いを明らかにすることで、一緒に施策を進める市町村の担当者や移住コーディネーターの方々の取り組みにも影響を与えられるのではないかと感じています。5月20日（火）に、所管部署の担当者が意見交換に来訪する予定のため、その際にデータ入手の依頼を進めるつもりです。

比較の価値って何？ 「分析の基本は比較」という視点を再認識しました。自分と他者、自分がありたい姿、そして現在の自分を丁寧に比較することが、より深い洞察へとつながると実感しています。また、学習においては一夜漬けややっつけ仕事ではなく、たとえ1日5分の復習でも習慣として続けることが重要だと痛感しました。特に、ビジネスの現場における影響度を考えると、その積み重ねが大切だと考えています。 原因の探し方は？ 分析のプロセスでは、結果だけでなく原因を深く掘り下げる姿勢が必要です。数字に裏付けられたストーリーを構築するためには、飛びつかず、しっかりと要素を分解して検証することが求められます。やみくもな対応では、納得感や信用を得るのは難しいと感じました。 課題はどこにある？ まず、フレームワークなどの問題解決の手法については、理解しているつもりでも実際の問題に直面すると活用できていない部分が浮き彫りになりました。たまたま効率化には成功したものの、その他の面では十分に実践できておらず、今後、時間のかかる業務のプロセス改善に取り組む必要があると考えています。 新知識はどう活かす？ また、ABテストといった新たな知識の習得ができた点は大きな収穫でした。勉強の習慣化に向け、意識的な時間確保と無駄時間の削減に努め、受講者のコメントからも自分の表現不足を認識する機会となりました。講座終了後は、講師の授業や動画、受講者の意見を総復習し、理解をさらに深めるつもりです。 図解で見やすく？ さらに、シンプルながらも資料に図を取り入れることで、情報を視覚的に整理する試みも始めています。作成技術は向上途上ですが、引き続き動画などでスキルアップを目指していきたいと思います。 仮説の不足は？ 一方で、学び続ける意欲はあるものの、仮説を作成する基礎知識が不足しているため、仮説の質や数が十分でなく、次につなげることが難しいと感じました。仕事におけるレアケースの振り返りや因果関係の検討が、これからの課題であると考えています。結果だけに注目するのではなく、その背後にある原因を明らかにすることがポイントとなります。 本質をどう捉える？ 今回の学びで特に印象に残ったのは、「目に見えるものにすぐ飛びつかない」という点です。大切な要素は必ずしも目に見える形で現れるわけではないという教訓を、今後の業務にも活かしていきたいと思います。

誰に差別化すべき？ 差別化について考える際、「誰に対して差別化を行うのか」を明確にすることが重要です。多くの人が、「差別化 = 競合他社との差別化」と考えがちですが、ビジネスにおける戦略は単なる競合への対抗ではなく、顧客に自社を選んでもらうためのものである必要があります。そのため、自社のターゲット層をしっかりと特定し、その層に響く差別化の施策を考える必要があります。 他業界も見るべき？ 差別化の施策を考える際には、他業界にも目を向けることが大切です。つい自社と競合他社だけにフォーカスしがちですが、異業種の企業も顧客の選択肢となることがあります。そのため、業界を超えた競合を把握し、差別化に取り組むことが求められます。 施策は実行可能？ また、施策の実現可能性と模倣困難性も重視すべきです。どれだけ優れたアイディアでも、企業のリソースやスキルで実現できなければ意味がありません。また、簡単に真似されてしまうような施策では効果が薄いです。そのため、自社で実行可能であり、かつ他社が容易に真似できない施策を考え続けることが重要です。 戦略の見直しは？ 我々の会社は、かつて業界内で優位性を保っていましたが、競合製品の普及や低価格化の流れによってその優位性が失われつつあります。VRIO分析を行った結果、競争劣位か競争均衡のレベルに留まっていることが分かり、新たな戦略を考える必要があります。社内では、製品開発のアイディアを全社員から募るシステムを活用して、競合他社の製品情報や顧客のニーズを把握し、差別化のアイディアを積極的に提案していきたいと考えています。 競合はどう捉える？ さらに、私が携わるオウンドメディアの運営でも、多様な企業が同じテーマでメディアを展開しています。そのため、競合となり得るメディアをしっかりリサーチし、差別化を図る必要があります。特に、顧客の疑問を解決する専門知識や、実際の製品使用による課題解決の事例紹介を強みとして生かしていきたいです。 常に考え続ける？ 差別化のアイディアを即座に出すのは難しいと感じますが、考え続け、アウトプットを続けることでスキルは育つと信じています。小さなアイディアでも思いついたら積極的に発言し、フィードバックを得ることでより良い施策にしていきたいと考えています。他人と意見を交わしながら考えることを習慣化し、個人の成長と共に会社の成長に貢献していきます。

リーダーの要素は何か？ 「リーダーとは、～～な人である」の「～～」に当てはまる言葉を考え出すことで、自分がリーダーに必要だと考える要素を言語化することができました。「なぜこの人はリーダーシップがあるのか？」を考察する際、行動、能力、意識の3つの要素に分類してみると、この3つが揃うことが重要であると説明できると感じました。これらの要素は互いに影響し合うものだと考えます。 行動と意識はどう連動する？ 行動については、ビジョンを示したり、夢を語ったりするような行動は、「こうしたい」という自分の欲求から引き起こされ、この欲求は「意識」と強く関係しています。能力とは、たとえば決断したり、説得したりするスキルのことですが、これは後から磨くことが可能です。行動を続けることで学び、さらに能力を向上させることができます。さらに、意識が強ければスキルを磨くモチベーションも続き、能力は行動や意識と密接に連動しています。意識とは、たとえば熱心さや明るさ、オープンであること、度量の広さといった特徴を持っていますが、これらは生まれつきのものと思われがちです。しかし、日々の行動を通じて習慣化されるため、行動と強く連動します。 リーダーシップをどう身に付ける？ 「どうしたらリーダーシップを身につけられるか？」という相談に対しては、行動、能力、意識の3つの要素を使って解説し、現時点での自分の強みやこれから磨きたい部分を中心に対話ができると思います。また、新しいメンバーとのコミュニケーションにおいては、仕事の目的と完成形を確認する（What）、期限を確認する（When）、方法を考える（How）、そして最適な進め方を対話で引き出すことが重要です。さらにこの仕事を通じて得られる良いことに関しても一緒に話し合い、本人の「Want」を引き出すことが重要ではないかと感じました。このような対話を通じて深い理解と納得を得ることが重要です。 対話の重要性とは？ 「頭合わせ」を怠らず、対話によって丁寧に進めることが、効果的なリーダーシップにつながると考えます。そのためには、1対1の対話を必要に応じて定期的に設定することも意識しています。特に新メンバーには、考えを共有し、どこまで理解しているかを確認することが求められます。このようにメンバーに自身の考えを表明し、行動を通じて示していくことが、自らのリーダーシップの深化につながると考えています。